人力资源管理第1讲人力资源管理总论.pptx

《人力资源管理第1讲人力资源管理总论.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理第1讲人力资源管理总论.pptx（74页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、Human Resource Management,人力资源管理,2,本课程主要内容,第1讲 人力资源管理总论第2讲 人力资源规划第3讲 组织结构与工作分析第4讲 人力资源获取与测评第5讲 人力资源培训与发展第6讲 人力资源绩效考核与绩效管理第7讲 人力资源薪酬与福利第8讲 战略性人力资源管理第9讲 期末考核,第1讲 人力资源管理总论,对应教材：姚裕群 主编人力资源开发与管理概论高等教育出版社2011年6月第3版,人力资源管理课程讲义,4,本讲主要内容,第一节 绪论（对应教材 第1章）,第二节 人力资源分析（第2-3-4章）(个体、经济、社会),第三节 人力资源管理概述（第9章）,5,第一节

2、绪论,一、人力资源基本范畴二、人力资源结构分析三、人力资源思想的发展四、人力资源开发与管理环境五、人力资源的作用,6,第一节 绪论,一、人力资源基本范畴（一）生产要素理论中的人力资源,资源：生产过程中所使用的各种投入要素,经济学中生产要素理论的主要四阶段：,理论上讲，人力资源的概念应当包括劳动、企业家、知识三种生产要素。,7,第一节 绪论,8,第一节 绪论,一、人力资源基本范畴（二）人力资源的概念、特点及运动过程,1、人力资源的概念 是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。,人口资源、人力资源、劳动力资源及人才资源四者数量关系,9,

3、第一节 绪论,一个社会的人力资源，由下列8个部分构成：（1）“适龄就业人口”。（2）“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。（3）“老年劳动者”或“老年就业人口”。这三部分人，构成“就业人口”总体。（4）“求业人口”。它与前三部分一起，构成“经济活动人口”。（5）劳动年龄内的“就学人口”。（6）劳动年龄内的“家务劳动人口”。（7）“军队服役人口”。（8）劳动年龄内的“其他人口”。,一、人力资源基本范畴（二）人力资源的概念、特点及运动过程,10,第一节 绪论,2、人力资源的内涵（管理视角）,质量,能力,微观,未来,数量,当前,宏观,人,人力资源,1、人力资源既可以指具体的人，也可以指一种以人为载体

4、的能力2、包括宏观层面（一个国家或一个经济体）和微观层面（企业组织）的含义3、包括现实的人力资源以及潜在的、未来的人力资源4、重点在于质量而不是数量,11,第一节 绪论,一、人力资源基本范畴（二）人力资源的概念、特点及运动过程,3、人力资源的特点（1）人力资源的基本特点 包括生物性和社会性两个方面。生物性是最基本的特点。（2）人力资源的资源特点 包括智能性、个体差异性、时效性、再生性和资本性。（3）人力资源的主体特点 包括动力性、自我选择性和非经济性。4、人力资源运动 人力资源运动有个四环节，包括生产（形成）、发掘、配置、使用环节。,12,课程互动：你属于哪一类人才？,深夜，由车站步行20分钟

5、回家，家人已沉睡，门和窗都上了锁，敲门敲窗均无回应，要爬窗进去也不太可能，偏偏手机又没电了，要想打电话，就必须原路返回公交车站去打公用电话。犹豫之间，站在楼下观望了一阵，见二楼的窗口似乎有一丝亮光。如果是你遇到了这样的事，你会怎么做？想办法弄坏门或窗的锁，或用铁丝之类的想办法把门打开 脱下鞋子扔向二楼 返回车站打电话 干脆到酒吧去喝一杯，看那里能不能打电话，不行就喝到天亮 拼命地敲门和窗,13,属于具有一技之长型。你有专业知识，可提升素质，在工作中容易出人头地。,14,属于勇于挑战型，你具有创业精神。,15,属于企业人才型，你重视人际关系和团队工作，认为应该与企业共存共荣。,16,属于运动型人

6、才，你重视新点子，偶尔会去冒险。,17,你缺乏领导才干，总是以一种方法重复同几件事情。,第一节 绪论,二、人力资源结构分析,18,自然结构,社会结构,经济结构,年龄结构,性别结构,教育结构,职业结构,产业结构,地区结构,城乡结构,第一节 绪论,三、人力资源思想的发展（一）人力资源管理思想的演进,19,1、传统劳动管理时期2、泰罗制科学管理时期3、人际关系与行为科学管理时期4、新人际关系与泛人力资源管理时期5、人力资源开发利用管理时期,西方的人力资源管理发展简史,中国的人力资源管理发展简史,20,第一节 绪论,三、人力资源思想的发展（一）人力资源管理思想的演进,西方的人力资源管理发展简史,21,

7、第一节 绪论,三、人力资源思想的发展（一）人力资源管理思想的演进,中国的人力资源管理发展简史,第一节 绪论,三、人力资源思想的发展（二）现代人力资源开发与管理基本特征,22,结果的效益性,第一节 绪论,四、人力资源开发与管理环境（一）宏观环境,23,按照PEST分析法，宏观大环境因素分为：,第一节 绪论,四、人力资源开发与管理环境,24,（二）微观环境,市场环境,组织内部环境,完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场,其变化对经济体系中的所有企业均产生影响,主要影响单个企业或单个行业的经营条件,第一节 绪论,25,第一节 绪论,五、人力资源的作用（一）基本作用,1、人力资源是具有推动作

8、用的特殊资源2、人力资源是经济增长的主要动力,（二）现实作用,（一）有利于把人的压力转化为财富（二）适应经济全球化的要求（三）塑造现代劳动者（四）塑造现代组织（五）为中国经济的进一步腾飞提供保证,26,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实证研究,1、惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见图）。,27,同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）人力

9、资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47的增长。,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实证研究,28,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,2、美国康奈尔大学的Patrick M.wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实证研究,29,Patrick M.wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和

10、角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实证研究,30,能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动,3、美国斯坦福大学的教授在其所著的经理人员获得的竞争优势一书中，列举了经过文献研究和实际调查所获得的能够提高 一家企业的竞争优势的16种人力资源管理实践活动。,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实证研究,趣味人力资源开发与管理,1、用6根火柴棒，如何组成4个等边三角形？,2、甲比乙高2厘米，过了一年，却比乙矮了2厘米，为什么？,因为甲没有乙长得快。在这一年的时间里，假设甲增长了2厘米，而乙增长了4厘米。启示：在管理决策中要重视那些变化的因素，变化的因素是

11、影响企业未来的关键要素。,趣味人力资源开发与管理,你看到的是一个乐器演奏家还是一个女孩的脸？,如果以白色为背景色，看到的黑色轮廓就是一位音乐演奏家；而当以黑色为背景时，由黑色所隔离成的右方的白色就呈现为一张女孩的脸。启示：社会科学是描述性科学，不同的环境、不同的范围、不同的观察是较，可能会出现不同的认识。,33,本讲主要内容,第一节 绪论（对应教材 第1章）,第二节 人力资源分析（第2-3-4章）(个体、经济、社会),第三节 人力资源管理概述（第9章）,34,第二节 人力资源分析（第2-3-4章）(个体、经济、社会),一、人力资源个体分析（一）人的劳动能力（二）人的个性人格（三）人的行为链条（

12、四）人的价值观念二、人力资源经济分析三、人力资源社会分析,（五）人力资源的复杂性,一、人力资源个体分析,35,（一）人的劳动能力,能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。,心理能力即从事那些心理活动所需要的能力。,多维智力包括认知智力、社会智力、情绪智力和文化智力四类,一、人力资源个体分析,36,（一）人的劳动能力,算术语言能力知觉速度归纳推理演绎推理空间视知觉记忆力,心理能力维度,一、人力资源个体分析,37,（一）人的劳动能力,多维智力：认知智力、社会智力、情绪智力和文化智力,文化智力是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力，由Christopher Earley和E

13、laine Mosakowski提出，发表在哈佛商业评论2004年10月刊上。文化智力是一种能够理解并适应不同文化的能力。,情绪智力的概念是由美国耶鲁大学的萨洛维(Salove)和新罕布什尔大学的玛依尔(Mayer)提出的，是指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力”。,社会智力是指了解自己和了解周围环境（包括你周围的人，你周围的事物等等）的能力,认知能力是指人脑加工、储存和提取信息的能力，即人们对事物的构成、性能与他物的关系、发展的动力、发展方向以及基本规律的把握能力。,一、人力资源个体分析,38,（一）人的劳动能力,人力资源劳动能力要素结构,体 力

14、,能 力,知识,技能,一般能力,特殊能力,职业能力,一般知识,专业理论,工作知识,操作技能,动作技能,心智技能,基本运动能力,劳动负荷能力,消除疲劳能力,一、人力资源个体分析,39,（二）人的个性人格,个性即一个人不同于他人的“脾气秉性”个性就是个体经常地、稳定地表现出来的心理特征（如性格、兴趣、气质等）的总和。西方心理学把这一范畴称为“人格”。,个性人格与人力资源首先，人们个性中的性格、兴趣、气质等，制约着人们职业种类和就业单位的选择。其次，在一定的岗位上，由于人的个性不同，其资源运用效果也大不一样。,1、个性人格范畴,一、人力资源个体分析,40,（二）人的个性人格,2、人格学说,阿尔波特的

15、理论和卡特尔的16种人格因素（16PF）理论,多血质胆汁质黏液质抑郁质,（1）亲和性,（2）可靠性,（3）外向性,（4）情绪稳定性,（5）经验的开放性,一、人力资源个体分析,41,（二）人的个性人格,3、情感学说,情感学说,情感，也称情绪，是人们对待客观事物的态度体验（或感受）以及相应的行为反应。,情感包含自信心、需要与动机、耐冲击力以及情绪稳定性。,（1）对自身情绪的体察；（2）对自身情绪的把握；（3）对他人情绪的认识；（4）对人际关系的把握；（5）对于自身的要求和激励。,一、人力资源个体分析,42,（二）人的个性人格,4、人格与工作的匹配,人职匹配理论主要包括以下内容：,一、人力资源个体分

16、析,43,（三）人的行为链条,中心内容：行为链条及人的需求、动机和行为分析,按照行为科学家的研究，人的行为由动机引起，动机又由人的需要决定。这就形成了“需要动机行为”这样一个链条。,马斯洛“需要”层次理论,麦克利兰的成就需要理论,动机,行为,个人因素环境因素文化因素情景因素,一、人力资源个体分析,44,（四）人的价值观念,中心内容：基本价值观及工作价值观,价值是指对个人有用的或重要的东西；价值观则是人们对事物的基本理念和看法。,职业价值观,基本价值观,理论型；经济型；艺术型；社交型；权力型；宗教型。,独立经营型；经济型；支配型；自尊型；自我实现型；志愿型；家庭中心型；才能型；自由型。,45,第

17、二节 人力资源分析（第2-3-4章）(个体、经济、社会),一、人力资源个体分析二、人力资源经济分析（一）人力资源的数量与质量（二）人力资源的投资与效益（三）人力资源的供给与需求三、人力资源社会分析,二、人力资源经济分析,46,（一）人力资源的数量与质量,中心内容：人力资源数量、质量的概念、内容及其影响因素,一般来说，人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代作用较差，甚至不能替代。,总量=数量*质量,1、人口总量及其在生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移,1、遗传先天因素2、营养因素3、教育培训因素4、人力资本投资因素5、主观能动性因素,能力质量精神质量,二、人力资源经济分析,47,

18、（二）人力资源的投资与效益,中心内容：人力资源投资对象、投资项目分析及投资收益,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化的资本。,48,从企业经营价值链看人力资源的价值性（下图）。,二、人力资源经济分析,二、人力资源经济分析,49,（三）人力资源的供给与需求,中心内容：人力资源供给、需求及其影响因素,需求,供给,微观供给,宏观供给,微观需求,宏观需求,影响因素：工资水平劳动参与率劳动时间人力资源流动,影响因素：从理论上讲，人力资源需求是一种派生需求，也称为“引致需

19、求”，它是由人的消费所引起、所派生出来的。,人力资源供求关系,供过于求,供不应求,供求平衡,50,第二节 人力资源分析（第2-3-4章）(个体、经济、社会),一、人力资源个体分析二、人力资源经济分析三、人力资源社会分析（省略不讲）（一）人力资源的社会权益（二）人力资源与组织（三）社会体制与政府,51,本讲主要内容,第一节 绪论（对应教材 第1章）,第二节 人力资源分析（第2-3-4章）(个体、经济、社会),第三节 人力资源管理概述（第9章）,52,第三节 人力资源管理概述（第9章）,一、人力资源管理的概念、特征与主要活动（一）概念（二）特征（三）主要活动二、人力资源管理的基本原理三、人力资源管

20、理关于人性的假设（人本管理）四、微观人力资源管理的发展趋势,53,人力资源管理：组织运用现代科学方法和管理理论，不断 地获取组织所需的人力资源，并对其进行整合、激励、调控，以实现组织目标的过程。两个维度：1、对人力资源外在要素量的管理 2、对人力资源内在要素质的管理,一、人力资源管理的概念、特征与主要活动,方法理论,组织目标,整合,激励,调控,（一）概念,54,一、人力资源管理的概念、特征与主要活动,（二）特征,1、现代人力资源管理活动囊括了组织人力资源经济活动的全过程，是对传统的组织人事管理的提升与更新。（参见教材表1）,2、在企业价值链分析中，属于重要的支持性活动。,55,一、人力资源管理

21、的概念、特征与主要活动,（二）特征,企业价值链分析法,56,一、人力资源管理的概念、特征与主要活动,（三）主要活动,微观企业人力资源管理系统,选,育,用,留,57,二、人力资源管理的基本原理,公开竞争原理,同素异构原理,动态适应原理,协调优化原理,能岗匹配原理,激励强化原理,58,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,复杂人假设（权变管理理论）,以工作的合理安排满足其需求,以社会承认满足其需求,以金钱满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（Y理论）,人性假设理论,三、人力资源管理关于人性的假设（人本管理）,5

22、9,（一）“经济人”假设（X理论）,1.提出：19世纪末，“科学管理”的代表人物泰勒把亚当斯密的“经济人”观点引入管理学。2.经济人特点：人具有惰性，尽可能逃避工作；人生来就缺乏进取心，宁愿被别人指挥；个人目标与组织目标是冲突的，必须用强制、惩罚等办法，才能保证其为组织目标工作；多数人工作是为了获得经济报酬，不愿意承担责任。3.管理方式：导致严密的控制和监督式管理，采取“任务管理”方式，“胡萝卜加大棒”激励,60,（二）“社会人”假设：,1.提出：上世纪20-30年代，美国哈佛大学教授梅奥提出。2.社会人特点：人愿意工作，愿为他人或群体做贡献；人的主导动机是社会需求，工作是为了满足社会性需要，

23、即良好的人际关系；工作积极性取决于家庭、社会生活以及企业中的人际关系；非正式组织对员工的影响要大于物质激励；员工的工作效率与其社会需求的被满足程度正相关。3.管理方式：“参与型管理”，就是让员工在不同程度上参加组织决策的研究和讨论。,61,（三）“自我实现人”假设（Y理论）,1.提出：美国著名心理学家马斯洛提出。2.自我实现人特点：人并不厌恶工作，工作是人的基本需要的一部分；正常情况下，人们愿意主动承担责任；人们在执行任务时能够自我指导控制，控制和惩罚不是实现组织目标的最佳方法；大多数人都具有想象力、理解力和创造力；激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等高层次需要。3.管理方

24、式：管理人员充当“采访者”的角色，创造适宜的工作环境和工作条件内、外两种激励方式并行，尤其注重内在奖励。,62,（四）“复杂人”假设（超Y理论）,1.提出：20世纪70 年代初，美国管理心理学家约翰莫尔斯（John.J.Morse）和杰伊洛希（Jay.W.Lorscn）提出.2.复杂人特点：人的需要是多种多样的，环境、时间、地点不同，需求也不同；同一时间内人的各种需要和动机，会发生相互作用形成错综复杂的动机模式；人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此新的需要和动机会不断出现；一个人在不同的单位或同一单位的不同部门工作，产生的需要不同，人是否愿意为组织目标作贡献，取决于他自身需求状况及其与

25、组织间的相互关系。3.管理方式：人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，不可能有一套适合于任何时代、任何人的普遍行之有效的管理方法。,63,（五）Z理论,1.提出：Z理论是X理论、Y理论的结合，由美籍日裔学者威廉大内于1981年在Z理论一书中提出。2.管理方式：对组织成员采取人性化管理，但又不一味屈从人情；给员工以长期雇佣的保障，但又不完全是终身雇佣。所以，从某种意义上说，Z理论是X理论和Y理论的综合。,X理论,Y理论,Z理论,Z理论,Z理论,Z理论,64,人性的正态分布模型,65,基于人性假设的人力资源管理的四大机制,牵引机制拉力,通过明确组织对员工的期望和要求，使员

26、工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织对员工的行为期望和绩效期望。牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系(创新或以客户为中心）职位说明书与任职资格标准KPI指标体系 培训开发体系,激励机制推力,激励的本质是指员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬激励体系职业生涯管理与升迁异动制度分权与授

27、权系统,约束机制控制力,所谓约束机制，是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求。它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：以KPI指标为核心的绩效考核体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范,竞争与淘汰机制压力,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：竞聘上岗制度末位淘汰制度

28、,70,四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合,人力资源价值链管理，使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制能够相互整合，使四大人力资源管理机制能够形成为一个有机的整体。,71,人本管理，是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理。,人本管理基本模式,自我动力,超我动力,人本管理,报酬激励成就激励机会激励,事业理想企业宗旨企业精神企业文化,三、人力资源管理关于人性的假设（人本管理）,72,人本管理的五个主要层次,研究人本管理的管理学家认为，人本管理在管理实践中有不同的形态，并且这种形态具有层次性。目前，较为普遍的是把人本管理分为五个层次，它们分别是：情感沟通管理员工参与管理员工自主管理人才开发管理企业文化管理,员工工作能力的提高主要通过三个途径：(1)工作中学习;(2)交流中学习;(3)学习中提升。,四、微观人力资源管理的发展趋势,73,74,结 束,再见,