培训与开发课件.pptx

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1、培训与开发,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源所刘颖博士,2023/4/27,2,人力资源培训与开发的概念,Noe(1999):培训是指公司有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。广义上的培训：创造智力资本的途径高级杠杆培训 Goldstein&Ford(2001):培训是一种系统地获得技能，概念和态度的方法，这种获得可以在另外一个情境下变为绩效提高。,3,1,2023/4/27,3,培训的作用,组织绩效,员工绩效,员工的KSA,员工培训,2023/4/27,4,培训与开发的重要性,相关的研究统计数字培训帮助公司对付竞争性挑战培训与开发在人力资源管理中的重要地位教育和培训的投资与生

2、产率的提高密切相关,影响员工敬业度的因素-BlessingWhite 2008年度报告,从重视知识体系向提升胜任能力演化,中国管理培训面临的两个新趋势,培训部门在组织中的现实定位,人力资源下属部门或下设岗位培训部培训与发展部教育培训中心学校与发展部组织（与人员）发展部企业大学（学院）,2023/4/27,8,要求了解行业知识，应用计算机能力，数据分析能力，研究能力,开发角色（项目设计者，培训教材开发者，评价者）,分析评估角色（研究者，需求分析家，评估者）,了解成人教育的特点；具有信息反馈，写作，应用电子系统，和设定目标的能力,专业培训人员角色与能力要求,2023/4/27,9,行政管理者角色,

3、指导教师,战略角色,（管理者，市场营销人员，变革顾问，职业咨询师）,精通职业生涯设计与发展理论，培训与开发理论，具有一定的经营理念，管理能力，计算机应用能力,了解成人教育原则，具有一定的讲授，指导，反馈，应用电子设备和组织团队的能力,应用计算机能力，选择和确定所需设施能力，进行成本收益分析，项目管理，档案管理的能力,专业培训人员角色与能力要求,2023/4/27,10,培训人员参与的具体工作(一）,需求分析和诊断确定适当的培训方法计划制定与实施准备资料和资源管理内部资源个体发展计划和讨论工作/绩效相关培训,2023/4/27,11,培训人员参与的具体工作（二）,进行课堂培训建立群体和组织培训研

4、究管理同领导和客户的关系管理培训和发展职能职业的自我发展,2023/4/27,12,5,6,1,2,3,4,学习型组织的要求,培训面临的挑战,工作人员的多样化,工作复杂性增加,员工不断学习进步的需求,无法达到预期结果,2023/4/27,13,有效的培训与开发所具备的特点,高层领导对培训的重视；培训与开发公司的一个文化培训与开发和经营战略和目标紧密结合具有系统全面的培训方案对培训有足够的决心、时间和金钱,2023/4/27,14,影响培训的组织内部因素,人力资源规划经理人员、雇员和HR职员对培训的参与,经营单位的整合影响培训类型,经营单位的整合影响培训类型,公司全球运营状况,经营条件,2023

5、/4/27,15,培训类型，数量及所需资金,培训的重要程度,公司需要的技术类型和水平,经营战略影响培训,目前或将来工作技能所需的培训量,培训是针对谁设计,培训的原因,2023/4/27,16,战略和培训需求,重点 提高市场份额、减少运营成本、开拓并维持市场定位手段 提高质量、生产率、或革新技术流程、按需要制造产品和提供服务关键 技术交流、现有劳动力开发培训重点 团队建设、交叉培训、特殊培训项目、人际交往技能培训,集中战略,2023/4/27,17,重点 市场开发、产品开发、革新、合资手段 销售现有产品、增加分销渠道、拓展全球市场、调整现有产品、创造新产品、合伙发展壮大关键 创造新工作任务、革新

6、培训重点 高质量沟通、文化、培养创造性 和分析能力、技能、反馈、沟通和技巧,内部成长战略,战略和培训需求,2023/4/27,18,重点 横向、纵向联合，发散联合手段 兼并相同经营阶段的公司、自己经营提供和购买产品的业务，兼并不同领域的公司关键 整合、富余人员、重组培训重点 能力判断，联合培训，合并公司的方法和程序，团队建设,外部成长战略,战略和培训需求,2023/4/27,19,培训职能的组建模式,学院模型 客户模型 矩阵模型 企业办学模型 虚拟模型,培训职能的组建模式,20,学院模式,客户模式,矩阵模式,企业办学模式,虚拟培训组织,学院模式,2-21,Training Specialty

7、Areas,客户模式,2-22,Business Functions,矩阵模式,2-23,Business Functions,Marketing,Production and Operations,Training Specialty Areas,企业办学模式,Training AdvantagesDissemination of Best PracticesAlign Training with Business NeedsIntegrate Training InitiativesEffectively Utilize New Training Methods and Technolog

8、y,Historical Training ProblemsExcess CostsPoor Delivery and FocusInconsistent Use of Common Training PracticesBest Training Practices Not SharedTraining Not Integrated or Coordinated,Leadership Development Programs,New Employee Programs,Product Development,Operations,Sales and Marketing,Human Resour

9、ces,虚拟培训组织,虚拟培训组织的运作遵循以下规则：员工是学习的主体，不是组织最有效的培训不在课堂上，而在工作中雇主与雇员的关系对培训效果的转化起着决定性作用,25,虚拟培训组织,客户导向在学习与评估方面承担更多的责任基于客户的需求来制定培训计划根据客户的需求制定培训的时间和方法从各个角度进行平衡一线的管理者参与培训的方向和内容制定,26,2023/4/27,27,培训与开发系统,第二步,第三步,第一步,需求评估阶段,培训与发展阶段,效果评估阶段,2023/4/27,28,培训与开发模型,评估需求,时间安排,选培训方法,选培训老师,获得材料,开发课程计划,定义目标,培训过程,解释结果,培训评

10、估方案实施,确定评估设计,选择评估标准,列出需求优先顺序,2023/4/27,29,培训需求评估,2023/4/27,30,培训?,培训帮助两者搭起了桥梁,现有的 技术 知识 态度,需要的 技术 知识 态度,2023/4/27,31,培训需求分析(TNA),TNA是识别GAP 的工具,现有的 技术 知识 态度,需要的 技术 知识 态度,2023/4/27,32,TNA(第一步):将来的绩效,现在的绩效,将来的绩效,我们将来绩效的目标是什么？利润 发展 客户基础 新产品?,2023/4/27,33,TNA(第二步):挑战,现有的挑战,将来的挑战,我们最关心的是什么?我们今天的挑战是什么？我们将面

11、临的挑战是什么?,2023/4/27,34,TNA(第三步):员工绩效,现有的绩效,将来的绩效,我们要做什么才能帮我们迎接挑战和实现目标？,2023/4/27,35,TNA(第4步):新技能、知识和态度,为了提高绩效，我们的员工应该具有什么样的知识、技能和态度？,现有的 技术 知识 态度,需要的 技术 知识 态度,2023/4/27,36,TNA(第5步):培训需求,现在我们知道我们的需要了，但是怎样把这个桥梁架起来呢？,现有的 技术 知识 态度,需要的 技术 知识 态度,2023/4/27,37,TNA 的根本在于,从未来的组织目标和挑战开始,测评需要的KSA来迎接挑战,测评需要的KSA来实

12、现高绩效,找出员工培训需求来填补空缺,1,2,3,4,2023/4/27,38,需求评估不受重视的原因,难度大、耗时管理层更重视培训的实施错误假设：已有的信息足以确定组织内培训需求得不到支持,2023/4/27,39,参加需求评估的对象,需求评估目标评估过程包括的参与者高层管理者中层管理者培训者雇员专门项目专家(Subject Matter Experts),2023/4/27,40,培训需求评估的方法/技术,2023/4/27,41,培训评估模型,输入设计 程序评价,人员分析,任务分析,要求分析,组织分析,组织支持,2023/4/27,42,组织支持,与高级主管建立关系,为什么进行需求评估获

13、得组织中什么人的支持建立高级主管持有的期望,是否愿意、时间及所需努力交换分析要采用的方法信息，时间跨度和花费评估结果的信息组织成员对结果抱有的信息,需要沟通的要点：,讨论的问题：,2023/4/27,43,组织支持,与组织成员建立关系,组织中各部门的代表选择各部门领导选择那些能自主地帮助组织解决问题的成员,建立一个联络团队，职能就是联络,建立有效联络团队的标准：,2023/4/27,44,组织分析,组织目标清楚的目标从不同的操作水平来考虑组织资源设施、装备、人力及财政分析组织气氛来自环境的限制,2023/4/27,45,组织分析数据来源,组织目标人事档案技能清单/档案组织气氛列表劳动管理数据：

14、生产率，事故率效率分析数据：人力成本，产品质量系统变化,组织分析样题,组织在过去为什么能成功？你们组织中人力资源的优势和劣势是什么？哪些人力资源的职能需要被重现审核？需要修改吗？你们组织中上上下下对培训有兴趣吗？受训者有进步会有奖励吗？组织总的战略会导致裁员吗？多大幅度,2023/4/27,47,要求分析,定义目标工作选定需求评估的方法确定需求评估的对象确定组织中的接触点预测可能遇到的问题建立一个草案,2023/4/27,48,任务分析,定义：系统地收集某个或某类型工作任务的数据，用以确定员工为提高工作绩效而应该学习的知识和技能。结果：有关工作活动的详细描述，包括雇员执行任务和完成任务所需知识

15、、技术、和能力的描述。KSAO 的概念：知识，技术，能力，其他,2023/4/27,49,任务分析 步骤,开发完善的工作说明工作任务辨识完成任务所需的知识、技术、能力找出可以受益于培训的方面在受益程度上分出先后次序,每个任务需要做什么为完成每个任务，员工实际做了什么,2023/4/27,50,获取任务分析数据的方法,工作说明和任务说明绩效考核标准观察在岗人员工作问关于工作任务的问题：高层、工作者和上级运作问题分析文献调查,2023/4/27,51,人员分析,用来确定个人的培训需求人员分析的问题：360度绩效考核,谁需要培训？需要什么样的培训,要点：总结人员分析诊断人员分析,人员分析-步骤,建立

16、员工工作绩效指标有必要建立绩效指标的测量标准用标准在培训前、培训刚结束、工作中评价绩效标准可以用来确定能力和所需KSAO确定KSAO上的缺陷找出解决方法,获取人员分析数据的方法,用绩效考核和数据来判断问题和弱点直接观察访谈问卷关键行为技术工作态度问卷知识考试,2023/4/27,54,设计有效的培训方案,2023/4/27,55,培训专员的职责,了解员工知识技能水平开发和保持有助于组织学习的组织结构和企业文化提供必要信息提供工作中和非工作中的学习资源起到榜样作用开发有效的学习过程,2023/4/27,56,培训设计的九大主要步骤,培训设计的九大主要步骤,9,8,7,6,5,4,3,2,1,确定

17、培训目标 时间安排 注册事宜 确定开发和实施培训的主办方 选择培训老师 详细课程计划 确定培训方法和技术 准备材料和课件 选择和准备培训场地,2023/4/27,57,老师选择 好老师的特点,准备充分鼓励学生方法灵活、多样对讲课题目有兴趣和热情熟悉培训技能熟悉所教授的内容,2023/4/27,58,培训老师的优劣行为,不要怪声和怪笑,怪异的嗓音没有眼神交流不熟悉培训内容准备不充分批判一切的态度自以为是的万事通漫不经心无法包容不同观点不断重复,用同一种方式,要平和稳定的嗓音和笑声很好的眼神交流专业知识强,高可信度准备充分,条理分明愿意聆听理解别人意见虚心请教,分享知识充满激情愿意采纳不同意见用不

18、同的表达方式,2023/4/27,59,培训老师的优劣行为,不要缺乏培训沟通能力应变能力差,善于应急不能控制气氛仪表不合适没有幽默感太严肃,要善于表达自己处乱不惊能控制气氛仪表适度有幽默感喜欢有趣的东西,2023/4/27,60,培训的方法/技术,课堂培训自我导引的学习工作情境模拟在岗培训（OJT）,2023/4/27,61,课堂培训法,讲座讨论/会议视听媒体印发的材料PPT动态媒体:电影远程通讯:IBM,AT&T,Dominos pizza,2023/4/27,62,课堂培训法,实验案例商业游戏角色扮演行为示范户外训练,角色扮演,受训者随机扮演一些人际交往中所表现出的问题在反馈中展现出下列问

19、题：什么是正确的？什么是不正确的？别人的感受如何？怎样处理更好？,应用于：人均关系技巧，销售技巧提供练习的机会缺点：尴尬，失去自信没有机会练习正确的做法,行为示范,1.把材料展示一遍2.描述步骤3.步骤示范4.允许在指导与监督下练习提供在岗练习,2023/4/27,65,自我导引,课外读物和工作说明书计算机培训机助讲座网络培训智能计算机培训,录像培训,放录像来证明观点可以录像并回放受训者的表现,互动的录像培训,结合了计算机和录像的技术当人为失误导致一定后果的时候最适合的培训方式,2023/4/27,68,工作情境模拟,价格昂贵，可信度和效度有待研究应用受限制:飞行医药军队建筑简单模拟:Amer

20、ican Express的例子,2023/4/27,69,在岗培训,现场说明工作轮换导师/导引,设计在岗培训,列出受训者所需学习技能设立学习目标让受训者有机会观察有能力的员工演示工作任务，并解释怎样和为什么给受训者机会练习工作任务给受训者提供反馈,不同人员的培训的方式,a、高层管理人员的培训方式,高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流，热点案例讨论等 也可以进行在职高等学历和MBA、EMBA教育，或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。,多层参与管理,举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座,鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格,参观某个行业,组织员工开展创新

21、竞赛,让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议,b、中层管理人员的培训方法：工作轮换、,c、基层管理人员和基层员工培训的形式,没有应用就没有价值!没有行动就没有结果!,科技人员培训培训的目的 符合知识经济的要求更新专业知识，以不断开发出适合市场需求的新产品，为企业战略目标的实现作出贡献；提高实际操作能力，并通过指导员工操作完成各项科研任务。培训的内容：除了专业知识以外，还应增加提高科技人员综合素质的项目如：成就欲望培训、创造性思维训练、财务培训、营销培训、时间管理、沟通、职业道德、团队建设、员工指导、消费心理学、外语等培训的方法：研讨会、授课法、案例法、视听教学法、读书法、现场操作训练法等。

22、,操作人员培训培训的目的培养员工积极的工作心态、全面完成各项任务；掌握正确做事的原则与方法；提高工作效率。培训的内容 特定的知识和技能培训、成就欲望培训、安全与事故防范、成本控制、全员质量控制、企业文化、团队建设、新设备操作、工作压力管理、人际关系技能、时间管理等。培训的方法授课法、研讨会、游戏法、视听教学法、户外训练、现场操作训练法等。,松下公司的“育才”总公司设有教育训练中心，下属八个研修所和一个高等职业学校。,案例,松下公司的“育才”实习培训。新招收的员工，培训8个月。个人申请制度。干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门申请，要求调动与升迁，经考核合格，也可以提拔使用。社内招聘制度。

23、社内留学制度。技术人员可以自己申请去中心学习专业知识。公司根据发展需要安排。海外留学制度。定期选拔技术人员、管理人员到国外学习，包括派往欧美、中国（北大、复旦大学）等。,案例,海尔的培训,全方位。全过程、全员培训。重点培训骨干人才。培训形式多样化。一是岗前培训二是岗位培训。重点是业务能力的培养，集团中高层管理人员都必须要接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课，否则要被索赔并不能参加职位升迁。三是个人生涯培训。包括员工、专业人员与管理人员。实行培训与上岗资格相结合。四是转岗培训。培养复合型人才。五是半脱产培训。中高层管理人员参加MBA培训，工程骨干人员到高等院校进修。六是出国考察培训。派员参

24、加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会、，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。,实例介绍,西门子的人才培训德国西门子股份公司为员工设计了各种各样高效的培训，从内容上看主要分为以下三种：新员工培训；大学精英培训；员工在职培训。新员工培训。新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没能进入大学，要想工作必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，和伙伴们一起在日常的工作实践中学到很多东西，

25、而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1922年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。,实例介绍,怎样使学习最大化,吸引和保持受训者的注意力为受训者提供练习的机会为受训者的绩效提供反馈,吸引受训者的注意力,展现培训的重要性和必要性培训进度和内容的变化用相对比较短的培训方式，并给听众很多交流的机会,记忆的形成,听 25%听和看 45%听、看、做 70%,记忆的提高,反馈对培训的作用,正面的反馈:有助于指导员工成就正确的绩效修正性的反馈:哪里有问题，怎么修正,2023/4/27,82,干预培训与开发的措施,建立员工胜任力模型导引新员工社会化在岗培训学徒制度嵌入式培训绩效支持系统

26、职业计划培训,2023/4/27,83,培训的实施,有个好的开始！定下合适的高度下发课程结构大纲了解员工能力和动机解除紧张，建立信任,培训的转化,从课堂,到工作中,为什么转化常常失败,工作环境的局限开始就没学会不明白怎么应用缺乏自信忘记了学习的内容,确保培训能够被转化的方法,过度学习将学习内容与工作相匹配制定行动计划分阶段的培训计划绩效支持培训后的资源提供建立良好的学习环境,学习的概念,学习的定义：是由经验产生的知识和技能的相对持久的改变是人在与环境相互作用中产生的行为、认知、和影响等方面的相对持久的改变学习的特点学习是复杂的、多维的包括在培训过程中的认知、行为和态度的改变也包括把所学知识和技

27、能应用到工作中的程度,学习的内容,言语信息：例如：法规，安全守则智力技能：例如：设计培训方案的步骤运动技能：身体的灵活性态度：例如：工作满意度，忠诚度认知策略：判断事物的能力,学习基本原理,“相关联”论相邻 同时出现效果律实践突现的“思想火花”,社会学习理论,通过观察值得信赖/知识渊博的人的行为进行学习如果被强化/奖励的行为再次发生，人们会向那些被奖励的行为或技能的示范者学习学习受自我效能的影响学习包括四个过程关注保持记忆行为复制激励过程,信息加工理论,指各种信息经过大脑若干传递过程之后而被学习者吸收信息加工过程外部事件对学习的影响,学习原理在培训设计中的应用,确立学习目标将经验作为学习基础应

28、该有实践的机会观摩别人实践团体合理安排并协调培训项目,学习原理在培训设计中的应用,反馈重复学习和自动性提高受训者的积极性对反应的影响利用已经存在的知识来呈现新的知识分散练习超过集中练习部分学习的效果好过整体学习的效果,受训者特点,可培训性指对培训的准备程度是对能力、动机和对环境的知觉的结合性格对“控制点”，成就需求，培训期望和信心的影响外向和思想开阔性格有助于成功认知活跃态度,学习过程中个体差异,进步幅度学习能力有快慢之分学习曲线 有效的反馈个性特征与教学处理的相互作用（ATI）不同的培训方法对不同的人有不同效果认知能力和动机,成人学习理论,成人学习的需求成人学习理论对培训的启示,成人学习与学

29、校教育的差别,学习的风格,学习模式具体经验抽象概念反应性观察积极实验,学习风格集中发散吸收容纳,学习上的知觉偏好,书面的（读、写）直观的、形象的（图表）听的互动（讨论、问题）可触摸的（摸摸材料）身体力行的（角色扮演）可嗅到的（可品尝的）,激励与学习理论,需要理论目标设定理论强化理论期望理论公平理论社会学习理论成人学习理论信息加工理论,需要理论,需求激励理论代表:Maslows need hierarchy theoryAlderfers ERGHerzbergs two-factor theory在培训中的含义激励学习提供选择自由,目标设定理论,得到广泛支持认为绩效目标影响行为动机目标影响行为

30、意图在培训与开发中的重要作用培训方案的一部分作为标准评估培训效果的转化,强化理论,选择行为是根据过去同类行为导致的结果有好结果的行为会重复发生强化技巧正强化:有好的结果负强化:没有坏结果消失:没有结果惩罚对培训的影响,期望理论,员工行为基于三个因素:行为预期实现手段效价在培训中的应用有助于培训设计和提高培训的有效性,2023/4/27,105,培训效果评估,在“海尔顿烘烤食品公司“送面包,“海尔顿烘烤食品公司”(Helton)是由三兄弟在50年前共同组建的。自那时以来，海尔顿公司已经成为一个非常大型的多元化公司，生产干种以上不同食品。海尔顿公司雇佣了10000多名工人，覆盖国内约23个州。海尔

31、顿公司的主要工作之一是送面包。一旦被雇佣送货人就被分派到一个区域并且得到一份当地的客户名单，他们的工作就是送面包制品并签订新的订单。所有新雇员在进人工作前都要接受技能培训。这种持续一周的训练由地区经理一对一地进行。受训者随同经理一起去走将属于他或她的道路，期望受训者观察并记住该地区经理在这条路上各个停留站所完,成的活动。在每个停留站、受训者的主要责任是去观察并帮助经理完成必要的任务。在两个停留站之间有相当长的开车时间这使经理有机会回答受训者所提出的所有问题并且测验受训者必须记住的细节。如文书工作及停留站的顺序等。经理也利用这段时间与受训者一起回顾各种可能发生的情况并且说明他们将如何正确地处理。

32、在第2周，受训者独立执行任务。他们被告之：如果他们在路上出现任何问题，就用电话通知经理。讨论：1分析这个培训方案的有效性，用何办法可以成功地遵循指导过程中的步骤？2你将如何重新设计该方案使其更为有效？具体谈谈你的建议，并说出你所提的每一个建议的基本原理。,高管不重视技能缺乏标准不清楚冒险过程,2023/4/27,培训评估工作的挑战,Feedback(反馈)Control(控制)Research(调研)Intervention(干预措施)Power games(权利游戏),2023/4/27,培训评估的目的,明确培训项目的优势和不足评价项目谁受益最多/最少为进一步推销做准备成本收益比较选最优计划

33、,2023/4/27,培训评估的目的,培训效果的体现,促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高,2023/4/27,培训评估过程,需求评估,确定目标,设定尺度,选择方案,规划实施,Kirkpatrick 四个层次,2023/4/27,培训效果评估的四个层次,学习,反应,结果,工作行为,Source:Arthur D.Little,确定想评估的内容：地点、时间安排、老师、材料、协调管理设计一个量化评估反应的表格鼓励描述性的建议和意见要求立即的反馈要求诚实的反馈在页面下面要求一个签名（自愿的)开发可接受的标准根据结果采取行动,

34、2023/4/27,114,反应层面的评估,评估时最好用对照组在培训之前和之后分别对知识、技能、和态度进行评估可以用考试对知识和态度进行评估用绩效考试来测评技能采取相应的措施,2023/4/27,学习层面的评估,用对照组行为的变化需要时间在培训之前和之后都要进行评估评估人：受训人、直接领导、下属、和其他相关人员在合适的时间进行重复评估考虑成本和收益,2023/4/27,行为层面的评估,用对照组给结果一些发生的时间在培训项目之前和之后都进行评估在合适的时机重复评估兼顾成本和收益,2023/4/27,结果层面的评估,收集数据方法选择收集数据方法:信度，效度，可行性数据类型：个人绩效，系统绩效，经济

35、利益自我报告型数据,2023/4/27,评估数据的收集,标准相关度标准缺失标准干扰信度区分度可行性,2023/4/27,评估标准,后测：培训后测前测与后测：前测培训后测对照组：组1：前测培训后测组2：前测后测所罗门四小组组1：前测培训后测组2：前测后测组3：培训后测组4：后测,2023/4/27,研究方法设计,半实验设计对照组和培训组没有可比性时间序列的分析方法：组1：M1 M2 M3 M4-培训-M5 M6 M7 M8组2：M1 M2 M3 M4-M5 M6 M7 M8检验强度提高参与人的数量提高对照组的人数,2023/4/27,121,研究方法设计,成本确定收益确定成本收益分析（ROI）其

36、他方法,2023/4/27,122,培训成本-收益分析,ROI 计算流程,常用分离培训效果的方法,确定对比人群绩效趋势分析学员对培训影响的估算(用%表示)学员主管对培训影响的估算(用%表示)估算其他因素的影响,易找到财务依据的培训项目（如销售、生产、质量类培训）的ROI计算方法,以销售技能培训（2天）为例 确定评估目标与计划 搜集数据 数据分析 计算回报 总结培训效果,评估目标之一：提升销售业绩,20位销售员因培训获得的业绩变化,本次销售技能(2天）培训的ROI,培训效益=7.2K+3.5K+0+15.75K+0 3.6K+7K+143.15K=+￥173K/月培训成本=实际成本+机会成本=￥100KROI=(173K x 12 100K)/100K=19.76问题：为什么要在培训后3个月时计算ROI？1年后的实际ROI比3个月时得出的ROI高还是低？为什么？,不易找到财务依据的培训项目（如管理、沟通、服务技能类培训）的ROI计算方法,以管理技能培训（2天）为例确定评估目标与计划员工满意度提升缺勤率下降 搜集与确定财务数据 数据分析 计算回报 总结培训效果,评估目标之一：提升员工满意度,20位经理人员因培训获得的员工满意度提升,谢谢大家！,L_,