互联网产品的项目管理手册.ppt

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1、互联网产品的项目管理,2,（美国Standish Group 1994年对8400多个项目的统计）,项目管理：我为什么要学？,项目管理业界的现实：项目失败的统计数据如下,这就是我们面对的现实环境，公司项目的成功率数据也好不到哪里。,3,课程内容：学什么？,3,项目管理怎么管？,1,项目是什么？,2,项目管理管什么？,1.1建造通天塔1.2项目的定义和特征1.3定义实际的项目,2.0项目管理的定义2.1项目干系人分析：实际案例演练2.2项目管理的四重约束2.3项目的生命周期管理2.4项目管理的精髓,3.0有效的项目过程管理：3.1项目的启动过程管理：实际案例演练3.2项目的计划过程管理：实际案例

2、演练3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练3.4项目的收尾过程管理：,4,1.1建造通天塔,团队任务：用纸牌叠一个30厘米高的通天塔！时间限制：8分钟内资源限制：54张纸牌（除纸牌外不能用任何道具）质量标准：1.5米外裁判连续吹3次不倒！评价标准：总分（=叠塔加分+剩牌加分+超时减分）最高的小组获胜评分规则：叠塔成功且没有被吹倒，加500分；到时间手中有剩牌（完好无损没有用于叠塔过的），则每张牌加10分；到时间还未完成，则每推迟一分钟减100分；,5,项目是：在一段时间内，为完成某一独特的产品或服务所进行努力的一个过程项目的特征：独特性、不确定性、临时性、,1.2项目的定义和特征,6,1

3、.2项目的定义和特征：项目/产品,宁武（宁德-武夷山）高速公路？建设宁武高速公路？91手机助手开发91手机助手邓小平实施改革开放？胡锦涛发送神舟六号？拉登制造911事件？美国寻找并击毙拉登？开发魔域游戏运营魔域游戏和俄罗斯的代理公司共同运营魔域（俄语版）游戏,项目是一个过程=动词+名词，产品是一个结果=名词！项目有明确的开始和结束时间！,7,1.3定义实际的项目=结婚示范学员演练,问题0：根据前面项目的定义，请各组讨论定义：本组的项目，作为后续课程讨论的案例问题1：项目名称？问题2：项目背景？,8,课程内容：学什么？,3,项目管理怎么管？,1,项目是什么？,2,项目管理管什么？,1.1建造通天

4、塔1.2项目的定义和特征1.3定义实际的项目,2.0项目管理的定义2.1项目干系人分析：实际案例演练2.2项目管理的四重约束2.3项目的生命周期管理2.4项目管理的精髓,3.0有效的项目过程管理：3.1项目的启动过程管理：实际案例演练3.2项目的计划过程管理：实际案例演练3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练3.4项目的收尾过程管理：,9,2.0项目管理管什么？,项目管理：是把知识、技能、工具和技术应用于项目的各项任务中，以实现项目干系人（利益相关者）对项目的要求和期望的一个过程！,项目干系人（利益相关者）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目

5、的人！,2.1项目干系人分析-水电站自动监控系统项目 结婚示范,11,2.1项目干系人分析=结婚示范学员演练,问题1：项目干系人分析表问题2：项目任务书问题3：项目计划管理表问题4：项目风险管理表问题5：项目沟通管理表问题6：项目状态报告,12,2.2项目管理的四重约束=多快好省！,Q=f(C,T,S)即项目质量是成本、时间和范围的函数！成功的项目必须满足客户、管理层和供应商等在时间、成本和性能上的不同要求。,项目管理就两个字：平衡！,2.3项目和产品的生命周期管理-结婚示范,概念探索期：为何做做什么？原型版本期：为何做做什么？核心体验版本期：为何要这样做？,内测版本期：如何做成这样？公测版本

6、期：做成这样了吗？运营优化期：还可以怎么样？,产品生命周期：从概念开始到运营结束=产品经理项目生命周期：从原型开始到公测结束=项目经理,14,2.4项目管理的精髓,项目就是在一段时间内，为完成某一独特产品或服务所进行努力的一个过程，而项目管理则是一个不断平衡的过程。,15,课程内容：学什么？,3,项目管理怎么管？,1,项目是什么？,2,项目管理管什么？,1.1建造通天塔1.2项目的定义和特征1.3定义实际的项目,2.0项目管理的定义2.1项目干系人分析：实际案例演练2.2项目管理的四重约束2.3项目的生命周期管理2.4项目管理的精髓,3.0有效的项目过程管理：3.1项目的启动过程管理：实际案例

7、演练3.2项目的计划过程管理：实际案例演练3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练3.4项目的收尾过程管理：,16,3.0有效的项目过程管理-日本洗手间,来也冲冲，去也冲冲！,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时变更项目,3.1启动过程-详见链接,23,NG,OK,18,案例演练=结婚：案例示范,问题0：继续前面项目，请各组长组织讨论演练，完成项目任务书制作问题1：项目干系人分析表问题2：项目任务书问题3：项目计划管理表问题4：项目风险管理表问题5：项目沟通管理表问题6：项目状态报告,启动过程的关键点与客户、投资人（或发起人

8、）、高层充分沟通，明确需求及任务相关支持明确项目目标和定位启动会、统一思想、明确团队运作管理制度启动过程常见问题需求不明确及需求沟通不够 项目组成员选择不合理为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,39,如何做好这些关键点和避免常见问题？可以通过制作项目任务书来达到这个目的！,启动过程的关键TOP3,20,3.2计划过程-为什么做计划,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时终止项目,假如他们不了解你正在做什么，他们会认为你什么也没做！,3.2计划过程,23,NG,OK,计划过程,33,项目任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通

9、计划,风险计划,进度计划,项目计划,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,3.2.1工作分解：定义,大事化小：将项目任务按一定逻辑逐层分解到可预测、可管理的单个任务为止。,36,项目要做的事情太多了，一下想不清楚，怎么办？,工作分解,3.2.1工作分解-示范,百分百原则+单一责任人+能够估算工作量和工期+不超过2周,25,第一步：定义项目目标，并确定最终成果及阶段性可交付成果第二步：确定工作范围，以确保100%的工作被识别第三步：继续细分元素，直到适于计划和监控的层级,3.2.1工作分解：步骤,26,案例演练=结婚：案例示范,问题0：继续前面项目，请各组长组织讨论演练，完成

10、项目计划管理表制作问题1：项目干系人分析表问题2：项目任务书问题3：项目计划管理表问题4：项目风险管理表问题5：项目沟通管理表问题6：项目状态报告,27,工作分解的关键,计划过程,33,项目任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,热热身！,项目背景：某周深夜，四个旅客准备过一座桥，桥很窄，一次最多只能通过两个人，这四个人只有一个手电筒，而没有手电筒是无法过桥的。条件限制：旅客甲过桥的时间是1分钟、乙2分钟、丙5分钟、丁10分钟；如果两个人一起过桥，则过桥时间以较慢的人为准。思考问题：各小组讨论一下

11、总的过桥时间最短是多少分钟？,项目任务定义/任务排序的不同，将影响项目整体进度完成时间,热热身！,3.2.2任务定义：任务之间的依赖关系,55,办婚礼,生娃,怀孕,卫兵下岗,你结婚,分娩,卫兵上岗,你老婆结婚,前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）开始前结束。,结束开始FS,开始结束SF,结束结束FF,开始开始SS,前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）结束前结束。,前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）开始前开始。,前一任务（绿色任务）必须在后一任务（蓝色任务）结束前开始。,56,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有？条并列的路径,3.2.2任务排序：前导图-示范

12、,3.2.3资源/工期/成本估算,33,3.2.4进度计划：甘特图-示范,56,35,关键路径分析：在不考虑资源约束的情况下，计算所有项目任务理论上的最早和最迟开始和完成日期。关键路径是网络图中最长的路线，它决定项目的总工期。,关键路径分析：定义说明,问题1：请问关键路径是哪一条，项目总工期是多少个月？问题2：假如老爸希望提早3个月就抱孙子，可行的方案？问题3：但是老妈希望提早6个月就抱孙子，可行的方案？,关键路径分析：注意事项,项目经理必须把注意力集中于那些优先级最高的任务，确保它们准时完成；关键路径上任何任务的推迟都将使整个项目推迟。若要调整项目整体进度，可以赶工或快速跟进；但是赶工和快速

13、跟进通常会带来质量和返工问题，且可能需要进行资源平衡。原则：向关键路径要时间，向非关键路径要资源。,3.2.4进度计划-关键步骤,23,NG,OK,计划过程,33,项目任务书,工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,3.2.5风险计划,77,什么是风险风险是将来可能发生的不确定的事件或条件，风险发生后可能会带来积极或消极的影响。风险的特征不确定性可能发生，也可能不发生可以评估特定时段内发生的概率有影响力后果对项目有影响，比如额外的工作量、时间或成本可以缓解通过一定的措施可以缓解对项目的影响,40,风险管理

14、的步骤风险识别：确定可能影响项目的风险风险分析：分析风险发生的概率和对项目影响制定对策：制定应对风险的程序和方法风险监控：监视后续风险，识别新的风险，评价 风险对策,风险管理步骤-详见链接,监控,对策,分析,识别,风险管理对策吃水煮活鱼喉咙卡刺,风险影响程度,风险发生概率,再也不吃了,买医疗保险,吃前仔细查,准备空心菜,42,案例演练=结婚：案例示范,问题0：继续前面项目，请各组完成项目风险管理表制作=2-5个风险，每个风险提出4种对策！问题1：项目干系人分析表问题2：项目任务书问题3：项目计划管理表问题4：项目风险管理表问题5：项目沟通管理表问题6：项目状态报告,计划过程,33,项目任务书,

15、工作分解,资源/工期/成本估算,沟通计划,风险计划,进度计划,项目计划,启动过程,执行监控收尾过程,计划过程,任务定义/任务排序,3.2.6沟通计划,“四个适当”项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间 将适当的信息 通过适当的渠道 发送给适当的项目干系人，并确保项目干系人准确理解。,83,3.2.6沟通计划,沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处,85,计划过程的关键TOP3,计划过程关键点明确项目范围全面的风险识别与对策各关键干系人的识别与沟通计划 计划过程常见问题对工作任务的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计划计划通常由个人制定，未在项目组达成共识,87,计划不是一成不变的，而是一个重

16、复滚动的过程。,47,3.3执行监控过程,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时终止项目,3.3执行监控过程,23,NG,OK,执行监控的关键：版本管理+滚动计划,3.3.1沟通：项目经理（？）时间花在沟通上,92,75%90%,项目经理是项目的唯一接口人,3.3.2项目监控：要点/方法/工具,96,监控要点：高风险的任务与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现监控方法与工具:应用项目进度计划表，跟踪行动计划=项目进度追踪表召集会议，定期反馈及报告=项目状态报告,98,3.3.2项目监控：案例演练,实施监控过程中发现进度滞

17、后，该怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人 现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低任务质量要求最好的措施是什么？,布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。,3.3.3变更管理：典型过程,当然你也可以在一次项目例会中完成以上所有流程，若变更不大的话,Iphone5非官方假想,3.3.3变更管理：注意事项,101,3.3.3变更管理-注意事项,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计

18、划（修改部分），保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”=案例,背景：以下9月1日周四老板行程11:00-12:00会展，人资周会，张三；15:00-16:00会展，开发部月会，李四；16:00-17:00会展，统筹部月会，王五是老板的行程安排；14:30的时候，老板突然打电话告知助理他有事，需要15:30分才能到达会展中心，这时你必须调整老板行程；周四：老板、张三、李四、王五除了这些会以外没有其他会议了。问题：若你是老板助理，如何变更“老板周五下午的工作行程计划”，才能做到尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”？,3.3.3变更管理：案例演练,执行监控过程TOP3,

19、执行监控过程关键点根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施 执行监控过程常见问题：需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善项目组的沟通和跨部门协作难度比较大,102,57,3.4收尾过程,做总结,决定做,依照计划执行,执行情况反馈,必要时变更计划,计划提供监控基线,调整执行异常情况,极端时终止项目,收尾过程,23,NG,OK,59,项目进度 50%项目质量 20%客户满意度 20%项目预算 10%创新,3.4.1评估验收-项目绩效考核,3.4.2项目总结,项目总结会=喝酒与

20、打屁股项目总结报告=模板：总结什么？如何总结？,108,项目总结,文件归档,评估验收,相互间的鼓励是那么的需要，没有比此刻美好的氛围更值得欣慰 爱迪生,3.4.3文件归档,109,文件归档,项目总结,评估验收,收尾过程TOP3,收尾过程关键点顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档收尾过程常见问题经验、教训的总结和传承做的不够项目组成员对文档的重要性认识不足项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑,110,63,案例演练=拓展案例或综合案例,项目计划管理表=如何运用解说学员答疑：Q&A,64,总结：有效的项目管理=平衡！,项目是在一段时间内，为完成某一独特的产品所进行努力的一

21、个过程，项目管理也是一个过程，为了管理好这个过程，需要对项目干系人的需求进行分析和平衡；系统思考项目的四重约束；并将项目的生命周期管理，化繁为简为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程进行管理,65,要从无限的需求中，开发出挣钱的产品，要有人想、有人做，还要有人讲！,总结：完美的产品团队=互补！,概念探索期：为何做做什么？原型版本期：为何做做什么？核心体验版本期：为何要这样做？,内测版本期：如何做成这样？公测版本期：做成这样了吗？运营优化期：还可以怎么样？,总结：产品经理关注点=产品生命周期,总结：项目经理关注点=项目五个过程,送您一句话,掌握方法与工具，只是迈出成功项目管理的第一步，项目最后的

22、成功与否？还取决于您是否坚持不懈的：实践总结再实践,121,69,项目管理九大知识领域,项目管理有九大知识体系！但是它的核心是什么呢？第一：人力资源管理沟通管理项目干系人分析！第二：范围时间成本质量项目生命周期管理！,项目经理和产品经理的差异,产品经理靠想产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场需求，是否能给公司带来利润横向管理对产品的整个生命周期/商业计划负责复合型能力要求,项目经理靠做项目经理是把事情做正确，在时间、成本和资源约束的条件下，完成项目目标纵向管理对项目计划/项目合同负责项目管理专业能力要求,Product Manager,Project Manager,互联网产品的生

23、命周期管理,3.1.1立项申请,立项是项目前期工作的重要一环，其可行性研究则是它的重要组成部分。可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，从而对项目是否合理可行作出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，或取消一些不可行的项目，避免和减少决策的失误。,23,立项申请,组建项目组,制作项目任务书,项目启动会,3.1.2组建项目组,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障，组建项目时应该考虑：建立一个结构合理的项目组寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。输出：项目组成员表,25,组建项目组,立项申请,制作项目任务书,项

24、目启动会,项目组结构,26,投资人sponsor,项目经理,PM:project managerCT:core teamET:extended team,核心团队,外围团队,PM,ET,CT,CT,ET,项目投资人（发起人）的责任,项目投资人通常对项目提供资金和支持：挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理的求助对象,27,项目经理的责任,项目经理直接对项目投资人负责，保证项目的成功的实施。与项目投资人协商，就项目的目标(QTC)和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导小组及指导

25、小组成员保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监督项目的进程，保证项目按时间计划执行,28,项目成员的责任,项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成参与计划的制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作保证与项目经理沟通,29,3.1.3项目任务书,项目任务书基本要素：整体描述 里程碑项目评价标准项目的假设和约束项目干系人,31,制作项目任务书,组建项目组,立项申请,项目启动会,项目任务书,项目背景与目的项目需解决的问题：这是一个什么项目？为何要做这个项目？项目目标成果：产出什么结果？工期：何时开始结束？成本：计划花多少钱？,32,项目任务书,描述里程碑项目评价标准项目的假

26、设和约束项目干系人,33,项目任务书,描述里程碑项目评价标准项目的假设和约束项目干系人,计划进展,实际进展,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑3,里程碑5,里程碑6,项目干系人分析生命周期管理何时？拿出何成果？给何人确认？,项目任务书,评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消；项目成功标准的度量或验收规程。,33,项目任务书,描述里程碑项目评价标准项目的假设和约束项目干系人,项目任务书,假设 说明项目的主要假设条件。约束条件 说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险、成本、收益等。,35,项目任务书,描述里程碑项目评价标准项目的假设和约束项目干系人,

27、项目任务书,项目干系人 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目投资人、项目经理，项目团队主要成员等。,36,项目目标任务书,描述里程碑项目评价标准项目的假设和约束项目干系人,项目任务书,3.1.5项目启动会,项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识：项目目标 管理方式工作方式,38,组建项目组,立项申请,项目启动会,制作项目任务书,为什么做计划？,7,统一目标：建立目标，明确需求，确定范围，保证项目各方面成为一个整体；落实职责：分配责任和任务，确保资源可用性，保证项目的顺利进行及完成；明确标准：建立绩效评估的基线，有效地监控变化，为项目干系人提供决策所需的支持信

28、息；监控变化：描述约束条件和假设，识别关键任务，可以通过反复滚动的计划工作进行更新；获得权力：获得管理层信任，批准的计划是项目经理的权利来源之一。,3.2.3.1资源估算,资源类型 人员、物资、技术资源估算考虑要素：我需要什么资源？什么时候需要？我获得所需资源由谁拍板？估算方法 专家判断法：根据以往类似 项目的经验数据进行估算,58,87,PERT技术,术语方差：（均值测量值），或标准偏差的平方标准偏差：SD或（sigma）1：68.26%2：95.36%3：99.73%PERT计算乐观时间（O）、最可能时间（M）、悲观时间（P）均值（O+3M+P）/6方差=(P-O)/6标准差SD或(P-O

29、)/6,3.2.3.2 工期估算方法,88,3.2.3.2 工期估算注意事项,任务工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础！需考虑已确定风险（已识别风险）项目团队在估算活动历时时需考虑有关已识别风险的相关信息，因为风险（威胁或机会）对于历时有着重要的影响。项目团队需考虑，在每一活动的基线历时估算中应以何种程度计入风险的影响，包括高可能性的或影响大的风险。,专家判断法直接根据所需资源和工期的数据进行估算。类比估算法利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠：（a）先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；（b）作估算的个人或小组具有必要的经验。参数成本法如确定项目成本与编写计

30、算机程序代码行的关系，或者项目成本与美术资源制作工时的关系！,62,3.2.3.3成本估算-自下而上或自上而下,90,成本估算精度,91,风险分类技术风险：采用复杂或高新技术、非常规方 法、目标过高、技术标准变化等管理风险：进度和资源配置不合理、计划质量差、项目管理原则使用不当组织风险：内部目标不一致、对项目不重视、资 金不足、与其他项目资源冲突外部风险：法律法规变化、相关接口方变化不可抗力：需要灾难防御而非风险管理,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,92,识别方法头脑风暴：评估小组根据经验列出所有可能的风 险。小组由项目组、专家、用户和其他 项目经理组成专家访谈：通过访问该领域专家了解

31、项目中会遇到 了哪些困难历史资料：通过查看类似项目的历史资料了解可能 的问题检 查 表：根据经验的积累，对照检查所有可能出 现问题的条目评 估 表：通过回答调查文卷了解项目的整体风 险级别,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,93,分析方法定性评估概率：VL L M H VH影响：VL L M H VH评分矩阵概率：估计概率，或顺序度量后估计概率影响：分别考虑对范围、时间、质量、成本的 影响，并在0-1之间选择数值风险值：概率*影响,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,94,分布矩阵,概率,影响力,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,95,风险对策规避通过变更项目计划消除风险或风险

32、的触发条件，保护目标免受影响“不会再有这个问题了”举例采用熟悉的工作方法澄清不明确的需求增加资源和时间减少项目工作范围避免不熟悉的分包商,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,96,风险对策转移不消除风险，而是将项目风险的结果连同应对的权力转移给第三方第三方应该知道风险并有承受能力“这个问题与我无关”举例签定不同种类的合同签定补偿性合同,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,97,风险对策缓解将风险的概率或影响降低到一个可以接受的程度；降低概率更为有效“我已经采取必要预防措施了”举例进行实验、建造原型选择更简单流程增量模型、螺旋模型增加备份设计,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,98,风险对策接受不改变原计划，发生后再应付确实没有风险应对的合适策略“我已经准备好如何处理了”举例应急计划退却计划风险准备金,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,99,风险监控识别出的风险是否已经发生？还是已经度过？如果风险已经发生，评估对策的有效性风险的监控机制是否在执行？从当前情况看，是否还有新的风险对新识别的风险制定新对策监控方法定期风险审核运行偏差分析技术指标测量,监控,对策,分析,识别,风险管理的步骤,