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1、,房地产计划运营管理思维与能力培训,目录,第一章,正确理解房地产企业运营管理,第二章,搭建房地产企业运营计划系统,第三章,编制高质量的项目计划明确业务协同,第四章,房地产企业多层级经营计划要点分析,第五章,企业运营计划的执行与责任落实,第六章,开展不同层级的计划考核与激励,第七章,提高效率实现高效运营的典型方式,第一章,TEXT HERE,TEXT HERE,TEXT HERE TEXT HERETEXT HERE TEXT HERE,TEXT HERE,TEXT HERE TEXT HERETEXT HERE TEXT HERE,发展目标,第一节 房地产企业管理的三个方面,项目管理,运营管理
2、,项目开发,运营体系,第二节 正确理解运营管理,运营（Operations）是创造和提供产品和提供服务的过程，是一切组织的最基本职能之一。,房地产企业运营是把项目开发作为创造和提升产品和服务的过程。,房地产企业运营管理就是对房地产企业持续进行项目开发的各个系统的设计、运营、评价和改进。（即是对房地产企业价值链各个系统的设计、运行和改进）,运营管理（OM）就是对创造和提供公司基本产品和服务的各个系统的设计、运行和改进。Operations Management for Competitive Advantage（即是对企业价值链各个系统的设计、运行和改进）,第三节 房地产企业运营管理的主要职能,
3、一、房地产企业运营管理的主要职能,提出内部管理机构设置及岗位设立方案-组织,组织拟订公司的业务规范和业务流程-流程,确定各管理层级的授权-授权,组织制定公司全年、半年、季度和月工作计划-计划,确定和分解全年经营指标-经营,协调制定公司的全面预算-预算,协调各部门之间的工作关系-协调,主持召开日常运营会议、跟踪、检查、协调各职能部门的工作-监控,协调建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评-绩效,项目关键节点统筹与协调-节点,项目阶段性成果-成果,问题：在公司管理和项目管理中，遇到哪些运营管理问题？,第三节 房地产企业运营管理的主要职能,一、房地产企业运营管理职能选择,经营计划管理,资金预算
4、管理,投资决策管理,项目计划统筹,流程规范管理,阶段规范管理,关键节点协调,经营成果分析,运营绩效管理,会议平台管理,信息与知识管理,第二章,第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标,一、财务业绩评价指标的确立与分解,二、平衡积分卡业绩评价指标的确立与分解,三、基于企业经营目标分解的组织单元业绩指标,第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标,一、财务业绩评价指标的确立与分解,（一）、杜邦分析（ROE）净资产回报率（Retrun of Equity）=净利润/净资产=（净利润/销售收入）（销售收入/净资产）=（净利润/销售收入）（销售收入/总资产）（总资产/净资产）=净利率周转率1/（1-负
5、债率）（二）、财务公式分析（EBIT等）（三）、经济增加值分析（EVA）（Economic Value Added）=税后净营业利润资本成本=销售额营运费用税收资本成本,第一节 确立和分解房地产企业战略和经营目标,二、平衡积分卡业绩评价指标的确立与分解,（一）、卡普兰和诺顿 的平衡计分卡Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，主要从以下四个战略层面评价企业的业绩：1、财务层面；2、客户导向层面；3、内部营运与技术层面；4、学习、创新与成长层面。财务指标与非财务指标之间的平衡；领先指标与落后指标之间的平衡；长期指标与短期指标之间的平衡。,第
6、二节 确立和分解房地产企业战略和经营目标,三、平衡积分卡在过程上保证企业战略目标的实现,财务,市场和客户,内部管理,创新和成长,提高净资产收益率,增加利润,降低成本利润,增加收入,提高市场占有率,提高客户满意度,缩短生产周期,提高管理效率,提高服务水平,提高产品质量,提高员工凝聚力,提高员工能力,提高公司文化,员工培训,鼓励创新,增加优质土地储备,第二节 确立和分解房地产企业战略和经营目标,四、房地产企业平衡计分卡的指标内容,第二节 计划与计划管理的一般概念,一、计划与计划管理的一般概念,计划是管理的首要职能，要求围绕着企业的既定目标，对未来的活动进行预先的行动安排,计划管理计划的形成：-事前
7、控制计划的跟踪与监控-事中控制计划的调整：-事后控制,第一节 计划与计划管理的一般概念,二、项目计划管理的六个基本过程,1、活动定义（确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动（依据是WBS）。）,2、活动排序（识别与确定各计划活动之间的逻辑关系（依赖关系），来安排计划活动顺序。）,3、活动资源估算（估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。）,4、活动持续时间估算（估算完成各计划活动所需工时单位数。）,5、制定计划表（分析计划活动顺序、持续时间、资源要求，制定项目进度表。）,6、计划执行与控制（控制项目进度表变更。）,第三节 搭建房地产企业营运计划系统,一、房地产企业运营计划系统,公
8、司战略与经营目标,项目目标一级计划（项目发展计划）二级计划（项目各阶段和分项业务计划）三级计划（项目单项工作计划）,公司年度经营目标公司经营计划部门计划月计划,第三节 搭建房地产企业营运计划系统,二、多层级项目计划,第三节 搭建房地产企业营运计划系统,二、多层级项目计划,级别,分类,第三节 搭建房地产企业营运计划系统,三、多层级企业经营计划,第三章,第二节 房地产项目工作分解结构,第一节 项目计划编制的基础-WBS,项目工作分解结构是项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。,1、工作分解结构确定了项目整个范
9、围；经分解的下一层次内容之和要100%反应上一层的范围,2、把项目可交付成果分成较小的，便于管理的工作和可交付成果，既不能太粗，也不能太细。,3、直至结构最底层的“工作细目”水平，可以可靠地估算费用和持续时间。,第二节 房地产项目工作分解结构,一、论证阶段,二、策划阶段,三、设计阶段,四、施工阶段,五、营销阶段,六、入住及维修阶段,第三节 项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同,一、建立如下逻辑关系是计划成功的关键,第三节 项目计划活动的逻辑匹配与各部门工作协同,二、准确表示逻辑关系的方法,充分考虑加入时间提前与滞后量的依赖关系，利用网络图的4种紧前关系，准确表达计划活动之间的逻辑关系。（FS
10、）完成对开始（FS+nd或FS-nd）（FF）完成对完成（FF+nd或FF-nd）（SS）开始对开始（SS+nd或SS-nd）（SF）开始对完成（SF+nd或SF-nd）,S=Start=开始，F=Finish=结束,第四节 项目计划编制的资源与时间估算,一、项目计划编制的资源估算,1、拿地筹划,2、项目资金流分析与资金平衡,3、项目采购合约规划,4、项目人力资源配置,第三节 项目计划编制的资源与时间估算,二、项目计划编制的时间估算,1、标准工程工期,2、标准设计工期,3、标准采购工期,第四章,第一节 公司年度经营计划要点分析,一、公司年度经营目标 财务类、资源类、开发类、客户类、组织类,二、
11、公司年度经营目标的分解 销售回款、现金流、土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积、关键岗位,三、实现公司年度经营目标的行动计划 平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划,四、各项目开发计划（一级关键节点）汇总,第二节 部门年度工作计划要点分析,一、部门年度经营目标 公司年度经营目标中职能部门主责目标及职责指标。,二、年度职能主责目标的分解 如土地储备、有效房源、开复工面积、交房面积,三、实现部门年度目标的行动计划 部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划,四、各项目计划（一级职能节点和二级主责节点）及汇总,第三节 部门月度工作计划要点分析,一、各
12、项目计划（二级职能节点和三级主责节点）及汇总。,二、部门月度的目标分解和行动计划 部门主责的平衡计分卡的四个方面或商业公式要素涉及目标的分解和行动计划的月度体现,三、月度的配合任务计划,四、月度的临时任务计划,第五章,第四节 控制影响计划执行的重点业务环节,第一节 保证计划执行的基本方法,一、计划分解与落实,业务作业计划的规范化工作要求,执行部门,责任人,对于作业层级，控制的每一个关键节点都应分解为更细的工作节点，形成细化节点，落实到人和行动。,第一节 保证计划执行的基本方法,二、计划节点跟踪及结果反馈,业务作业计划的规范化工作要求,执行部门,责任人,完成时间和完成质量的跟踪与评估,第二节 常
13、见的几种计划监控方式,一、各类计划管理报告,1、部门工作周报月报季报,2、项目管理周报月报,3、地区公司的经营管理月报,4、集团型企业的经营分析报告,5、其他报告、报表,第二节 常见的几种计划监控方式,二、运营会议制度,1、定期例会、临时会议和专题协调会,2、明确会议目的、事先沟通信息、分发材料、准备议案,3、形成会议纪要并跟踪落实,第二节 常见的几种计划监控方式,三、实时交互与共享的信息平台,1、系统（oa）,2、系统（ERP）,3、项目管理信息系统,第二节 常见的几种计划监控方式,四、实地检查、抽查,1、掌握最新情况,2、查看一手资料,3、检验报告、报表及其他上报资料的真实性,第三节 正确
14、进行计划的动态调整,一、计划调整的控制原则,1、重点控制影响公司经营业绩与资金的时间节点变化,2、在单一计划中重点控制该计划的关键线路上的工作时间调整,3、不影响其他部门业务及整体计划的调整不作严格控制,4、总进度不变，采取相应措施；调整总进度，调整相应计划,第三节 正确进行计划的动态调整,二、计划调整的沟通要求,1、系统考虑调整对其他部门和计划的影响,2、切记单个部门、单个计划作出调整时，沟通不到位，计划之间相互矛盾，导致整个计划体系无法运行,3、涉及多部门的计划调整，由统一责任部门负责调整信息的发布，保证信息的有效性。,第三节 正确进行计划的动态调整,三、计划调整的管理层级,1、计划调整要
15、按授权审批，保持计划的权威性,2、较小的幅度及非关键性的调整，审批权限下放,第四节 控制影响计划执行的重点业务环节,一、业务能力常常对计划的执行造成影响,1、设计管理对计划执行的影响,2、报建管理对计划执行的影响,3、采购管理对计划执行的影响,4、成本管理对计划执行的影响,5、现场组织对计划执行的影响,6、资金支付对计划执行的影响,7、销售定价对计划执行的影响,8、决策效率对计划执行的影响,第六章,第一节 房地产企业计划考核指标框架,一、房地产企业常用的绩效管理方法,考核方法,适用范围,优缺点,第一节 房地产企业计划考核指标框架,二、房地产企业不同发展阶段的绩效管理形式选择,创业期,成长期,成
16、熟期,衰退期,发展阶段,管理水平,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,没有流程,建立流程,完善流程,第一节 房地产企业计划考核指标框架,三、房地产企业计划考核指标框架,第二节 计划考核常见问题的解决方法,一、计划考核节点的选取,1、根据不同组织层级选取计划考核节点,2、选取重点和明确成果的计划考核节点,第二节 计划考核常见问题的解决方法,二、计划考核指标标准的确定,1、统计计划节点的完成数量和达成率,2、设置权重区分计划节点的重要与难易,3、根据节点的级别设置分值,4、根据计划节点的完成程度计取分值,第二节 计划考核常见问题的解决方法,三、计划考核的责任追踪,1、追源头,2、共同承担,3
17、、相互评价,4、豁免,第二节 计划考核常见问题的解决方法,四、计划考核的奖惩标准,1、差异化的奖惩标准,2、差异化考核标准,3、差异化的考核方案,五、计划完成结果的综合评价,1、时间、数量、所节约的资源等,2、工作难度和负荷、工作质量、工作态度等,3、流程规范的执行等,第三节 开展不同层次的计划考核-案例分析,1、个人计划考核,2、部门计划考核,3、项目计划考核,4、公司计划考核,第七章,第一节 项目组织形式,一、选择最佳的项目组织形式,一、职能式,开发,设计,工程,销售,二、弱矩阵,开发,设计,工程,销售,项目部,三、平衡矩阵式,开发,设计,工程,销售,项目部,四、强矩阵,开发,设计,工程,销售,项目部,五、强矩阵,开发,设计,工程,销售,项目公司或事业部,第二节 总部管控模式,一、选择最优的集团总部管控模式,组织管理模式,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,房地产开发规模下属公司的能力,单项目运作,城市多项目运作,多城市多项目（集团）运作,多城市多项目（区域 总部 集团）运作,第二节 总部管控模式,单项目公司,城市公司项目部,城市公司项目公司项目部,集团总部城市公司项目公司项目部,集团总部区域公司城市公司项目公司项目部,谢谢聆听 请多指教,
