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1、自学考试辅导项目范围管理（总复习）第一章1、战略管理的内容有哪些?（娴熟通读）（1）确定企业的经营方向，明确企业的经营范围以及企业的经营指导思想。（2）鉴别和开发企业的内部实力，了解企业内部各项条件的特长和弱点，企业的素养及改善素养的途径。（3）分析企业的外部环境，包括干脆环境和一般环境两个方面。把外部环境和内部势力结合起来对企业发展机会进行分析，并提出多种可能方案。（4）在符合要求的方案中，从战略高度选取一组特定的长期经营目标和经营战略。（5）依据长期的经营目标和经营战略，提出近期的经营目标和经营战略。（6）做出资源安排的预算，并以此为基础，对项目、人员、技术、组织机构及酬劳制度等进行协调，
2、制定近期的经营支配，并付诸实施。（7）业绩评价，监测新的发展态势，实施矫正性调整措施，并以此作为又一个决策的循环输入。2、战略管理分几个层次？（背诵并熟读）企业战略包括以下4个层次：（1）企业战略或总体战略。（2）业务（事业部）战略。（3）职能战略。（4）经营运作战略。3、西方有代表的有关企业战略的流派有哪些？（通读并熟识了解）（1）设计学派。代表人物有塞兹尼克、钱德勒等。20世纪60年头在美国出现。（2）定位学派。代表人物是哈佛商学院的迈克尔波特教授（3）企业家学派。代表人物是约瑟夫熊彼特。（4）把核心竞争实力引入管理界。代表人物普拉海拉德和哈默。（5）认为企业战略是企业通过协调和配置或构造
3、多个市场上的活动来创建价值的方式。代表人物是美国的大卫-J科利斯、辛西娅A蒙哥马利。（6）认为战略第一是定位，其次是取舍，第三是在企业的各项经营活动之间建立一种配称。代表人物是迈克尔波特。4、项目管理在组织战略管理中的作用有哪些？（熟读）（1）整合组织资源的实力（2）满意客户的实力（3）管理变更的实力5、战略指导下的项目胜利标准有哪些？（熟读）在战略指导下的项目胜利标准应当是：不但项目的交付应当在支配内按进度、成本和质量指标完成，对项目的设计、支配、执行以及限制都应当是在战略的指导下进行的。其次章1、项目的投资组合如何分类？（各类的定义、特征）（背诵）四大类：基础类项目、交易类项目、信息类项目
4、和战略类项目（1）基础类项目：这种类型的项目构成了企业共享的标准化实力，是企业业务敏捷应变和整合资源的基础。基础类项目的投资具有中等的风险。（2）交易类项目：这种类型项目构成了企业的基本流程和业务，留意的是降低成本和提高企业的生产力，此类型的项目构成了企业25%-40%的内部收益。此类型的项目风险最低。（3）信息类项目：这种类型的项目为管理公司供应了信息。通过管理这些项目，公司可以获得更快的上市速度、高质量的产品和价格上的优势。此类项目具有肯定的风险。（4）战略类项目：这种类型的项目主要用于应付外部的环境，通过管理这些项目，企业能够获得销售额的提高、取得竞争优势和更强大的市场地位。此类项目是风
5、险最大的。2、风险/收益气泡图的说明（熟读）组合模型的四个象限分别是：（1）珍宝项目群（左上方）。这些都是企业中的拳头产品项目，即很有可能胜利的项目，并且期望能有高收益。（2）牡蛎项目群（左下方）。是一些收益比较大但是胜利的可能性小的项目。（3）面包加黄油项目群（右上方）组织内比较普遍的项目，即胜利的可能性高，但回报也低。（4）白象项目群（右下方）。低风险低收益项目。3、决策关口模型的定义（熟读）决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图，其主要目的是为了在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化。4、项目如何选择？（熟读）项目组合管理是依据组织的战略优化项
6、目的组合，选择最优的项目类型配备项目组合。5、项目选择过程有哪些基本阶段？（熟读）（1）项目构思阶段（2）可行性探讨阶段（3）自我评估阶段（4）专家评估阶段（5）排序注册阶段第三章1、项目胜利的四个标准是什么？（背诵）（1）项目目标的实现（2）客户的受惠程度（3）干脆的贡献（4）将来的机会2、合理的项目组织符合哪些标准？（熟读）（1）项目的目标和组织的发展目标一样。（2）项目的文化和组织文化相匹配。（3）项目所采纳的项目方法和组织的环境相匹配。（4）组织的权力结构支持项目开展。（5）项目应当尽可能的获得高层管理者的支持。3、项目利益相关者的层次和同心圆模型的说明（背诵会举例）分为三个层次：（1
7、）第一层次是最宽泛的定义，即与组织存在利益关系的任何人、组织或机构都是利益相关者。（2）其次层次定义稍窄些，即凡是与组织有干脆关系的人或团体才是利益相关者。（3）第三层次定义最窄，它认为只有在组织中下了“赌注”的人或团体才是利益相关者。4、项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用是什么（背诵特别重要）（1）确定项目的关键项目利益相关者以及他们的特性。（2）通过分析项目目标和项目中所存在的问题，确定项目利益相关者和项目的利益关系。（3）确定项目利益相关者之间的利益冲突和潜在冲突，并在项目的执行过程中进行管理。（4）帮助确定不同项目利益相关者之间的关系，以实现项目投资方、项目全部方和项目执行方三者之
8、间最大限度的合作。（5）对项目利益相关者的实力进行评估。（6）为项目设计、支配、执行和限制供应信息支持。第四章1、马斯诺需求理论和项目客户的需求层次的说明？（熟读理解）马诺斯提出需求的5个层次如下：（1）生理需求（2）平安需求（3）社交需求（4）敬重需求（5）自我实现需求客户对项目产品的需求层次：（1）客户在购买项目产品时，首先需求就是在合理的价格内，项目产品的功能能够满意客户的工作须要，质量能够得到保证并按时完成项目的交付。（2）其次客户可能关系的是在项目产品的生产和交付过程中对项目团队在服务上的要求，比如项目团队是如何与客户沟通的，项目产品的售后服务方案有没有充分考虑客户的实际状况等。（3
9、）客户对项目第三个层次的需求可能包括与项目团队的良好关系，希望被项目团队接纳，有肯定的归属感等。（4）第四个层次的需求可能会包括希望得到项目团队的敬重和信任等。2、质量功能绽开（QFD）模型的定义和模式（熟读理解）QFD之父Akao认为，QFD可以看做是由一系列关系组成的网络，通过这一网络，客户需求被转化为产品质量特征，产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被统统的“绽开”到产品的每个功能组成中，并进一步“绽开”到产品的每个零部件和生产流程中。QFD的模式：（1）日本综合QFD模式,是AkaO提出的矩阵的矩阵（MatrixofMatrices）模式。（2）美国供应商协会的四阶段模式，简称
10、为AS1.模式，也成为C1.aUSing模式。（3） G0A1./QPC模式，是由劳伦斯成长机会联盟/质量与生产力中心的创立者KingBob提出的。3、说明质量屋（HoQ）的内容（熟读理解）（质量屋要背诵）质量屋（HoUSeOfQua1.ity）是QFD中最常常用到的一个转换矩阵，是驱动整个QFD过程的核心。典型的质量屋是一个大型矩阵，由六个部分构成。HOQ是一种系统方法，他可以将客户需求转换为经过优先权重排列的项目需求六部分：（1） A客户需求。（2）B项目支配矩阵。1）B1.项目产品的市场竞争实力评价。2） B2项目产品的战略目标设定。3）B3改进率。（3）C项目需求。（4）D技术相关矩阵
11、。（5） E技术矩阵。1）E1.技术方法的优先权重。2）E2技术目标设定。3）E3技术可行性评价。（6） F关系矩阵（关系矩阵是质量屋的核心部分）说明变更对项目的影响（熟读理解）在机会识别阶段，项目的不确定性最高，在这个阶段对项目进行变更的成本最低。但是随着时间的推移，项目渐渐成型，可塑性越来越差，变更对项目成本带来的影响也越来越高。5、叙述项目逻辑框架矩阵中的逻辑关系（背诵名词说明熟识）项目逻辑框架矩阵中通常有4列和5行。垂直逻辑明确了开展项目的工作逻辑，阐明白项目中目的、目标、分解目标、产出、活动的因果关系，并具体说明白项目中最重要的假设条件和不确定因素。水平逻辑定义了如何衡量项目目的、目
12、标、分解目标、产出和项目活动及其相应的证明手段。图表：（1）实现项目目的的前提是假设条件4的成立，假设条件4是以实现项目目标为前提的；实现项目目标的前提是假设条件3的成立，假设条件3是以实现项目的分解目标为前提的；实现项目分解目标的前提是假设条件2的成立，假设条件2是以实现项目的产出为前提的；实现项目产出的前提是假设条件1的成立，假设条件1是以实现项目的活动为前提的。（2）达到项目的目标对于实现项目的来说是必要非充分条件。这是因为一个项目只是实现目的的众多项目之一。达到项目的分解目标对于实现项目的目标来说是必要非充分条件。这是因为一个分解目标只是实现项目目标的众多项目目标之一。项目产出对于实现
13、项目分解目标来说是必要非充分条件，因为其他超出项目限制的因素同样可能对分解目标的实现产生影响，执行项目活动对于产出来说是充分必要条件，因为有活动就肯定会有产出，有产出也就肯定会有活动。第五章1、项目启动阶段的主要任务有哪些？（熟读理解）（1）制定项目的目标。（2）项目的合理性说明，具体说明为什么开展本项目是解决问题或者是满意某种须要的最佳方案。（3）项目范围的初步说明。（4）确定项目的可交付成果。（5）预料项目的持续时间及所须要的资源。（6）确定高层管理者在项目中的角色和义务。2、确定项目目标的Smart原则是什么？（熟读理解）Smart背诵SMART是英文单词Specific（具体性）、Me
14、asurab1.e（可考核性）、Attainab1.e（可达到性）、ReSUIt-Oriented/Re1.evant（关注结果、相关性）和Time-based（时间性）的首字母组成,代表了有效的项目目标应当具有的五种属性。（1）项目目标应当是具体的。（2）项目目标应当是可以考核的。（3）目标应当是可到达到的。（4）目标的设定要紧紧围绕项目希望达成的结果并且是与项目相关的，以避开出现项目目标实现了，但是“项目效果不好”状况的发生。（5）项目目标的设定性应当具有时间性。3、项目建议书的具体内容有哪些？（背诵特别重要）（1）封面和标题（2）摘要（3）简介（4）问题/需求/状况描述（5）解决方案（6
15、）成本/收益分析（7）风险分析和机会识别4、确定项目章程的目的是什么？（背诵特别重要）项目章程的目的是正式承认项目的地位，授权项目经理能够在项目内部调配组织资源用来开展项目活动。5、项目启动会议是什么？（背诵特别重要）答：项目启动会议标记着项目的正式起先。在项目启动会上，主要由项目发起人组织项目团队探讨项目使命，对项目的各项工作进行第一次正是支配，并对项目胜利后的愿景进行描述。第六章1、什么是项目的范围？（娴熟）答：项目的范围包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所须要开展的各项具体工作。包括两方面的含义：（1）产品范围（项目所要生产的产品或服务的特征和功能）（2）工作范围（为生产项目可
16、交付成果所必需开展的全部项目工作）2、什么是项目的范围管理？（名词说明背熟练驾驭）答：项目范围管理是指为了胜利完成项目，对项目工作包括什么与不包括什么的定义与限制过程。保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成肯定的共识。项目范围管理支配的基本流程包括：（1）范围管理支配编制（2）范围定义阶段（3）工作分解阶段（4）范围核实阶段（5）范围变更限制阶段3、什么是项目的范围管理支配？（名词说明背）答：项目范围管理支配是说明对项目范围的管理方式以及对项目范围变更管理方式的一个支配书。在项目范围管理支配中确定应当采纳什么样的方法和标准来定义、管理
17、和限制项目的范围。项目范围管理支配的主要任务是描述项目团队如何定义项目的范围，如何制定项目范围说明书，如何制定工作分解结构，如何核实项目的范围以及如何限制项目的范围。4、说明项目范围说明书的内容？（熟读）（1）项目目标。（2）产品的特征和客户的接受标准。（3）项目可交付成果清单。（4）项目的限制条件。（5）项目的假设条件。（6）项目的需求识别。（7）项目的组织团队。（8）识别出的项目风险。（9）项目的里程碑支配。（10）项目的成本支配。5、什么是WBS?（名词说明背）答：工作分解结构是一个以项目的可交付成果为中心的，为了完成项目的目标和创建项目的可交付成果，由项目团队进行的一种对项目工作有层次
18、的分解。工作分解结构定义和组织了项目的全部范围。6、运用WBS进行工作分解的基本步骤是什么？（熟记背诵）（1）了解项目环境，明确项目的目标。（2）明确项目的主要可交付成果。（3）依据项目的可交付成果选择构建WBS的方法。（4）核实工作分解的充分性。（5）核实工作分解的正确性。（6）制定WBS词典，进行工作单元编码。（7）给相关的项目利益相关者批阅和评估WBS。（8）依据WBS起先项目的各项支配工作。7、说明项目范围变更管理的定义和主要目的。（熟识名词说明背）答：项目范围变更管理是对项目范围的变更进行管理的过程其主要目的是：（1）影响造成项目变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。（2）推
19、断项目范围的变更是否已经发生。（3）一旦范围变更已经发生，如何实行实际的处理措施。8、项目范围管理在项目管理中的意义有哪些？（熟识）答：（1）从项目的管理结构上看，项目范围是全部项目管理工作的平台和基础。（2）从项目的时间结构上看，项目范围是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽。（3）从项目的空间结果上看，项目范围是联系项目及其外部环境的桥梁。9、说明波浪滚动式支配的概念和适用对象。（名词说明、背）波浪滚动式支配是一种分阶段的巡回式分解项目工作的方法，特殊适用于新产品的开发或客户需求不明确等不确定性较高的项目，假如在工作分解结构中运用得好，这种方法能够弥补结构性过程方法敏捷性不足的缺点。第七章
20、1、说明项目风险识别的重要性和方法（熟识）项目风险识别的重要性：（1）项目风险管理是项目管理的重要内容（2）项目风险识别是项目风险管理的基础（3）风险的识别阶段是应对风险的核心项目风险的识别方法：检查表；头脑风暴法：德尔菲法：层次分析法：流程图法；情景分析法说明项目风险识别的关键因素和主要内容（娴熟驾驭）项目风险识别一般要对以下几方面的风险进行识别：（1）与关键标准相关的风险（2）与其他标准相关的风险（3）与其他W相关的风险（6W,WhO-项目利益关系人，Why-项目目标及相关执行标准，What-项目设计，HOW-项目活动支配，Where-项目资源，When-项目时间支配）（4）与项目生命周期
21、相关的风险项目风险识别的主要工作内容：（1）识别并确定项目有哪些潜在的风险（2）识别引起这些风险的主要影响因素（3）识别项目风险可能引起的后果3、简述项目风险评估目的和常用方法（娴熟驾驭）简述项目风险评估目的有：（1）对项目风险进行比较和评估，确定他们的先后依次（2）通过风险评估，确定风险事务间存在的内在联系（3）考虑各种不同风险之间相互转化的条件，如何才能化危急为机会（4）进一步量化已识别风险的发生概率和后果，削减风险发生概率和后果估计中的不确定性风险评估的常用方法（1）损失期望值法；项目风险概和项目风险损失的大小的描述如下：D项目风险概率2）项目风险损失3）项目风险损失期望值的计算（2）模
22、拟仿真法；（3）专家决策法；（4）风险分类矩阵；（5）概率影响矩阵6、举例说明项目风险应对策略？（娴熟驾驭）答；1）风险回避措施：风险回避是指当项目风险潜在威逼发生可能性太大，不利后果也很严峻，又无其他策略可用时，主动放弃项目活变更项目目标与行动方案，从而回避风险的一种策略2）风险转移策略：风险转移策略是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险转移风险可以分为财务性风险转移和非财务性风险转移3）风险化解策略：风险化解策略是指通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险削减的目的4）4）风险容忍策略风险容忍策略是指有意识的选择担当
23、风险的后果5）风险利用策略：风险利用策略是更高层次的风险应对策略项目风险特殊整理第八章1、说明项目外在组织环境和适用范围（熟识会举例）答：项目的外在组织环境是指项目所在组织的组织结构。项目有三种不同外在组织环境：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构。（1）职能型组织结构是一种典型的层次型结构，主要适用于日常运营型企业的组织结构。（2）项目型组织结构是一种模块式的组织结构，主要适用于开展各种业务项目的组织，是一种特地为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。（3）矩阵型组织结构是直线型组织结构和项目型组织结构的混合，既适合日常运营业务，又可以适应项目开发工作。2、创建项目团队的方
24、法有哪些？（熟识）答：（1）任务等级结构（2）同形团队结构（3）专长团队结构（4）无私团队结构（5）外科团队结构3、项目经理的职责是什么？（背）答：项目经理的角色：（1）协调者（2）沟通者（3）会议召集人和主席他的职责是：（1）对母体组织的职责（2）对项目客户的职责（3）对团队成员的职责4、选择项目经理的因素有哪些？（娴熟驾驭）答：项目经理的选择是与项目有关的重要决策之一。在选择项目经理时，须要考虑的一些重要品质、技巧和素养如下：较强的技术背景；强硬的管理风格；特性成熟；可以马上投入工作；与高级主管人员有良好的关系；可以使项目成员保持乐观的心情；曾经在不同的部门工作过，等等。标准如下：（1）可
25、信度（2）敏感性（3）领导实力和管理风格5、选择团队成员时考虑哪些特征？（熟识）答：（1）高质量的技术水平（2）政治敏感性（3）剧烈的问题导向6、说明项目决策中的须要哪些关键要素？（娴熟驾驭）答：决策的基本要素有决策者、决策对象、决策信息、决策的理论和方法以及决策结果。项目决策中的关键是项目经理（决策者）、项目信息系统（决策信息）和团队决策方法（决策理论和方法）第九章1、项目评估的主要步骤有哪些？（熟识）答：项目评估的步骤有；（1）支配与打算（2）组织与实施（3）评估报告2、评估的支配与打算有哪些内容？（熟识）答：主要包括4个方面内容；（1）成立评估小组（2）确定项目利益相关者（3）确定评估问
26、题（4）形成评估方案3、说明评估的定量方法和作用（熟识）答：开展项目工作时常用的收集定量资料的方法包括量表法和问卷法，收集的资料主要为数量化、以便进行计算及统计分析。开展定量探讨主要是为了了解某“现象/事物”存在的程度及一事物与另一事物之间量化的关系。（1）常用方法：1）问卷法2）量表法（测验法）（2）定量方法的适应条件1）变量是数量或可以数量化的指标2）评估者能估计出问题和答案的范围，而问题是目标人群所熟识、能够回答的。3）评估者预获得某现象的精确测量4）预获得评估事物之间量化关系（3）收集资料中应当留意的问题其作用是：（1）评估在问题识别阶段的作用。（2）评估在项目设计阶段的作用。（3）评
27、估在项目实施阶段的作用。（4）评估在最终评估中的作用。（5）其他作用。第十章1、SWOT的分析法应用步骤是什么？（熟识）答：优势（Strength）劣势（WeakneSS）机会（OPPOrtUnity）威逼（Threat）其步骤是：（1）SWoT分析前的打算工作（2）自身条件分析（3）外部条件分析（4）汇总SWoT分析信息，并依据该信息置顶一系列战略2、说明头脑风暴法、鱼刺图、层次分析法（名词说明背）答：（1）头脑风暴法（BrainStOrming）又叫智力激励法、畅谈法、集思科法。由美国创建学家AF奥斯本1939年提出，2593年发表。它通过集体小会议组织形式，利用集体的思索，引导每一个参与
28、会议的人围绕中心议题广开言路,让大家在畅所欲言中交换思路，并激发灵感、创意，使各种思想在相互碰撞中激起大脑的创建性。在项目管理中，头脑风暴即可用作管理工具，也可用作鱼刺图等协助工具。(2)鱼刺图(FiShbOneChart)也称因果分析图或特性因素图。(背诵)由日本管理大师石川馨先生1943年开发出来，又叫石川图。如下图白框表示类别，深色表示缘由，最右边灰色的框是定义出问题。该图形如鱼刺。因此得名。(3)层次分析法(AnaIytiCa1.HierarChyPrOCeSS,AHP)是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。在项目管理中，层次分析法可用于项目的选择。(背)
