英才学院《运营管理》教案.docx

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1、运营管理教案运营管理教案第一章运营管理概论教学目标1、理解运作管理的基本概念，包括含义、目标、内容、作用、意义、指导原则等；2、了解现代运营管理的特征；3、了解运作管理与企业其它职能之间的关系4、了解运作管理与企业竞争力的关系教学重点运营管理的含义、目标、内容和作用意义，运营管理的特征教学难点运营管理与企业其它职能之间的关系；运营管理与企业竞争力的关系教学内容一、运营管理的基本概念(1) “运营管理”这一术语由“生产管理”演变而来。(2)运营管理所要研究的是如何对制造产品或提供服务的过程进行组织、计划、实施和控制。(3)由于运营管理这门课程阐述的基本概念、方法和技术,不仅适用于制造业，同样也适

2、用于服务 业，因此，本书将不严格区分“生产”与“运营”的概念。二、现代运营管理的新特征(1)管理范围的扩展(2)多品种、中小批量生产成为生产方式的主流(3)信息与数字网络技术和现代管理理论在运营管理中得到综合应用(4)运营管理的模式的更新三、现代运作管理的内容、目标与基本问题企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：(1)为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。(2)不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。(3)从机能上提高企业生产系统的核心竞争力，以适应竞争需要。四、运

3、作管理与企业其它职能之间的关系（一）运营管理职能是企业管理三大基本职能之一企业管理有三大基本职能：运作、理财和营销。运作就是创造社会所需要的产品和服务，把运 作活动组织好，对提高企业的经济效益有很大作用。理财就是为企业筹措资金并合理地运用 资金。只要进入的资金多于流出的资金，企业的财富就不断增加。营销就是要发现与发掘顾 客的需求，让顾客了解企业的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。无论是制造 业企业还是服务型企业，生产与运作活动是企业的基本活动之一，生产与运作管理是企业管 理的一项基本职能。（二）运营管理与市场营销的关系运营管理与市场营销是处在同一管理层次上，相对独立，又有着十分紧密的

4、协作关系。运 营管理为营销部门提供满足市场消费、适销对路的产品和服务，搞好生产与运作管理对开展营 销管理工作、提高产品的市场占有率和增加企业活力有着重要的意义。所以说，生产与运作管 理对市场营销起保障作用，同时市场营销为生产提供市场信息，是生产与运作管理的产品价值 实现的保证。（三）运营管理与财务管理的关系运营管理与财务管理也是处在同一管理层次上，彼此之间既独立又有着联系。企业的生产 与运作活动是伴随着资金运动同时进行的。财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式进行 的综合性管理工作。企业为进行生产与运作活动通过借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资 金形式存在于企业，当企业采购生产所需的原材料

5、、燃料等实物后，货币资金转化为储备资金； 在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；当转化过程结束后，原材料加工成为成品，生产 资金转化为成品资金；产品在市场销售后，其价值得以实现，成品资金转化为货币资金。在上 述资金运动过程中，资金流动与实物流动是交织在一起，资金流动对实物流动起着核算、监督 和控制的作用。从财务管理的角度看，企业财务管理系统既要为生产与运作活动所需的物资及 技术改造、设备更新等提供足够的资金，又要控制生产与运作中所需的费用，加快资金周转， 提高资金利用效果。从生产的角度来看，生产与运作管理所追求的高效率、高质量、低成本和 交货期，又可以在各方面降低消耗、节约资金，提高资金利用

6、效率，增加企业经济效益。（四）运营管理与企业管理系统的关系企业管理的目的是要在充分发挥市场营销、运营与财务管理等职能作用的基础上，实现企 业系统的整体优化，创造最佳经济效益。在企业管理系统中，三大职能互相影响、互相制约。 如果企业营销体系不健全，营销政策不完整、销售渠道不畅，即使企业拥有竞争力很强的产品， 也难将产品销售出去，更谈不上取得市场地位、获得竞争优势。如果企业生产与运作系统设计 不合理，产品质量不能保证，这样的产品就是有再完善的营销体系也很难将产品销售出去。假 如企业上述两项都不错，但财务管理系统较弱，资金筹措和资金运作能力很低，企业最终也会 因为没有足够的资金支持和资金使用效果低，

7、而不能在市场竞争中把企业做大做强。因此，对 于企业这样一个完整的有机系统，提高企业管理水平必须以系统的观点，应从系统的角度全面 提高企业各职能的管理水平。五、运作管理与企业竞争力（一）推行生产运作管理的作用和意义（二）提高多品种少批量生产效率的途径（三）加强成本控制，提高赢利空间。（四）重视环境管理，促进可持续发展本章小结匕本章介绍了运营管理的含义，现代运营管理的特征、目标以及对企业和个人的作用 一“运营管理”由“生产管理”演变而来，对企业获得竞争优势有很大的作用。一运营管理的目标是很好地完成生产计划所规定的各项任务，并不断降低物耗，缩短生产周 期，此外不断提高运营系统的柔性，适应多变的市场，

8、在竞争中取胜。一现代运营管理范围的扩展，多品种、中小批量生产成为生产方式的主流，信息技术也得到 了充分的应用。管理模式有了很大程度的更新。第二章生产过程与生产类型教学目标1、理解生产系统、生产过程的概念；了解生产过程的各部分2、掌握从流程视角度量运营管理3、掌握生产系统的绩效衡量；了解生命周期；掌握生产过程的三种专业化组织方式；4、掌握各种生产类型的划分教学重点生产系统和生产过程概念；流程视觉度量运营管理；生产过程的三种专业化组织方式;生产类型的分类教学难点生产系统概念；流程视角；度量运营管理教学内容一、运营管理的对象（一）生产系统的概念所谓生产系统，是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息

9、系统。它包括生产数据、生产 数据处理系统和生产网络。 一个企业的生产系统一般都具有创新、质量、柔性、继承性、自我完 善、环境保护等功能。生产系统在一段时间的运转以后，需要改进完善，而改进一般包括产品的改 进，加工方法的改进，操作方法的改进，生产组织。（二）企业生产过程的组成内容1劳动过程：劳动者，劳动对象和劳动手段结合的过程2自然过程:借助自然力产生某种变化的过程.铸件的自然时效，油漆的自然干燥等.生产过程的含义1劳动过程和自然过程的结合过程2劳动过程和价值形成过程的结合过程劳动过程：劳动者劳动手段劳动对象产品（三）生产系统绩效衡量（四）生产系统生命周期产品和工艺 Ul 系统诞生系统设计如耳止

10、？如何m? 系运行、*、 日常awsw及快誉目标 系ss运行、督、 日设4w R 稳以至;罂 产勇、功能， 善工蓄择监其产二、运营管理的流程视角（一）从流程视角度量运营管理的绩效（1）流程中的单位数量即库存，在制造业中称为在制品，即WIP,在服务业中就是队伍中的顾客。 流程中单位数量越多，在其他条件不变的情况下意味着效率越低。（2）流程时间一个流程单位通过全部流程所需要的时间。它既包括被加工所需要的时间，还包括 进入流程后等待的时间。流程时间是一个非常重要的绩效指标，它反映了运营系统的反应速度。（3）流程单位时间或生产率指流程在单位时间生产的产品数。（二）利特尔法则:平均库存=平均单位时间产出

11、X平均流程时间若用于服务业，则可表示为：系统内的平均顾客数=平均到达率X平均逗留时间例I.某医疗机构的平均到达率为每月Iooo位患者，平均住院时间为1个月。该医院的平均 住院病人为多少？解：系统内的平均顾客数=平均到达率X平均逗留时间=1000l=1000 人，该医院的平均住院病人为IOOO人例2.某银行平均每天收到支票金额50万元，支票的平均传送处理时间为三天。假定年利率为 7%,该银行每年在支票交易上的利息损失是多少？解：利息损失=平均到达率X平均逗留时间X利率=503（7%365）365=10.5万元，每年利息损失10.5万元。三、生产过程组织和专业化组织方式（一）过程组织的合理性标志：

12、连续性、平行性、比例性、节奏性、适应性。（二）三种专业化组织方式工艺专业化原则布置：将相似的设备或功能放在一起以达到不同生产要求的布置对象专业化原则布置：按相同加工对象建立生产单位的原则称为对象专业化原则。在以对 象专业化原则建立的生产单位中集中了为加工某种产品工件所需的全套设备、工艺装备和有 关工种的工人。对相似的产品工件进行该产品工件的全部或大部分工艺加工。混和专业化：兼具上述两种特点。四、生产类型（一）按生产性质、生产工艺特性的分类（二）按品种和产量分类：大量生产：mass production成批生产：batch production单件生产：job shop（）按组织生产的特点分类本

13、章小结-运营管理是对生产系统投入产出的转换过程即生产过程进行管理。-判断生产过程组织合理与否的标志是生产过程的连续性、平行性、比例性、节奏性以及适应性。-生产过程有两种不同的专业化组织方式：对象专业化与工艺专业化。一生产类型按照生产的稳定性与重复性可以分为大量生产，成批生产与单件生产三种类型。第三章运营系统战略决策教学目标1、理解运营战略的含义；掌握运营战略制定时企业内外部环境分析；掌握运营战略的 决策过程；2、了解企业竞争优势与运营战略的关系；3、掌握制造业和服务业生产系统战略决策的定位工具；4、掌握运营战略的内容及实施的有关事项，包括实施前期准备工作、实施的相关因素 及实施过程中的领导。教

14、学重点运营管理的地位和内容；运营战略的环境分析及制定程序；运营战略的决策过程；制造业和服务业生产系统战略决策的定位工具。教学难点运营战略的环境分析和决策过程教学内容一、运营战略(1)运营战略是指企业根据选定的目标市场和产品特点来构造其运营系统时所遵循的指导思想以及 在这样的指导思想下的一系列有关决策的规划、内容和程序。(2)运营战略的作用是为了在运营领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略。二、运营战略与企业竞争优势的关系(1)竞争力与竞争优势：所谓竞争力是指一个企业或组织的长期生存能力,也可以从短期的角度将其定 义为市场份额或盈利的能力.企业的竞争力主要来自于企业某些方面的竞争优势(2)核

15、心能力：所谓核心竞争力，是指使一个组织区别于竞争者的一整套知识、技能和组织的运行过 程和运作机制.0(3)制造业生产系统战略决策的定位工具产品一工艺矩阵：竞争成功的关键在于明确顾客需要什 么，以及怎样满足顾客的期望。因此，必须解决这两个问题：顾客需要什么(即价值)？如何满足 顾客的需要？（4）服务业运营系统设计矩阵三、运营战略的制定四、制造业和服务业系统战略决策的定位工具（一）制造业生产系统战略定位工具生产系统的结构化要素的决策工具一产品工艺矩阵: oo产品特征 品聆步，品聆校多.高产量 高产不定堂产8任 少品构 扇t化产品订侍堂少（二）服务业生产系统战略定位工具客户服务接触程销售机会钱冲（没

16、有：可淮透系统反直系统C -S）（ -）高 生产率 高五、运营战略内容及实施 （一）内容（1）外包：企业把不属于自己的核心竞争力的业务让别人去做，而自己则聚焦在核心竞争力的业 务上；除此之外，把自己非核心的业务外包给专门从事这一工作的企业去做，在那里可取得规模效 益，并可得到更好的服务。(2)纵向一体化的决策：纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常 采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。(3)虚拟企业：虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。建立虚拟企业，实 际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产

17、、 营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织(4) (4)业务流程再造：迈克尔 哈默在第一部关于BPR的专著重组企业中对BPR作出如下定义:业务流程再造是“对企业 的业务流程作根本性的思考和彻底重建”,其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善”， 使企业能最大限度地适应以“顾客(CUStomer)、竞争(ComPetition)、变化(Change)”(即“3C”)为特征的 现代企业经营环境.(5)从产品导向转向服务导向：随着企业管理理念的转变，目前许多企业在进行战略规划和决策 时，关注点逐渐从产品转向服务。这种导向的转变，使企业比以往更关注为顾客提供有价值的服务。 当

18、企业由产品导向转向服务导向时，企业的视野将会大大扩展，企业的业务范围可以扩大，顾客也 能因此得到更好的服务，从而顾客对企业的忠诚度也会大大提高。(二)实施：运营战略的决策过程分两步进行，首先进行关于运营系统的功能目标的决策，然后进 行关于运营系统结构的决策。第四章运营系统设计教学目标1、了解选址的目标和程序；掌握企业选址的原则和应考虑的因素；掌握企业选址的定 量分析方法；2、掌握物质系统布置决策的依据、企业部门布置的基本原则、企业部门相对位置的布 置方法；理解部门内部基本布置形式；3、掌握批量生产零件的移动方式中的时间计算，了解大量、成批、单件生产类型信息 系统设计中期量标准的计算等；教学重点

19、组织生产过程的要求，企业生产单位的组成及影响因素，工厂选址、工厂布置、车 间布置、设备布置等的内容；批量生产零件的移动方式中的时间计算，大量、成批、单 件生产类型信息系统设计中期量标准的计算等；物料流向图法、作业相关图法等方法。 教学难点批量生产零件的移动方式中的时间计算，大量、成批、单件生产类型信息系统设计 中期量标准的计算等；物料流向图法、作业相关图法等方法。教学内容一、选址（一）选址问题概述选址原因：新建企业、寻求扩大市场的空间、满足市场需求的增加、寻找新的原材料或资源供应地、 降低成本选址问题的分析：单地址决策、多地址决策、竞争性零售店决策、紧急服务选址决策（二）工厂选址的目标和程序目

20、标：使选址决策能给企业或组织带来最大化的利益程序：首先明确选址的优化目标是什么。列出选址所需考虑的因素及相应的要求。按照先选择国家， 再选择地区、社区，最后选择具体地点的顺序，找出几个可供选择的可行方案，并对方案进行评价 （三）选址的影响因素接近顾客或市场：零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业原料、动力、能源的供应及位置；采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本劳动力条件：主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察工资水平本身并不是最重要的参数，起 决定作用的是劳动生产率。自然条件与基础设施条件：地理环

21、境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通 信设施的完善性与可靠性。总成本：土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等社区因素：主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育 情况等当地政府的政策：注意是否存在来自民间的非法律的障碍（四）选址的原则多工厂制造选址原则：产品型工厂选址原则；“重量增加型”或“重量减少型”；市场区域工厂选址 原则；主要原则之一是应该靠近所指定的市场；生产过程型工厂选址原则；重要原则就是考虑要靠 近上、下游工厂。服务业选址原则服务业选址要解决的问题是方便顾客搬迁企业：选址应主要依据搬迁的目的扩建企业：选址重要因素之一是不能与原

22、来的企业相距太远（五）选址的定量分析法因素评分法（1）列出所有选址应该考虑的相关因素；(2)根据每个因素的重要性，赋予其一个权重，各因素的权重之和应该为I0即设Wi为因素i的权重， 其中m为因素总数。(3)对所有因素确定一个统一的分值范围(如1- 10,或1- 100)；(4)对每一个方案的每一个因素进行评分；(5)将每个因素的得分与其权重相乘，并将所得的积相加，得出每个方案的总分：(6)将总分最高的方案作为最佳选择。线性规划法例：某公司原有A、B、C三个工厂，现公司计划扩大产量，准备新建一个工厂，在X和Y两个选 址方案中选择成本最小方案(假设工厂建在X和Y的建设成本相同，只考虑运输成本的差异

23、)。所 有工厂向四个配送中心E、F、G、H提供产品，(1)当工厂建在X时目标函数：min约束方程：xll+xl2+xl3+xl4=15x21+x22+x23+x24 = 6x31+x32+x33+x34 = 14x41+x42+x43+x44=llxll+x21+x31+x41 = 10xl2+x22+x32+x42=12xl3+x23+x33+x43 = 15(2)当工厂建在Y时目标函数：min约束方程：yl l+y12+yl3+yl4= 15y2l+y22+y23+y24 = 6y31 +y32+y33+y34= 14y4 l+y42+y43+y44= 11yl 1+y21+y31+y41

24、 = 10yl2+y22+y32+y42=12 yl 3+y23+y33+y43 = 15y 14+y24+y34+y44 = 9yijO其中cij是单位运输成本；yij是运输数量二、物质系统的布置（一）布置决策的依据：企业确定选址位置以后，接下来就是对企业内部的物质系统进行 布置，即确定部门的位置，确定部门内各工作组、设备及在制品库存点以及其他物质部分（如陈列 架、消耗品的料箱、灯具和桌子等）的相对位置，以确保企业内部的畅通工作流（制造业内）或特 殊的工作流（服务组织内）。生产需求量的预测：生产系统目标的确定与未来的需求量水平以及需求的稳定性有很大的关系工艺要求：有密切联系和协作关系的单位要

25、尽量靠近，由于工艺要求或安全原因不能靠近的部 门应拉开距离建筑物的总数或场地的有效空间数量：必须考虑空间的总数及形状，以便充分利用空间（二）企业部门布置的原则符合生产过程的流程和要求充分利用现有的运输条件尽量提高建筑利用系数为扩建、改建留有余地注意改善内部环境企业布置要与环境相协调柔性（三）企业部门相对位置的布置方法：流量法（1）根据一段时间内企业生产计划以及产品加工的工艺方案统计各部门之间的物流量往来关 系接近性评级法也称作关系图法，适用于无法定量表示各部门之间的关系。主要依据是根据部门之间 关系的紧密程度来决定互相之间的位置（四）部门内部基本布置形式根据工作流程划分的布置形式产品布置（pr

26、oduct layout）用于重复性生产的企业或部门，目的是使大量产品或顾客顺利且迅速地 通过系统，产品布置要注意柔性。工艺布置（processlayout）：用于工艺专业化部门，进行工艺布置时，最常见的做法是让物流量来往 多的部门相邻，以减少物料的搬运费用。三、运营信息系统设计中期量标准的计算本章小结本章介绍了选址与布置的程序及许多准则与方法一常用的选址方法有因素评分法、线性规划法及重心法等一布置的方法与运营系统的目标等因素有关，我们主要介绍了流量法、关系图法、单行布置、双行 布置以及块状布置等一这些方法的选择必须考虑企业的实际情况和运营系统所要实现的目标第五章能力规划与设计教学目标1、了解

27、生产能力内涵，掌握生产能力规划步骤；2、掌握生产能力需求的计算方法和平衡及辅助工具一一决策树3、理解生产能力规划的相关理及学习曲线教学重点生产能力规划步骤；生产能力进行计算方法和平衡；教学难点生产能力规划的相关理论及学习曲线教学内容一、生产能力的基本概念；所谓生产能力(capacity), 一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品 的最大数量。对于制造企业来说，生产能力主要取决于流程的装备，所以一般是指：企业的固定资产，在一 定时期内，在一定技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产一定种类产品的最大数量。根据企 业类型不同，流程能力可以用产品的产出量表示，也可以用资源的投入

28、量表示。理论能力。也可以称为设计能力，是根据理想状态下，资源的配置与利用确定的生产能力。这 是企业在工厂建设，或者在工厂改造时，根据技术文件确定的标准能力。有时设施处于投资过程中， 尚未形成的能力，所以也称为潜在能力。有效能力。也为实际能力，企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力， 是企业在计划年度内能达到的能力。一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术组 织措施情况确定。由于企业的可利用资源，以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力往往不同 于理论能力。对生产能力可以采用两种基本形式度量：投入度量或产出度量。一般对于实物制造业比较多地 用产出量度量，如一个汽车制

29、造厂，其生产能力可用年产汽车的数量度量；但对多品种生产的企业， 以及非实物生产的服务业，多用投入量度量更方便。如对于一家医院，可以用它的投入来度量，如 它所拥有的床位数量；对于航空客运企业，可用它拥有的飞机数量(投入)度量，对于一个商业企 业，可用其所拥有的营业面积(投入)度量等等二、生产能力的度量与评价；(1)代表产品法：首先，计算以代表产品表示的计划产量，方法为按产品的工作量将其他产品折算成代表产品。具体 计算方法如下。(a)计算换算系数，i=TiTO, 其中，Ti:i产品的单件工时定额：TO:代表产品的单件工时定额(b)计算以代表产品表示的产量。NO= ENi-W其中，Ni: i产品的计

30、划产量；其次，计算以代表产品表示的生产能力。MO = Fe S/TO其中，S：工作中心的设备数量。最后，计算以实际产品表示的生产能力。(a)计算按代表产品产量表示的产量比重，即i=N0i / NO(b)计算生产能力，即MO = Fe S / TO例1： 一工作中心共有8台相同设备,生产A.B.C.D四种产品。全年有效工作时间为4650分钟,如各 产品的计划产量和在该中心的单位产品加工时间如下：NA = 280,NB =200,NC =120,ND=100 (台)TA=25, TB=50, TC=75, TD=IOO (分/台)求：该工作中心的生产能力。设：以B产品为代表产品解：MO=Fe-S/

31、T0=4650X8 /50=744台，即该中心可以生产B产品744台。： (2)假定产品法：此方法的基本特点是各产品按一定比例，构成一个不存在的假定产品，计算其生产能力，然后再换 算成实际成品的能力。步骤如下：首先，计算各产品的产量比例，即oi=Ni N其次，计算假定产品的台时数，即TO=ETi- i其中，Ti为i产品在该设备的台时定额。然后，计算代表产品表示的生产能力M0,即MO=Fe S/TO最后，计算实际产品的能力，即Mi=M0ai其中，Ni为i产品的计划产量，Ti为i产品在该设备组的定额台时。例2：用上例的数据，按假定产品法计算如下：首先，计算产量比例ai： A=280 / 700=0

32、.4 a B = 200 / 700=0.29a C= 120/700=0 .17 a D= 1()() / 700=0.14其次，计算假定产品的单位台时TO：T0 = 250.4+500.29+750.17+1000.14 = 51.4 (小时)然后，计算假定产品表示的生产能力：MO = Fe ST0=46508 /51.4 = 724 (台)最后，计算各实际产品的生产能力：MA = MO a A=7240.4=290 (台)MB=MO a B = 724X0.29 = 2 10(台)MC = NO - a C=724X0.17 = 12 3(台)MD = MO - a D=7240.143

33、=103 (台)三、生产能力的规划与决策能力规划按其目的而言，可分为长期计划和短期计划两种，其中长期计划主要解决资源的配置与 调整问题。例如，建设新厂、装备的更新改造、设施组织方式的变革等等。此类问题一般涉及企业整体战略， 调整时间也较长，一般要一年以上，投资也较大，因此需要高层管理者参与决策。短期计划主要是 解决资源的利用与调度问题。例如提高利用率、确定合理的工作时间、人员的配备、设备维修、利用转包扩大局部能力等等。 短期计划一般是在一个计划期内，如一年或一个月对可运用资源的管理，主要是在综合计划编制过 程中进行。长期能力计划实质是一个企业如何合理配置资源的问题。应根据企业的发展战略、产品定

34、位、竞 争重点、运作流程策略等因素决策，不同企业的决策方法会有所不同，但一般来说，至少下述四个 步骤是必要的：(1)预测、计算未来的能力需求。(2)确定未来需求量与现有能力之间的差额。(3)制定后选方案。(4)方案的评价与选择。四、生产能力规划的相关理论；(1)规模经济的基本含义是指，在一定的条件下，企业生产规模越大，生产产品的平均成本会越 低。(2)企业生产能力要根据市场需求的变化不断地进行调整，在决策调整、扩大生产能力的时机时， 应考虑两类成本：生产能力扩大过于频繁造成的投入成本，以及生产能力升级滞后造成的机会成本。 解决这个问题有两种属于两个极端的策略，积极策略和消极策略。(3)积极策略

35、中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大的规模较大，但两次扩大之间的时间间隔 较长。而在消极策略中，能力的扩大时间滞后于需求，每次扩大的规模较小，但扩大次数较多，即 两次扩大之间的时间间隔较短，也可以选择位于二者之间的中间策略。五、学习曲线。所谓学习效应，是指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产(任务)时，完成单位产 品所需的时间，会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。根据统计分析，其单位 产品的消耗时间和累计产量之间呈现指数关系，如图所示。学习曲线的建立基于以下一些基本假设：(1)生产某种产品或完成某项作业的直接工时，是随生产的重复进行而减少的；(2)上述时间的减少，按一定的

36、递减率，随累计产量的增加，呈指数函数关系，这个递减率即为 学习率：(3)学习率是根据产品和加工条件确定的，印各产品有特定的学习率。所以学习曲线可以表示为指数涵数如下：y=aCn其中：y:第X台产品所消耗的工时a:第一台产品所消耗的工时c：学习率n:产量的倍增次数设:X为累计产量，在X增加n倍时，有:2n=x nLg2 =Lgx对(5- 1)式两边取对数有：Lgy =Lga+nLgc设:m=LgCLg2,所以，LgC = mLog2又：因为 Log2 =Logx / n ,贝hLogy =LoganmLog2=Loga mLogx两边取指数得：y=axm其中：m:学习率系数，m=Logc / L

37、og2 常数y=axm是实际应用中常用的学习曲线形式，在给 定学习率的条件下，可以推算出产量增加到任一水平时的时间消耗数据。如果数据齐备且合理，那么学习率也可以利用y=axm的模型来求解，其必要条件是要知道第1件 和第n件产品的生产时间。如果没有上述数据，即在某种产品未开始生产之前就想估计学习率，这种估计通常带有较强的 主观性。在这种情况下有两种估计方法，一是根据本企业过去生产过的类似产品进行估计。如果工 艺等比较类似，就认为具有相同的学习率。二是把它看作与该企业平均学习率相同。无论采用哪种 方法，在实际生产开始、积累了一定数据后，都需要对最初的估计加以修正。第六章综合计划教学目标1 了解生产

38、计划的作用，理解生产计划的体系、内容及主要指标；2重点掌握综合计划、年度生产计划的编制方法，了解生产作业计划的编制方法。3理解综合计划的优化方法4掌握服务业综合计划策略及收益管理方法教学重点生产计划的作用、生产计划的体系、内容及主要指标；综合计划及年度生产计划 与各类企业生产作业计划的编制方法；服务业综合计划策略及收益管理方法。教学难点生产能力进行计算和平衡；综合计划的优化方法及收益管理方法。教学内容一、运营计划体系概述：类别战略层计划战术层计划作业层计划时间跨度长（35年或更长）中（0.51.5 年）短（月、旬、周）组织层次高层中层基层影响范围广（企业）中窄详细程度高度综合综合详细不确定性高

39、中低计划焦点制定总目标并获取所需的资源有效地利用现有资源能力，满足客户需求对日常业务活动进行管理二、综合计划概念在整个运营计划体系中，综合计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层 计划的纽带，它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、 产出率、劳动力水平、库存投资等问题所作的综合性的决策。典型的综合计划的时间跨度，即其计划期，一般为618个月，以月或季度为计量单位。但在 企业实际运营管理实践中，通常设定综合计划的时间跨度为1年，故也有些企业把综合计划称为年 度生产计划或年度生产大纲。不过在实践中许多产品提前期较长的企业会将综合计划的时间跨度延 长

40、到18个月。综合计划的决策焦点是如何有效地利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列（产 品门类）的预期需求，而不是每一个具体产品的预期需求。三、三种生产计划（一）综合计划的基本决策方式（1）综合计划的基本目标：在给定的计划期内以最少的成本实现企业的资源能力和预测需求之间的平衡，最大限度地满足客户 需求，并获取最佳经济效益。（2）基本决策方式：调整供给的决策方式调节需求的决策方式（3）在调整供给的决策方式下，企业有5种方法可以有效地调整生产能力： 改变劳动力水平 增加或减少工作时间改变库存水平外包聘用非全日制雇员（二）年度生产计划的制定（三）生产作业计划四、综合计划的优化方法（1）试算法

41、：A&P公司是一个需求有显著季节性变动的企业，通常需要制定全年的综合计划以适应旺季与淡 季的需求。但是，为了清楚起见，这里在一个较短的计划期内说明试算法的一般原则。假设需要为 A&P公司制定6个月的综合计划，有关需求预测以及工作时间、库存与相关成本方面的信息如表所 示：月7月份8月份9月份10月份H月份12月份总计需求预测（件）200015001000900110015008000工作天数（天）22192121222()125成本材料成本500.00 元/件库存成本5.00元/件.月缺货成本50.00元/件.月外包边际成本100.00元/件.月（外包费用是600.00元/件.月,减去500.0

42、0元/件材料成本）招聘与培训成本1000.00 元/人解聘成本1500.000 元/人单位产品加工时间5小时/件正常人工成本（每天工作8小时）20.00元/小时加班人工成本（是正常人工成本的1.5倍）30.00元/小时库存期初库存=400件安全库存=每月需求预测量的25%单位：件月7月份8月份9月份10月份11月份12月份总计期初库存400500375250225275需求预测20001500100090()HOO15008000安全库存（需求预测X25%）5(X)375250225275375生产需求量（需求预测 +安全库存一期初库 存）2,1001,3758758751,1501,600期

43、末库存（期初库存+ 生产需求量一需求预 测）500375250225275375追逐策略?月8月9月10月Il月12月it（骨）400-IW776132312620每月工作天敷（夭22192121n20125可用生产H画 ，卜时（月工作天欺Ma小S /天x4o）70406080672067207M06400实际H产重 普）（可期名产时阎52t /杵M08121613441344MM1280僻术我测（件）（见表？.5）20001600!000900IlOO16008000阵存（#）（期初您存十尖”生产 黛者求伊则,-IW7132312620400软先赖失成本（元（f 50）9,60023,800

44、Y 6, 600VO0040,000安至M*（件）7.5）500STS25022275376限质库存（f*） M=FITTF -安全电存）0O0STXb25O度TT费用（元）（IP压停存K X 5元）00VO4361,72S1252, 280正*人工flft4= ，所镯生产M冏201 140a SOD121. IX. 400134. 400140.800128,000800.000e. B47, TKi. QOyt外包策略7月8月9月10月11月12月总计生产需求,（件,2, 1001,3758759751,1501,600第月工作天数天）221921212220125可用生产时间小时）（每月工作天数XB、时/天X 26）457639624368436845764160实际生产件）（可用生产时间+ 5小时/件）91579087474916832外包It件）（生产需求一实际生产,t, 18558511235768外包总成本元）C外包M 18元）Ylia 48058,4 6014014023, 4 8076,8 0027 7,50 O.正常人工总成本元（所需生产时间X 20元）91.52 O79,0 4087,36087.3 6091, 5208