《制度范文--物业绩效管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制度范文--物业绩效管理办法.docx（50页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、制度范文一物业绩效管理办法物业绩效管理办法总则第一条绩效考核的目标通过绩效考核体系的建立与有效实施，规范员工的岗位职责和工作标准，帮助员工逐步提升工作能力和工作绩效，完善有效的激励约束机制，培养积极向上的企业文化，从而为全国XX物业品牌整合和建设工作打好坚实的基础。第二条绩效考核的基本原则一、公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的目标、标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度；二、客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评估都应有事实根据；三、开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提
2、出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通；四、差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距。第三条适用范围本规程适用于除下列员工以外的XX物业系统全体员工：一、岗位承包人员；二、其他临聘人员。第四条相关定义：一、绩效管理：是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程；二、绩效考核：绩效考核是绩效管理的评价环节，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为对企业的贡献或价值进行考核和评
3、价，并将评价结果反馈给员工的过程；三、月度考核：考核当月基层员工的岗位职责及工作任务完成情况；四、季度考核：根据全年制定的各层管理者绩效目标责任书和评分标准，对当期的工作完成情况进行考核；五、年度考核：根据各中心、室的年度绩效目标责任书的完成情况进行考核。第五条职责一、人力资源部门：建立管理岗位绩效考核指标体系，指导各部门进行月度、季度、年度绩效考核实施，对绩效考核结果及绩效工资进行汇总与审核，跟踪各部门绩效面谈的实施；二、办公室：组织各职能部门、服务中心对公司年度经营计划进行分解，完成各中心、室负责人经营管理责任书的签订；三、品质监管部门：分解服务质量的相关指标，并收集数据，提交考核依据；四
4、、财务管理部门：分解财务管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；五、工程管理部门：分解工程管理相关指标，并收集数据，提交考核依据；六、各职能部门、服务中心：将公司目标分解至各下属部门，并与下属部门负责人员签定绩效目标责任书，收集相关绩效考核指标数据，并组织进行基层管理人员及基层员工的绩效考核。第六条绩效考核的周期与适用岗位：绩效考核周期分为：月度考核、季度考核、年度考核。考核周期适用岗位月度考核基层员工季度/年度考核基层管理者中层管理者高层管理者注：基层员工指领班级一下的普通员工。基层管理者指领班、副主管、主管。中层管理者指副经理、经理。高层管理者指总经理、副总经理、总经理助理。第一章绩效考核
5、办法第七条绩效考核维度和指标的选择一、公司领导1、总经理、专业分管领导年度绩效考核取各服务中心年度绩效考核成绩的平均分；2、项目分管领导年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。注：专业分管领导指分管公司职能部门领导，如办公室、人力资源部、品质监管部、工程管理部、客户服务部、安防管理部、财务管理部等部门的公司领导。项目分管领导指分管项目服务中心的公司领导。若既管理职能部门又分管项目服务中心，其年度绩效考核取分管服务中心年度绩效考核成绩的平均分。二、职能部门正（副）经理职能部门负责人绩效考核采取以取服务中心考评成绩平均分和内部客户满意度分别占一定比例的方式进行考核。三、服务中心负责人每
6、年10T2月份经营管理部门根据公司发展战略规划、组织完成各职能部门、服务中心下年度经营管理目标，完成各服务中心经营管理责任书，于每年2月10日前由公司总经理与各服务中心负责人签定经营管理责任书，并报人力资源部门备案。年度考核小组根据每年经营管理责任书所设定的考核指标及目标值，结合公司全年重点工作侧重，对服务中心负责人绩效考核指标的选择和设定上，从经营财务类、品牌建设类、内部运营类、学习与成长类四个维度以及警戒类指标进行考虑。住宅类项目和写字楼商业项目则根据服务特点在具体指标上有所区分。服务中心绩效考核指标维度与权重（住宅项目、商业项目通用）指标维度经营管理类品牌建设类内部运营类学习成长类警戒指
7、标成熟项目25%40%25%10%非成熟项目20%45%25%10%四、服务中心下属部门正（副）负责人根据服务中心各部门对经营目标承担责任及影响程度,服务中心各下属部门指标设定原则和权重如下：指标维度客服部工程部安防部财务部人事行政部经营管理类20%10%10%10%10%品牌建设类40%45%40%25%10%内部运营类20%25%30%45%50%学习与成长类10%10%10%10%20%综合评价10%10%10%10%10%警戒指标根据设定的全年各项目绩效目标责任书和服务中心下属部门考核标准，将各公司服务中心的考核指标目标分解到其下属部门，相应的制定其目标值，并指导服务中心负责人与下属部
8、门负责人签定绩效目标责任书。四、基层员工各服务中心下属部门负责人每年12月组织相关人员对基层员工的各岗位绩效考核指标内容进行修订，基层员工的绩效考核指标包括：岗位职责和工作表现两大类指标。基层员工月度考核指标原则指标维度绩效指标岗位职责按岗位分工职责要求进行评价工作表现工作态度团队协作服务礼仪及形象综合评价六、XX物业各公司实施统一的警戒指标标准各级员工均按统一的个人警戒指标进行扣减分，保证绩效考核的公正性。绩效指标指标说明或统计方法评分标准数据来源1、员工违纪当期不得发生下属员工严重违纪违规发生时当事员工扣50分起，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣10分起，分管领导扣5分起人力
9、资源部门2、工伤事故当期不得发生工伤事故发生时二级部门负责人扣3分，服务中心（总）经理扣2分，分管领导扣1分起。人力资源部门3.业户关系处理当期不得发生与业主的肢体语言冲突，破坏公司品牌形象发生时当事员工扣IOO分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。客户服务部门4、治安管理（大厦入室盗窃）当期不得发生治安责任事故发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣10分起，分管领导扣5分起。（住宅入室盗窃不含）安防管理部门5、消防管理（消防系统故障）当期不得发生消防安全责任事故发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50
10、分起，服务中心（总）经安防管理部门理扣20分起，分管领导扣5分O6、车辆管理当期不得发生车辆被盗责任事故发生时当事员工扣100分/起，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。安防管理部门7、安全生产当期不得发生重大安全生产责任事故（单次损失1万元以上）发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起工程管理部门8、品牌维护当期不得发生有损公司品牌形象或给公司造成经济损失发生时当事员工扣50分起，二级部门负责人扣50分起，.服务中品质监管部门的事件心（总）经理扣100分，分管领导扣5分起9、收费违规事件不得发
11、生未按规定收费的事件发生时当事员工扣100分/宗，二级部门负责人扣50分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起财务管理部门10、资金安全性不得发生因管理责任导致资金流失事件发生时当事员工扣20分起，二级部门负责人扣20分起，服务中心（总）经理扣20分起，分管领导扣5分起。财务管理部门注：若某数据来源部门因各种客观原因不能履行相应职责，由品质监管部代为履行相应数据收集的职责。第八条绩效指标目标值和评分标准的设定一、绩效指标目标值的设定原则1、可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；2、参考性：根据各类历史同期的
12、数据值和可预测的全年工作难度、压力以及外界因素进行分析，制定合适的绩效目标值；3、指标的权重设置应该适当，一般在530%之间。对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标的关键指标权重可加大，辅助指标权重可减小；重点有待加强的指标的权重可加大；工作难度大、工作量大的指标权重可加大。二、评分标准的设定原则1、每份考核标准的绩效基础分均以100分计；2、考核评分坚持“可减可加”的原则，每个岗位都应有可减可加分项目；3、扣分项目以扣完该项目配分为止，除特殊说明外一般不评负分；4、加分项目以配分的150%为上限，每份考核总分不得超过120分。第九条绩效考核评级办法一、基层员工基层员工的考核结果
13、按照强制分布进行分配。每月基层员工月度绩效考核完成后，按照公司规定的强制分布比例挂钩，按“基层员工绩效等级人数强制分配表”确定每个月不同绩效等级人数的比例。服务中心负责人按员工考核成绩从高到低进行排列，分别确定员工绩效等级A、B+、B、B-、C、D；基层员工绩效等级人数强制分配表序号A等B+等B等B-C等D等115%无限制210%无限制注：人数计算超过05人以1人计，低于0.4人以O人计。（按参加当期考核人员计算）二、管理人员（职能部门员工和中、高层管理者）：各级管理人员的绩效等级按绩效考核分数成绩进行计算，绩效考核等级为：序号分数等级备注1105分以上A295-104.9分B+39094.9
14、分B480-89.9分B-570-79.9分C670分以下D第二章绩效考核的实施第十条对考核者的培训一、对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准；二、绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：1、对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；2、要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；3、要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。4、首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，部门负责人对部门员工进行培训讲解，培训内容包括本手册及考核汇总表。第十一条绩效考核操作步骤一、月度绩效考核1、各职能部门、服务中心负责人按各岗位的岗位绩效考核评价标准对下属基层员工进
15、行月度考核。于当月5日前完成月度考核工作，填写“绩效考核表”，并按绩效工资核算方法核算基层员工每月绩效工资额，并将绩效工资汇总表上报人力资源部审核；2、人力资源部门对基层员工月度绩效工资审核通过后报财务管理部门，与当月工资同时发放。二、季度绩效考核1、各中层管理者于每个季度结束后，收集下属各部门业绩指标数据，按各服务中心下属部门绩效考核评价标准进行考核，于下季度第一个月10日前完成各部门季度绩效考核，填写“绩效考核表”，经考核部门人员确认后作为相关人员季度绩效考核成绩，并将绩效工资汇总表和个人考核表上报人力资源部门；2、人力资源部门于下季度第一个月14日前完成各层管理者季度绩效工资审核，报公司
16、领导批准后于15日前与工资同时发放。三、年度绩效考核人力资源部门在每个年度结束后的第一个月组织“年度绩效考核小组”编制年度绩效考核方案，收集与各层管理人员年度绩效考核相关的业绩指标数据进行绩效考核，并根据考核结果计算各层管理人员的年度绩效工资。第十二条绩效面谈与监管一、绩效面谈1、绩效考核者须在考核结束后，组织下属进行绩效改善面谈，对于需要改善的绩效项目填写“绩效改善面谈计划表”，由员工本人签字确认；2、人力资源部门对绩效面谈的执行情况进行抽样检查，对没有按规定执行的绩效考核者，责成限期完成。二、绩效考核监管1、各级员工（被考核者）对个人绩效考核结果如有异议可向人力资源部门进行申诉，由人力资源
17、部门跟进处理结果；2、人力资源部门应组织人员对考核过程及结果的公平、公正性进行抽样检查，发现问题及时进行改正，情节严重者按相关规定进行行政处罚。第三章绩效考核结果应用第十三条绩效考核工资核算一、基层员工绩效工资核算基层员工月度绩效工资是按强制分布的绩效考核结果作为绩效工资发放依据，按“绩效等级与绩效系数对照表”六个绩效等级比例进行核算；绩效等级与绩效系数对照表序号等级绩效工资系数备注1A1.22B1.13B14B-0.95C0.76D0二、管理人员绩效工资核算：各级管理人员的绩效工资按绩效成绩进行计算，绩效工资计算公式为：序号分数等级绩效工资系数备注1105分以上A1.2295-104.9分B
18、+1.139094.9分B1480-89.9分B-0.9570-79.9分C0.7670分以下D0三、对于当期考核的同层级员工，绩效工资总额上要执行“当期实发绩效工资总额小于等于应发绩效工资总额”原则；四、考核出勤率的核定1、所有人员在考核期间因产假、陪产假及半个月以上的病假（工伤假除外）原因缺勤时，按实际出勤率计算绩效工资，其余请休假不再扣发绩效工资；2、出勤率二（21.75*月份数-缺勤天数）/21.75*月份数第十四条绩效考核结果运用一、对服务中心项目季度考核成绩进行排名，并对其考核结果进行运用：1、每季度考核结束后，对项目成绩排名第一名和最后一名的服务中心，进行通报；2、对于连续三个季
19、度项目成绩排名前二位服务中心，其考核成绩作为各公司年度先进单位评选的优先条件；对于连续二个季度项目考核成绩排名后二位服务中心，取消其项目年度各类先进评选的资格（先进单位、先进集体、先进个人）。二、对员工个人考核，公司将对绩效成绩进行统计，并对考核结果进行运用：1、对于一个考核年度内，考核评级有四次均在A等的员工，其年度基本工资调整时优先考虑在本岗位工资级别范围内调升；2、对于连续两个考核年度内，考核评级有十次在B+或A等的员工，其年度基本工资调整时考虑在本岗位工资级别范围内调升；3、对于一个考核年度内出现三次及以上在C等的员工，其基本工资等级在本岗位工资级别范围内降低一级；4、一个考核年度内，
20、绩效考核两次以上被评为D等的，被证明不能胜任本岗位工作，经过在岗培训和调整工作岗位仍不能胜任工作的，给予解除劳动合同。5、试用期员工考核成绩不与考核工资挂钩，但是作为转正考核及工资评级的参考依据。附则第十五条本方案的最终解释权归XX广州物业管理有限公司人力资源中心。第十七条本管理办法实施时间从2011年*月*日起实施。附件：1、经营管理责任书2、住宅项目考核指标及评分标准（年度/季度绩效考核指标）3、写字楼项目考核指标及评分标准（年度/季度绩效考核指标）4、绩效考核指标定义5、内部客户满意度调查表6、服务中心下属部门绩效考核标准7、绩效目标责任书8、工作表现记录表9、绩效改善面谈计划表10、绩
21、效工资核算汇总表11、绩效工资计划与实发对照表附件一：公司物业服务中心年度经营管理责任书为充分调动各项目物业服务中心的工作积极性，发挥物业服务中心管理人员的主观能动性，保证公司年度经营管理工作目标的实现，依据公司绩效管理制度，经双方充分协商，达成一致，订立本责任书，双方共同遵守执行。第一条根据公司年度经营管理工作目标，结合物业服务中心的实际情况，订立物业服务中心年度经营管理目标，并于年底进行考核：一、经营类指标物业服务中心保证严格执行服务中心编制并经公司审核批准的年物业服务中心收支预算，严格遵守公司财务管理制度，执行公司批准或政府规定的收费标准，守法经营，并达成以下经营目标：1、全年实现总收入
22、达到元；2、全年物业服务收费率：住宅物业服务收费率达到,商业物业服务收费率达到,别墅物业服务收费率达到,写字楼物业服务收费率达到,车位物业服务收费率达到,年以前年度物业服务收费率达到元；3、项目全年上缴公司（含公司经费分摊）元。二、品牌建设类指标1、在公司组织的年度业主满意度第三方调查中，业主满意度在以上；2、在公司品质管理部门进行的业主满意率电话调查中，全年业主满意率在以上；3、公司受理的业主对物业管理服务的有效投诉全年不超过宗；4、全年不得发生因物业服务工作问题到公司、集团或政府部门集体上访、群体性重大投诉、媒体曝光等损害公司品牌的负面事件；三、内部管控类指标1、全年入屋盗窃发案率不得超过
23、宗；不得发生治安责任事故和消防安全责任事故及停车场车辆被盗责任事故；2、共用设施完好率在以上，共用设备设施全年正常运行率在以上，全年因服务中心管理维护范围的设备故障发生停水、停电各不得超过次（市政部门停水、停电和正常检修除外），维修、报修项目响应率达到,全年不得发生重大安全生产责任事故；3、全年外委服务合同执行率达到；4、公司在对物业服务中心的工作检查中，书面提出的整改事项完成率全年为;5、全年发生的工伤事故人数不得超过人次，不得发生员工严重违纪违规事件；6、全年劳动合同签订率为。四、学习成长类指标1、加强员工培训和企业文化建设，积极宣贯企业文化理念，完成公司下达相关的各项工作任务；2、营造拼
24、搏向上、团结协作的工作氛围，积极争取获得团队荣誉（上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰）；3、关注员工职业生涯发展，为公司培养输送人材；重视员工队伍的梯队建设，建立和完善后备库；4、鼓励员工自我学习与成长，获得相关资格证书及学历证书。五、计划管理类指标按时完成经公司核准的服务中心年度工作计划书以及公司下达的各项工作任务，保证工作质量。第二条公司依据公司绩效考核制度和相关规章制度，根据物业服务中心完成第一条中规定的各项指标的完成情况，对物业服务中心负责人和相关员工实行绩效考核和对应奖惩。第三条本责任书经过公司总经理和物业服务中心负责人签署后正式生效。第四条本责任书一式两份，公司及服务中心各存一
25、份。总经理：服务中心负责人：日期：日期：附件二：住宅项目考核指标及评分标准（年度绩效考核指标）绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目据源如来权重配分权重配分经营管理类25%1、总收入目标达成率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分25%5分20%10分财务管理部门2、年度管理费收费率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分15分10分3、利润目标达成率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分5分口DP牌建4、第三方调查业户整低于目标值1扣2分，40%20分45%25分品质监管部门设类M%体满意度高于目标值1加2分5、电话调查满意率二Js1A二、Txg扣g加-%-%于
26、于，一低值分高值分10分10分6、公司受理有效投诉超过目标值I宗扣5分。5分5分7、神秘客户调查5分5分内部运营类25%8、投诉报修处理完成率低于目标值1%扣225%8分25%5分品质监管部门9、客户报事回访满意率低于目标值1%扣2分8分5分10、入室盗窃案发控制超过目标值扣5分5分10分安防管理部门11、因管理责超过目标值1宗扣4分5分工程管理成故停停次造备停、梯任设障水电电数2分部门12、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%13、团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批评通报扣2分/次10%5分10%5分人力资源部门
27、14、培训计划完成性出现一宗未完成扣1分。5分5分备注：入室盗窃/停电、停水、停电梯的季度目标值根据年底下达指标进行计算，数据累加计算。如：某服务中心全年停水电目标值为5宗，第一季度出现6宗，超过目标值1宗，扣1分，第二季度又出现2宗，此时扣2分。住宅项目（总）经理考核指标及评分标准（季度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目据源如来权重配分权重配分经营i理类25%1、当期管理费收费率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分25%25分20%20分财务管理部门品牌建设类35%2、电话调查满意率低于目标值1%扣1分，高于目标值1%加1分35%25分35%20分品质监管
28、部门3、公司受理有效投诉超过目标值1宗扣5分起。10分15分内部运营30%4、投诉报修处理完成率低于目标值1%扣2分。30%10分35%15分品质监管部门5、客户报事回访满意率低于目标值1%扣2分.10分10分品质监管部门6、入室盗窃案发控制超过目标值扣5分5分5分安防管理部门7、因管理责任造成设备故障停水、停电、停电梯次数超过目标值1宗扣2分5分5分工程管理部门10%8、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%10%力源门人资部9、团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批评通报扣2分/次5分5分10、培训计划完成性出现一宗
29、未完成扣1分。5分5分备注：1.入室盗窃/停电、停水、停电梯的季度目标值根据年底下达指标进行计算，数据累加计算。如：某服务中心全年停水电目标值为5宗，第一季度出现6宗，超过目标值1宗，扣1分，第二季度又出现2宗，此时扣2分。2.如有虚报/瞒报，经公司查实，进行加倍处罚。附件三：写字楼项目考核指标及评分标准（年度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目数据来源权重配分权重配分经营管理类25%1、总收入目标达成率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%力口1分25%5分20%10分财务管理部门2、年度管理费收费率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分15分10分3、
30、利润目标达低于目标值5分成率0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分品牌建设类40%4、业户整体满J-t思度VIn-I三一于值2,于值2低标扣分高标加40%30分40%30分品质监管部门5、公司受理有效投诉超过目标值1宗扣5分。10分10分内部运营类25%6、客户报事回访满意率低于目标值1%扣2分25%10分25%5分品质监管部门7、因设备故障停水、停电、停电梯次数超过目标值1宗扣2分5分10分工程管理部门8、投诉报修处理完成低于目标值1%扣2分10分10分品质监管部门率9、能耗控制目标达成率每降低于目标值2%加2分（上限5%）工程管理部门10%10、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；
31、二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%15%人力资源部门11、团队荣誉公行本司的，分批报分级、协、公予彰2，通2上司业会级授表加次评扣次5分5分12、培训计划出现一不本兀5分10分完成性成扣1分。合计写字楼项目（总）经理考核指标及评分标准（季度绩效考核指标）指标维度绩效指标评分标准成熟项目非成熟项目数据来源权重配分权重配分经营i理类25%1、当期管理费收费率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.29G力口1分25%25分20%20分财务管理部门品牌建设类15%2、公司受理有效投诉B-ILO。过值扣起超标宗分15%15分15%15分品质监管部门内部运营50%4、客户报事回访满意率目现分
32、于值2低标扣50%20分50%20分品质监管部门5、因管理责超过目标值110分10分工程管理部门成故停停次造#-停、梯任设障水电电数2粉分6、投诉报修处理完成率目1分于值2低标扣20分20分品质监管部门7、能耗控制目标达成率每降低于目标值2%加2分（上限5%）工程管理部门学习成长类1O%8、人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次10%10%人力资源部门9、团队荣誉上级公司、行业协5分5分会、本级公司授予的表彰，加0.5分/次，批评通报扣2分10、培训计划完成性出现一宗未完成扣1分。5分5分合计附件四：绩效考核指标定义一、服务中心/职能部门负责人考核指
33、标定义1 .总收入目标达成率：年度实际收入额/目标收入额*100%2 .年度管理费收费率：年度（含历史欠费）实际收入管理费/应收入管理费*100%3 .当期管理费收费率：考核当期管理费（不含历史欠费）/目标管理费*100%4 .利润目标达成率：年度实际利润额/目标利润额*100%5 .第三方调查业户整体满意度：公司或集团聘请的第三方做的业户满意度调查统计结果。6 .电话调查满意率：当期公司电话调查满意业户数/当期累计调查总数*100%,“一般”作为“满意”计算。7 .公司受理有效投诉：根据公司业户投诉处理规程判定的有效投诉，指服务质量不符合公司制度、行业惯例、国家法规的情况。8 .神秘客户调查
34、：每年品质管理部组织进行的暗访调查结果。9 .投诉报修处理完成率：根据公司业户投诉处理规程、业户投诉、询问、质疑和求助处理工作规程及时处理完成业户投诉、报修数/投诉报修数。10 .客户报事回访满意率：根据公司业户投诉处理规程、业户投诉、询问、质疑和求助处理工作规程处理完毕，进行回访度满意件数/回访总数。IL入室盗窃案发控制：是指破门破窗与派出所立案的件数。12 .人才培养：重视员工队伍的梯队建设，建立和完善后备人才库，为公司培养输送人才。13 .团队荣誉：营造拼搏向上、团结协作的工作氛围，积极争取获得团队荣誉（上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰）。14 .培训计划完成性：加强员工培训和企业
35、文化建设，积极宣贯企业文化理念，100%完成公司下达相关的各项工作任务和服务中心年度培训计划。15 ,能耗控制目标达成率：商业项目当期能耗控制在公司下达目标值之内。16 .内部客户满意率：各服务中心对职能部门工作效率/工作态度的综合评价。17 .部门计划任务：职能部门每月完成公司下达公司计划完成情况（客观和非人力造成未完成不纳入计算）。18 .工伤事故：在工作场所为工作所致的事故，以长沙市医保中心受理确认为准，医保费用在500元以上。二、二级部门负责人考核指标定义19 .其他目标收入达成率：除管理费、车场收入的其它实际收入额/当期目标收入额*100%20 .问题整改完成及时性：按时整改完成上级
36、领导或部门发现的问题件数。21 .部门工作计划完成情况：按时完成服务中心经理下达的工作任务。22 .业户对客服/工程/安防/财务服务投诉：当期不得因客户/工程/安防/财务服务不当造成业户投诉到公司和服务中心的有效投诉。23 .车场收入目标达成率：当期车场实际收入额/目标收入额*100%24 .安防物资/消防器材完好性：不得出现未发现或未及时处理的非完好消防器材件数、责任范围内的遗失或损坏；不得出现未发现或未及时处理的非完好安防物资件数、责任范围内的遗失或损坏。25 .保洁物资/器材完好性：不得出现未发现或未及时处理的非完好保洁器材件数、责任范围内的遗失或损坏；不得出现未发现或未及时处理的非完好
37、保洁物资件数、责任范围内的遗失或损坏。26 .环境卫生保持：专项卫生工作检查或日常对环境卫生清洁工作进行巡查，均应达到清洁工作标准。27 .资金帐实相符性：每个月的资金盘点报告要账实相符，不得发生账实不符事件；不得发生资金流失事件。28 .财务报表及分析报告及时、准确：不得延期上交财务报表，不得发生数据错误。29 .预算目标预警提示及时性：严控成本费用支出，及时向服务中心和总部财务反馈预算执行情况。30 .劳动合同签定、公示、发放及时性、准确性：当期按时准确签定、公示、发放的劳动合同。31 .人事管理规程执行规范性：根据公司人事管理规程开展相关工作的规范化。32 .劳动争议协调处理及时性：定期
38、进行员工沟通，及时处理员工的劳动争议。33 .上报资料及时、准确性：按规定时间上报有关资料并保证质量。三、警戒指标定义设立的目的是惩处严重违反公司管理制度或作业流程，造成经济损失或在公司内、外造成不良影响，影响公司形象及声誉等不良行为的员工。发生此行为，公司通常给予降职（薪）或解聘处理。1、员工严重违纪、违规：指员工发生严重违反公司管理制度、作业流程的言行，衡量标准为：（1）行为结果是在公司内部造成恶劣影响或造成严重的直接或间接经济损失，如发生辱骂、诽谤、殴打同事，醉酒闹事等行为；不执行规范的操作规程致使设备、设施毁损或大大缩短使用寿命，或故意损坏设施设备等行为。（2）行为结果是在公司外部造成
39、不良的影响，严重损害公司品牌形象。如发生辱骂、殴打客户（业主），与客户发生肢体冲突，或与顾客大声吵闹引起旁人围观等行为。2、工伤事故：指发生因工作引起，经工伤申请审核判定，由于管理不善（事前未采取预防措施，明知有危险而贸然行之，未进行必要的培训，未制订必要的规则，未禁止不符合要求的人员上岗等之一所致）而致员工伤残，且员工申诉要求赔偿医疗费或死亡的情况。3、业主关系处理指员工发生以下行为之一：与业主发生言语冲突；肢体冲突；给业主虚假承诺；欺骗业主；工作方式、方法不当；违反公司及有关规定。致使业主有很大意见，造成了不良的影响。4、治安管理指在责任区域内，经认定属于工作失职、玩忽职守（如发生入室盗窃
40、案件、人员被绑架案件）或违反治安管理法律、法规，造成人员伤亡或物质损失灾害。5、消防管理指在责任区域内，经认定属于消防管理不到位（如消防系统发生故障，责任范围内消防器材性能或布置不合格，消防巡检失职，疏于消防演习，消防监督不力等之一），已造成火灾或有严重隐患的。6、车辆管理：指确认停放在管理区域内且负有管理责任（如收取停车费、停放于私家车库且交物管费等）的车辆，因监管工作失职、玩忽职守导致车辆被盗。7、安全生产：指发生单次损失1万元以上的安全生产责任事故。8、品牌维护指发生引起社会公众或媒体不良舆论的有损公司品牌形象或给公司造成经济损失的事件。如举办公开的活动，因组织工作严重不到位，引起社会公
41、众恶评或非议。9、收费违规事件：指员工发生以下行为之一：不执行合同或违反相关规定向业主或客户多收取费用；擅自设立收费名目收取费用；损公济私，少收取费用，谋取不法利益。导致客户投诉，影响公司形象及声誉。10、资金安全性：因管理失职（不及时收取应收的收入，统计或计算错误导致漏收收入，贪污或假公济私，少收且不能提供合理理由等之一）导致资金流失。附件六：服务中心下属部门绩效考核标准客服部考核标准（住宅/商业通用）序号标度指维绩效指标评分标准配分数据来源1经营类20%当期管理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%加1分15财务管理部门2其它收入目标达成率低于目标值1%扣1分，高于目
42、标值1%加1分53品牌类40%电话调查满意率低于目标值K扣1分，高于目标值1%加1分25品质监管部门4客户投诉处理及时性每出现一宗不及时扣1分。15服务中心5内部运营类20%部门工作计划完成情况每出现一宗延误扣1分10服务中心6问题整改完成及时性每延误一宗扣1分107学习与成培训计划完成性一宗未完成扣1分5人力资源部门8长10%人才培养人才梯队输出主管级0.5分/人次；二级经理1分/人次；以及经理级2分/人次9团队荣誉上级公司、行业协会、本级公司授予的表彰，加2分/次，批评通报扣2分/次510其它10%综合评价对其工作表现进行评价10服务中心工程部考，核标准（住宅）序号指标维度绩效指标评分标准配分数据来源1经营类当期度管理费目标收费达成率低于目标值0.2%扣1分，高于目标值0.2%力口1分5财务管理部门210%其它收入目标达成率低于目标值1%扣1分，高于目标值1%加1分53品牌电话调查低于目标值25品质监管部门类45%满意率1%扣1分,高于目标值1%加1分服务中心4业户对工程服务投诉投诉到公司的每1宗扣5分，投诉到服务中心每1宗扣2分205内部运营类25%报修处理及时性出现一宗不及
