标准讲义班组绩效管理03版.docx

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1、标准讲义班组绩效管理03版培训心理公约1psychologyordinanceoftraining相信通过培训获得最大的收获是大家的共同愿望，也是HIGHCREATloN公司与我的职责与心愿,为了这个目标,培训过程中我们大家应该首先达成下列心理约定：W开牯Open.N参与ParticipateL分豆ShareThinkWListen4现代企业绩效管理的核心TheCoreofthePerformanceManagementinModemEnterprise17班组长绩效管理核心职责TheCorePerformanceManagementResponsibility24供电公司班组绩效管理TheP

2、erformanceManagementforElectricPowerSupplyCompany31绩效面谈改善技巧运用UsingtheSkillsofImprovingthePerformanceInterview培训目标Training Objective通过培训引导全体班组长从观念到行为方法的转变，使参加培训的班组长：* 懂得绩效管理公司与员工个人所产生的重要作用;* 懂得公司绩效政策明确员工在绩效管理中的职责;* 掌握在绩效管理实施中务必具备的关键方法技巧;* 建立完成业绩与实现自我进展相互紧密结合心态;* 引导全体基层员工全力以赴地参与绩效管理活动;* 最终使绩效管理顺利实施实现公

3、司与员工共进展。ACCMIfiHSF4TTQN第1部分现代企业绩效管理的核心TheCoreofthePerformanceManAfyementinModernFnternrise为什么要实行绩效管理人性假设人都会先考虑个人利益再考虑团队利益人在能够懒时不可能不懒人在勤劳无益时不可能不懒:人需要寻找生命的亮点由于对不确定的恐惧大多数人是不愿意主动变化。只有被考核的东西才会被认真执行！激励原理行为修正什么是绩效管理绩效管理是公司管理者与员工之间在目标与如何实现目f标所达成共识的过程，是帮助员工发现问题、进行改善,取得优异业绩的管理方法。对公司而言：绩效管理是增强有效沟通，提高管理效率，达成经营目

4、标所采取的系统有效的管理手段对员工而言：绩效管理是检验自我能力、实现与上级进行沟通，改善与提高自我业绩，实现自我成长与进展的重要途径绩效管理的核心与步骤什么是成功的绩效考核是衡量与评价员工在一定时期内工作完成情况的手段,是绩效管理一个环节,成功绩效考核务必表达： 管理者与员工足够重视并完全参与 评价标准方法表达公平/公开/公正 评价的标准与方法被员工熟悉懂得 尽可能地使考核标准量化简单易懂 设定目标客观合理并确保双向沟通传统考核与绩效管理有什么不一致 从目的看：传统考核侧重于奖惩，绩效管理侧重于绩效改善 从重点看：传统考核侧重于过去表现，绩效管理侧重于将来表现 从评价点看：传统考核侧重于整体结

5、果，绩效管理侧重于细节过程 从对象看：传统考核侧重于以人为主，绩效管理侧重于以事为主 从班组长角色看：传统考核侧重于裁判，绩效管理侧重于教练 从执行方式看：传统考核侧重于回忆记录，绩效管理侧重于立即反馈 从下属反应看：传统考核侧重于被动抵制，绩效管理侧重于主动合作学员培训记录TRAININGNOTE实施绩效管理面临的要紧问题 管理文化不支撑 公平公正难保证 考核指标难化 管理人员嫌烦恼 缺乏专业的技能 制度执行总走样绩效管理的组织与职责 绩效管理的组织公司成立绩效管理委员会，委员会主任往往是由公司领导担任，成员由领导班子其他成员、工会负责人与要紧职能部门负责人构成。绩效管理委员会办公室设在人力

6、资源管理部门。公司其他下属单位也要成立相应的绩效管理领导小组，组长也由单位要紧领导担任。根据绩效管理工作推动实施的实际需要，在绩效管理工作真正被列为企业经营管理的重要活动时，在人力资源部都设有绩效管理专职人员，在各职能部门也设有绩效管理兼职人员，具体承担绩效管理与考核的日常工作。绩效管理组织职责绩效管理委员会的职责：1 .负责审核批准公司绩效管理的政策与有关制度；2 .负责对公司绩效管理工作进行指导与监督；3 .负责根据公司年度绩效目标向二级单位（部门）进行审定下达；4 .负责对公司各单位（部门）的绩效目标完成情况进行定期检查与考核；5 .负责对跨单位（部门）的关联性绩效目标进行协调及对有争议

7、的重要绩效考核结果进行裁定。绩效管理委员会办公室的职责：1 .负责根据省电力公司与公司有关政策，拟订绩效管理的有关政策与制度,并负责组织实施：2 .负责确保绩效管理及绩效考核结果运用符合法律要求与企业有关规定；3 .负责向单位（部门）及时提供绩效管理有关参考资料与培训、咨询等；4 .负责建立并逐步完善公司绩效管理系统，简化程序提高效率与考核质量;5 .负责对单位（部门）绩效评价结果进行综合统计分析，向绩效管理委员会提出相应的报告与建议；6 .负责处理本部员工在绩效考核方面申诉，受理基层单位员工的绩效上诉;7 .负责对单位（部门）绩效管理工作进行指导与监督。考核者的职责：1 .负责根据年度经营目

8、标与工作计划，对工作任务与目标进行分解，与被考核者签订绩效协议书；2 .负责对被考核者绩效目标的执行情况进行指导与监督，并及时收集被考核者的绩效信息，纠正偏差、为完成绩效目标提供帮助；3 .负责根据绩效协议书按时、客观、公正的对被考核者的绩效进行评价，并结合评价结果提出对被考核者的奖惩与使用建议；4 .负责指导与辅导员工业绩改善与员工进展；5 .负责针对绩效考核问题向公司与人力资源部提供反馈。公司绩效指标的构成V，公司绩效考核指标由关键业绩指标(KPI)X关键行为指标(KBI)与工作改善指标(GS)构成。绩效指标的特点关键业绩指标(KPl)指由企业战略目标通过层层分解下达的指标，通常是能够量化

9、，反映员工的要紧工作结果与工作方向，同时也反映最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素。关键业绩指标能够表达公司的重点经营目标、岗位的核心业绩与管理的“20/80”原则。关键行为指标(KBD指衡量员工对待工作的态度、思想意识与工作作风的指标。关键行为指标能够表达公司关注的共同行为准则、公司倡导的职业道德标准与公司要求的制度规范执行。工作改善指标(GS)由职位说明书所规定的要紧职责、为实现业绩目标所务必的非定量重点工作、员工职业进展等方面确定。工作改善指标能够表达部门/岗位改善过程，由上级与员工沟通灵活确定指标、共同协商确定评价标准。绩效指标的构成要素完整的KPI考核指标构成1 .关键业绩指标一一

10、部门/岗位核心工作职责2 .指标值核心工作任务衡量标准3 .指标权重一一核心工作任务的重要程度4 .考核周期一一考核时间结点5 .考核方式一一考核使用方法6 .考核标准考核衡量标准完整的KBI考核指标构成1 .行为要素一一员工素养行为要求2 .权重一一员工各素养行为要求的程度3 .分级评价标准一一员工素养行为的评价标准。完整的GS考核指标构成4 .绩效目标一一员工要紧工作目标5 .任务一一该项工作的要紧任务6 .开始/结束日期一一完成任务时限7 .完成标准工作任务完成的评价标准学员培训记录TRAININGNOTE绩效考核绩效考核方法。关键事件考核法。目标标准考核法分级排名考核法。定额计件考核法

11、。标准作业考核法绩效考核流程绩效考核结果的运用 运用于绩效奖金分配 运用于员工薪酬调整 运用于员工岗位调整 运用于员工业务培训 运用于员工职业进展学员培训记录TRAININGNOTEACCHI6MCREATION第2部分班组长的绩效管理职责TheCorePerformanceManagementResponsibility班组长在绩效管理中要紧职责有的员工整天忙忙碌碌却业绩低下，有的员工四处埋怨业绩指标太高无法达到，而有的员工尽管轻松自在却总是能够达到或者超过自己的业绩目标。为何会出现这样的状况？认真分析，我们会发现：凡是业绩优异者都具有相同的特点，这就是：他们善于分析、目标明确；善于沟通、掌

12、握信息，获得资源；善于总结，能够掌握方法，排除障碍。总结一句话，就是他们清晰明确班组长在绩效管理中的职责与管理方法。班组长在绩效管理中要紧职费,职责2：如何设定班组员工绩效指标来自员工的信息班组员工职责员工人员配置员工知识技能1 .任务指标与衡量标准是什么？【目标】2 .该由谁去做？何时完成？【指标】3 .这项工作程度如何衡量？【标准】4 .完成工作需得到谁的支持？5 .将班组的任务根据员工的职责以尽可能量化的方式分解到员工，并将员工的奉献与回报、奖励与处罚告知员工，取得承诺的一个双向沟通过程。指标与员工职责是否匹配？考核标准时间方式是否明确？结果计算与奖惩规定是否清晰？个人与班组绩效指标的关

13、联性?完成绩效需得到的资源与支持?其它可能影响业绩的障碍？员工关注需要明确的其他问题绩效协议书绩效协议书一式三份，其中，上级主管与员工各执一份，人力资源管理部门备案一份，绩效协议书每年签订一次。签订绩效协议书是绩效考核的基础，员工不管是在签订绩效协议书时，还是在绩效考核的过程中都拥有自己的权力。1 .获得上级帮助与支持的权力：按照绩效协议书所确定内容,员工随时可对绩效协议书，完成工作中遇到的问题，考核结果产生异议等情况，向上级进行咨询、澄清，请上级进行解释与提供帮助；2 .提出申诉的权利：被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，应先与直接上级沟通，如沟通无效，能够书面形式向绩效管理委员会办公室

14、申诉。.职责3：如何向员工提供绩效辅导辅导员工将季度绩效考核目标分解到每个月度并制定相应工作与业绩完成计划，及时熟悉员工的业绩完成情况，发现影响业绩并适时提供帮助，鼓励员工建立完成任务的信心。 及时：随时熟悉，指出问题并跟进 具体：问题要具体 协商：而非命令 耐心：循序渐进 正面：多用鼓励、少负面批判 因人而异：不一致的方式A职责4：如何对员工实施考核评价 正激励的考核评价方式 自律性的考核评价方式 定置的考核评价方式 定性的考核评价方式.职责5：如何帮助问题员工改善业绩建立信任是基础，信任终究不能解决问题，让员工增强信心产生压力寻找改善目标需要管理者掌握有效的方法速效定位法：要求不高，只求一

15、丝改变，使被辅导者完全掌握目标的全部信息，自由把控辅导者注重于从最小的结果开始。承诺法：要求不高，只求一丝改变，使被辅导者完全掌握目标的全部信息，自由把控辅导者注重于从最小的结果开始。引导法：多讨论所关注问题与现象，但不直接给出答案与结果,请被辅导者通过主动思考谈出自己的主见，实时给予认同与修正。ACCHI6MCREATION第3部分供电公司班组绩效管理ThePerformanceManagementforyEk电力班组任务与管理特点从工作性质上看专业分工明确工作内容单一工作任务具体工作标准清晰从工作要求上看 注重“过程”来保证结果 注重“数量”来保证效果 从工作结果上看工作可衡量差异难表达。

16、工作量可衡量业绩难表达讨论：班组管理特点？班组计分制考核原则与特点计分制考核具有考核重点突出、考核标准清晰、考核操作简单的特点。 班组计分制考核充分表达公开公平公正的原则 班组计分制考核表达按工作评分对事不对人的原则 班组计分制考核表达统一模式共同参与自主管理原则 班组计分制考核表达多劳多得差距逐步完善的原则班组绩效考核重点 工作量指标一一是以出勤/基础工作/兼职工作/业务工作为考核重点； 工作质指标一一是以业务完成质量/标准化作业执行情况为考核重点； 工作态度指标一一是以纪律性/配合性/规范性为考核重点； 关键事件指标一一是以公司关键事件考核办法、为团队争得荣誉、解决技术难题/合理化建议、班

17、站交办的其它工作、未涉及的其它应考核项为考核重点。考核具体指标 工作的具体指标 出勤一一按出勤天数计算 基础工作一一指两票、报表、技术资料等正确办理、归档、上报 兼职工作一一指兼任班站五大员等 :业务工作完成班站工作任务的数量工作质量的具体指标。业务完成质量一一违反有关操作规程的情况标准化作业执行情况一一违反标准化作业要求开展工作的情况工作态度的具体指标纪律性：出勤、参加会议/培训等发生迟到、早退、矿工等况配合性：因配合不利影响班站工作完成的情况。规范性：工作中违反公司有关规定情况，如不按规定挂牌、着装,在工作时间脱岗、让无关人员进入工作场所，工作期间做与工作无关的事等关键事件的具体指标 公司

18、关键事件考核办法：按公司关于关键事件的有关考核制度办法执行。为团队争得荣誉：员工立功/竞赛获奖/为班组争得荣誉 解决技术难题/合理化建议：解决技术难题/合理化建议被采纳/市级及以上刊物发表文章 班站交办的其它工作：班站交办除以上已涉及工作外其它工作 未涉及的其它应考核项：发生本考核内容中未涉及的重要件考核的标准班组考核通用类标准，如出勤、劳动纪律等，由公司统一确定班组考核业务类标准由各班组讨论确定类型考核内容考核项目考核加分标准考核扣分标准业务类线路检修保护工作前准备按要求完成工作前准备每次5分未按标准化规范化准备每次扣2分缺陷消除及时消除每次10分未及时消除每次扣10分事故处理及时处理每次2

19、0分不及时完成扣10分事故抢修临时抢修每次30分未按要求完成扣10分工程施工工程项目施工每半天加10分/学员培训记录TRAININGNOTE班组考核的工具班组员工考核计分表姓名：编号：2009年月考核内容计分值标准工作质量扣分标准123031正常出勤每天5分/工作前的准备按要求完成工作前准备每次5分未按标准化、规范化准备每次扣2分设备、工具、备件及耗材等现场管理及使用前检查每次得3分1件不合格扣1分，3件不合格不得分现场作业根据班组工作任务定额标准确定得分未按要求完成每项次扣20分每天得分合计员工签字班组工作任务分派单日期：年月日编号：任务说明计分值任务角色系数序号系数得分计分值义系数X80%

20、表现得分20%分配得分总计得分系数得分+表现得分备注工作负贡人1要紧成员1普通成员12见习成员1备注计分值的80%由工作负责人根据参与人员不一致系数进行分配，声20%由负责人根据参与人员在工作中的表现情况制订分配计划，报核后再进行分配（余的班长审工作负贵人签字班长签字班组员工计分考核得分汇总表ACC第4部分绩效面谈改善技巧运用UsingtheSkillsofImprovingthePerformanceInterview成功绩效面谈的特点 能够引起员工重视获得真实感受 能够让员工感到获得上级的尊重 能够将三分之二的时间留给员工 能够使员工自己发现问题与障碍 能够使员工自己找到改善的方法 能够使

21、员工受到激励并信心倍增绩效面谈基本方法 自评法适用于自省能力强且成熟的部属你觉得表现如何？一一给予正确回馈为什么你这样认为？一一探究成功/失败原因以后应如何做？一一鼓励创新及改善激励士气？针对人而非对事考评法适用于自省能力低且较不成熟的部属具体告知表现建立共识 请其补充说明一一倾听与回馈 告知正确作法与期待一一取得承诺 激励士气？一一针对人而非对事部署工作内容的掌握 部署的个人资料 工作职位说明书 工作任务计划目标 *绩效评估有关标准部署绩效表现的掌握绩效评估表 您对部署在职务上的绩效要求是什么 他在各工作要项上的表现如何、什么需要讨论 有无其它值得讨论的情况计划面谈的内容您是否已确实评定他的

22、绩效。你如何告诉他工作表现是好是坏你是否已确定下次工作绩效目标。你与部属要如何实现理想的改善目标及步骤。你是否已有绩效衡量的方法并予以解释说明你是否已拟定面谈要点你将如何安排面谈的顺序。对涉及有关陈述你是否准备好了充分的事实衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点。新绩效目标与旧目标之间的关联如何所有新订目标中是否为部属所欣然同意你准备如何激励士气并取得承诺面谈通知时间、地点与概略长度准备事项（如自我申告表）基本型面谈卡对员工的基本评价1 .业绩表现（数据）2 .能力表现（事件）3 .行为表现（事件）与员工讨论的问题1.希望员工谈出2.员工可能谈出3.我谈的话题是我想与员工达成的最终讨论的计划1

23、 .2 .3 .1 .目标2 .标准3,方式4 .时间深入型绩效面谈卡员工业绩表现1.为何加分2.为何减分面谈方式1.请员工谈2.我谈与员工讨论问题原因1 .做得好的为何2 .做得不好的为何请员工谈与员工讨论对未来影响1.员工个人影响2.团队的影响请员工谈，我分析补充与员工讨论如何改善1.方法2 .衡量标准3 .时间计划请员工谈，我补充说明员工的建议与办法1.2.3.我认同的我不认同的双方认同的可能遇到的问题1.2.尊重一分析讨论原因一返回上一步 多用开放式问题，少用封闭式问题 用“5WlH”提问技巧获得全面信息 学会用对事不对人的批判技巧 善于运用“三明治”法则 夸奖对人不对事表达真诚技巧

24、用意映与综映技巧确认问题 用肢体语言作用回应 掌握倾听的三层次处理员工埋怨的技巧面对埋怨应有的态度 不躲避不忌讳 正面的确信 重视感受与事实。认清角色立场与目的。勇于自我检讨处理埋怨策略与方法绝对避免敌对或者防御的反应设法获得完整的埋怨内容并认真倾听体认员工的感受批判指费应注意事项针对特定事件,不可翻旧帐。切忌模糊笼统。切忌置身事外学员培训记录TRAININGNOTE倾听原则少说多听听对方的心意鼓励对方发言 同理心站在对方的立场。去熟悉他的办法与感受。把对对方的熟悉说出来，让他明白你熟悉他 讯息要素。经验：遭遇到的事件。行为：具体的行动。感受：伴随行为引发的情绪意图：下属的期待与打算学员培训记录TRAININGNOTE员工业绩改善面谈技巧运用 清晰说出你观察到的问题表现 指出引起你关注的真正原因 询问原因并以开放态度聆听解释 强调务必改善行为请员工提出解决办法 讨论每个提议向员工提供协助 协定采取具体行动订下跟进日期