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1、市场链业务流程再造的内涵与做法一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵（一）“市场链”与业务流程再造的含义“市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序与岗位之间的业务关系由原先的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排与行政指令，横向依靠回一条度与上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系与契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序与岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。“业务流程再造”是指从根本上对原先的业务流程作完全的重新
2、设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各类职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场与顾客，而每一位员工同样面对着市场与顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企业的产品质量、成本与周期等绩效考核指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”与业务流程再造分成有机集成，以索酬（三）、索赔（三）与跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管
3、理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。具体特征有下列几个方面：1、 以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程当中出现问题时，由利益有关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配合跳闸手段,形成业务流程“市场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索赔、与跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。2、 一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原先的组织结构进行重新设计与整合，从原先直线
4、职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源与市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化与网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率与柔性。3、 以“订单”为根据：商业本部从外部客户获得订单开始,以完成订单为目标，根据业务流程顺序分解形成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”履行达到完成终端客户的订单目标，流程之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。4、 以企业文化与OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，流程之间的内部“订单”履行以OEC为管理保障，通过索丑、索赔与跳闸手段，在规定的时间、地点、与条件下迅速的完成“订单”的各项内容。5、 以追求顾客满意度最大化为明白：通过
5、“市场链”，把终端客户的满意度无差异的传递给每一个业务流程与岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“等待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。6、 价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务的“顾客”来支付。二、要紧内容与做法（一）构件内部业务流程及经营关系1、 集团内部的核心流程与支持流程的建立组织结构调整往常，海尔集团为传统的事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部根据具体的产品不一致分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、规划、财务、劳人保、销售、
6、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它与事业部下属的职能处室是传统的行政关系；产品本部与事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它与下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织结构下,集团是投资决策中心，本部是经营决策中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程海尔文化、OEC管理是实施市场链的基础。是纵向一体化的结构，可用图1形象的表示出来。图2横向网络化结构海尔集团根据国际化进展思路对原先的事业本部制组织结构进行战略性调整：第一步把原先分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离
7、出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算；第二步把原先的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理、法律、保卫等职能管理部门全部从各事业本部的分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司；第三步把这些专业化的的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、等核心流程体系与资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。通过对原有的职能结构与事业部的重新设计，把原先的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成
8、水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程。这种结构实现了企业内部与外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是密封的系统，这个开放的系统通过整合各方面的资源来达到满足用户需求的目的，从而实现与用户零距离。横向网络化结构可用图2表示。2、 核心流程与支持流程内部的流程的建立核心流程内部的建立（以商流为例进行说明）：商流内部建立企划部、市场资源部、广告部与全国各地工贸公司。全国各地工贸公司设产品线与区域线。这样商流内部便形成以产品线、市场资源部、区域线为核心流程，以企划部与广告部为支持流程的横向网络化结构，如图3所示。在商流的核心流程当中产品线要紧负责市场“订单”的获得与产品的滞销工作；市场资源部要紧
9、负责营销渠道的建设与管理；区域线要紧负责商业单位“订单”执行及回款的操纵。在商流的支持与流程中，企划部要紧负责集团广告的策划与媒体管理。吱技流发为例进行说这样产品线区域线OEC用户 需求订单培噌足用户网络图企划广告:持流程内部企划广告市场资源部贷款生产彳中心主管 培训部P 需求 i过现状的淌查研究，从品事金部，变场效率组效率组长人力主管事配训 人分培创新的 模式足业需满事部求员，由他们的操作的完成订单，满足顾客需求，从而获得报酬,这样就形成人力资源开发中心的核心流程。在核心流程的业务操作过程当中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员要分别从中心主管（包含中心效率主管、分配主管、用工
10、保险主管与人事主管）获得信息、政策及平台等方面的支持；培训管理员需要从培训捕获的培训课题、教材、设备等方面的支持，这样就形成了中心主观与培训部为主的支持流程。3、 流程再造后，员工工作行为是对“顾客”负责，而“顾客”满意是动态的，是个性化的，反过来要求每一个员工务必不断创新，这种激励约束机制就是负债经营机制。简单地说，负债经营机制的就是将企业往常无偿借给员工使用的资源（如设备、工具、材料等）转变为有偿使用，企业给你提供的这些资源就是你的负债。你经营这些资源就务必运用创新的办法使资源增值。负债经营机制的确立实际上经历了两个进展阶段。第一阶段就是以OEC管理为平台，通过“市场链”把每个员工自己的目
11、标与企业的目标部有机的结合起来。每个人都有一个“市场”,每个人根据“市场”的需求（与“市场”签订SST合同/契约）确定自己的主项指标与辅项指标，同时量化指标及酬劳。通过三E卡（OEC管理）进行操纵，每天都有差异，每天都有索酬，假如服务不到位，每天都有索赔。每个人的收入都用目标标准来衡量，只要每个人的工作都达到目标与标准效果，那么它就能获得较高的收入。每个员工都J 竞标我的创新在“市场链”运行过程中，如何进一步把“市场链”对员工的目标牵引作用与激励作用与企业经营资源最有效的利用结合起来，始终瞄准“顾客”的个性化需求来提高竞争力与美誉度，海尔提出了负债经营方式。负债经营的过程首先确定负债资源，建立
12、负债经营计算平台，对比国际先进水平、本企业上一年度最高水平，确定资源增值的目标。通过竞标的形式确定经营自我的创新主体，然后创新主体与下一流程签订负债经营合同，明确SST标准，最后达到资源增值的目标。负债经营用图5表示。增值的 资源兑现订单工资商品找出主体工资图5市场做负傅经营图飞建立内部价格体系/下列尽歹;氯要紧流程之间的内中介格体系的建立，其它少/间价格体系雷同?；t陈品事业不予商流的价格体系是建购/台前产品事业部的销售费用站销售额的比例作为基数（以后根据上年度的销售费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出商流从事业部采购价，即采购=产品市场价格X（1折扣比例）。产品
13、事业部与物流的价格体系是根据整合前产品事业部每批次采购物品所需的采购费用作为基础（以后根据上年度的采购费用作为基数），以此为标准，双方通过协商确定新的折扣比例，核算出事业部从物流的采购价，即采购价=物流采购价X（1+折扣比例）。太人力资源中心与产品事业部的内部价格体系是根据由于人力资源中心的服务而提高生产效率从而降低的成本作为基数，双方通过协商确定一个比例与基数相乘得出的数额，作为人力资源中心应得的报酬。眼发中心与产品事业部的内部价格体系是根据研发的新产品带来的新增利润作为基数，然后双方通过协商确定一个比例与基数相乘得出的数额作为研发公司应得的报酬。5、 建立流程（岗位）的业绩评价体系与价值分
14、配体系一一“市场”工资模式流程再造前后业绩评价与分配体系截然不一致，以海外出口举例入图6所示： )满足在户需求的产品70050%=50 100 30%=3QJ 20%= 17用职能管理方兴酬 用流程咬合芳族讦嬴“荀3-50=3020% 5 - 80=5 85 工资 总额工资 总额 100客 户备货经理商务经理市场经理元的逑集就 、万元产品 N本系的1TOO万元订单流N V 口 J气场订单生产单出运100 万$假设完成100万元订单的三个流程市场经理、备货经理、商务经理分别站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在实际操作过重要紧根据海尔集团的计效联酬与点数工资方案中各岗位之间的计效货点数关
15、系确定）。市场经理从市场获得了100万的订单把订单转化为到备货经理；备货经理根据订单计划完成100万的备货；但是商务经理却由于自己的原因之完成85万元的订单出运。在整台前三人的收入分别为：市场经理100X50%=50元；备货经理10030%=30元；商务经理85X20=70元。合计企业支出97元工资，但是根据100万元订单对应100元的关系，根据实际市场效果企业只应该支付85元的工资，也就是说企业在这种评价体系与分配体系下多支出12元的工资。在整合后，三者成为一种“购买”关系，即市场经理项备货经理提供100万元的订单，备货经理应该支付市场经理酬劳50元；备货经理向商务经理提供100万元的货物，
16、商务经理应该支付备货经理100万元的货物可获得100元的酬劳。根据以上的关系，商务经理实际出运85万元货物，应该获得85元酬劳，用来“购买”备货经理100万元的货物用掉80万元，实际获得酬劳5元；备货经理得到80冤仇老，用来购买市场经理的100万元订单用掉50元，备货经理实际得到30元；市场经理得到50元酬劳。这些酬劳的关系可简单用图7所示。根据实际产生的效果，企业支付85元酬劳7Z=:这些复杂的计算方法我们的全部做成软件，利用先进的计算机设备来计算每个人的酬劳，资金流推进本部把实际的出口创汇额输出计算机、企划部门产品产量输入计算机。各岗位得到的酬劳便自动生成。我们把这种评价体系与分配体系形象
17、地称之“市场”工资模式。6、 以OEC作为业务流程的基础管理OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个要紧平台，不管是流程管理，还是岗位管理，不管是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础与保障的。OEC的核心是表达的每一个岗位商、每一个流程都有一个3E卡。总之上述六个方面的实施都离不开OEC管理。表1：人力资源开发中心与技术中心流程整合前后的对比部门对比内容整合往常整合以后人力资源开发中心职能职能指导、监控作用：发现并纠正各单位劳动人事管理过程中出现的问题。职能服务作用：为各单位提供劳动人事管理、效率提高等服务，各单位在劳动人事管理过程中出现的问题是本部门内部的问题。职责1、 负责各单位的劳动人
18、事管理总体指导政策的制订2、 监控指导各单位进行劳动人事管理，发现管理过程中的问题并指导监控纠正，问题责任在事业部3、 监控指导各单位员工培训工作1、负责各单位效率的提高，效率提高得到单位的认可后从中索取酬劳2、负责各单位劳动人事管理工作，假如管理中出现问题将受到各单位的索赔3、负责根据各单位提出的培训要求，设计培训课题，并组织进行培训，培训效果达到各单位的要求，向背培训单位索酬，否则将被索赔。经济关系由集团支付所有费用开支，旱涝保收中心对其它公司进行的效率提高得到认可后，获得的酬劳支付所有的费用开支部门对比内容整合往常整合以后技术中心职能对下属产品事业部进行技术指导监控、考核为产品事业部提供
19、满足市场需求的新产品职责根据产品事业部提出的要求，设计开发新产品根据市场上的用户需求，向产品事业部提供习惯市场需求的新产品经济关系设计的新产品只要符合产品事业部的要求，便能够得到酬劳，酬劳支付按照新产品的产量挂钩，酬劳支付通常按照两个阶段支付，新产品达到一定的产量后支付通常的酬劳，再达到一定的产量后支付另一半酬劳。新产品的开发人员只关心产品的质量，而对产品的市场效果、成本、质量状况及产品的长远性不关心。具体经济关系如图8所示设计的新产品务必具备一定的市场竞争力，务必在市场上有销量才能得到酬劳，酬劳的支付通常分为四个阶段，各阶段兑现额度要紧考核产品实际销售量、毛利率、质量缺失、社会返修率、新产品
20、难以程度等方面。新产品开发人员就关心产品的市场效果与质量状况，提高人员的市场意识与抢订单意识，具体经济关系如图9所示互为“市场”。它们之间的关系是契约关系。业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去要紧是行使管理职能，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，要紧是行使服务职能。只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得的报酬。下面以人力资源开发中心与研发流程为例，对比整合前后职能变化（见上页表1）：研发流程整合前后开发新产品的速度大幅度提高，以开发“美高美”彩电为例，传统的职能管理下需通过20个过程,约810月的时间，整合后只需23个月的时间，能更快的满足市场的需求。
21、如图10所示:整 合 外 部 资 源具备参与产品设计能力的国际化分供方“美高美”彩电开发流程示意图图4GK、海高设计公司与纽约、巴黎等产品设计中心香港、台湾、日本模具制造有限公司与专家组西门子、三洋等公司机芯设计人力资源整合后为了更快地、更准确的操纵劳动生产效率信息，委托信息中心设计开发了海尔集团劳动生产率管理系统，通过此系统的运行，可掌握各事业部每天劳动生产率的完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，当日未完成计划值，单位系统进行自动报警（显示蓝色），这样中心效率组长能够根据系统每日生产的信息获得各事业部劳动生产率的情况并进行现场调研分析，及时优化，及时调整，以
22、一流的服务争取有关事业部需要提高效率的订单。系统界面如图11所示。海尔集团劳动生产率管理系统2000-7单位：月计划销日实际日累计当日在计实计划实际时当日计划本月累计差异原售收入（元）销售收入（元）港人数划工作时问（h）际工作时问（h）时劳动生产率（元/人.小时）劳动生产率（元/人.小时）完成率生产率（元/人.小时）因分析ABCDEFGHIJK冰箱事业部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5电子事业部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5图11各栏目数据来源如下：A、B栏由
23、资金流推进本部输入；C栏自动累计；D、E、F三栏有各事业部考勤系统自动生成；G栏由人力中心每月根据年度计划确定；H、I、J自动生成，这样能够避免出现虚假数据的现象。运用此系统可掌握各项事业部每天劳动生产率完成情况、工作时间情况、销售收入情况，并根据各项数据对各单位进行排序，同时当日的实际完成情况与人力资源开发中心驻该单位的人力主管的收入直接挂钩。如图11所示的数值为2000年7月6日的劳动生产率情况，由于电子事业部当日劳动生产率仅完成计划的28%（这种情况已经连续出现一周多），因此当日驻电子事业部的人力主管的工资被否决；同时效率组长通过到现场调查，发现影响电子事业部效率的原因一是现场操作工的技
24、能不高，迫切需要培训，二是现场工人的分配制度存在不合理现象，人员的积极性不高。因此便于事业部协商获取提高效率的订单，通过培训部队员工的培训与调整人员的分配制度使电子事业部的劳动效率不断提高，到9月份达到建线以来的最高水平。同时，人力中心也从电子事业部获得了17万元的酬劳。2、外部市场资源与内部流程的整合纵向整合规定了在一个企业与其供应商、销售渠道、买方之间的各类活动的分工。比如，企业能够外购零配件而不是自制，或者者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道能够代替企业实施许多分销、服务与市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部与商流本部就是为了最大限度的整合市场资源，大幅度降
25、低降低运营成本，取得整合的集成效益。其中最要紧的部分，一是物流与分供方的“市场链”整合，纳入国际化供应商，实施全球化规模采购，借力整合邮政配送网络；二是商流域销售渠道的“市场链”整合，海尔集团提出了“商家设计，海尔制造”的与市场零销售营销模式。物流与分供方的整合机制物流在经营中通常被称之“第三利润源泉”，物流能力对企业进展至关重要。分供方作为供应链的起点，直接影响着物料供应的及时性与生产制造的顺利进行。物流整合开始后，第一部就是整合采购，通过规模优势，纳入国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件，即降低了产品成本与提高了产品的竞争力，又保持了产品质量的一致性。有的分供方还直接参与海尔的
26、产品设计，通过与国际划分供方还直接参与海尔的产品设计，通过与国际划分供方建立起密切合作的伙伴关系，实现了采购JrT。同时在内部实施了B2B网上采购欲网上招标、网上支付，实现了集团内部生产、库存、销售、财务、人力资源与外部供应商与分销商信息的得供相遇共同计划，最大限度的缩短了采购周期。在储运方面，统一运输，优化运输网络，通过SST机制整合邮政的配送网络，为零距离销售提供了保证。在生产物资配送方面，实施了JIT送料，加快了库存资金的周转速度，减少了呆滞物资。流程再造前后物流参照如图12所示。图1举勺物流体系错铲材料到半黑普品库存南程普国际化旗价环节蒯集羯于一个企援豳库”，轴搦礴十划为库存采购，而在
27、展个环节上都装由于各类底因导致:用存，这样积遇F来，企业的理存越来越大b逐步阻4户1一业的进展布加程再造后将筋先的冰库Z全部打通，形成一条流淌的“河”，企业围绕订单采购，而不再是为库存采购。用JIT的流程速度消灭库存的空间，同时与可参与设计的分工方联合，真正保障JIT的实现。也就是说物流的再造是“用时间来消灭空间”。商流与销售渠道的“市场链”整合海尔成立商流的目的在于整合资源，提高商品流通速度，扩大市场份额，降低商品流通过程中的运行费用，提高人均效益。从产品到商品的流淌过程极为商流，包含售前，售中、售后三部分，商流由海尔推进本部与国内推进本部两大部分构成。海外商流于国内商流整合程序与机制基本相
28、同，只是海外商流面对的是国际市场，国内商流面对的是国内市场。海尔商流的整合要紧分三个层子，一是业务流程的整合。整合前，各进出口公司同产品事业部是一家，“订单”执行没有规范的标准，而且各部有各部的“土办法”。整合初，新成立的海外推进本部对业务流程进行了再造，从客户洽谈、技术确认、“订单”执行到安全收回供分成26步，清晰的固定了每一步的标准、责任人及操作的规范。由于流程清晰、责任到位与标准明确，大大提高了“订单”的执行效率。二是搭建商务操作平台。整合前，各进出口公司独立对外，由于各公司同国际接轨的程度不一致，而且整合后的人员多是刚刚接触外贸业务不久，没有经验，为了规范统一的操作标准，提高一次准确率
29、。三是推出“市场链”整合机制，为了实现倍速进展目标，务必激活员工的能动性。因此整合初期，海外推进本部内外均采取了“市场链”的激励办法，对外同各产品事业部签订采购合同以明确责任，同时用“SST”的机制明确索酬、索赔与跳闸标准，每天根据计划与实际情况的差距，通知工厂的SST结果，发现问题，及时跳闸，这样做不但能使问题及时发现，而且大大提高了工厂备货的积极性。对内，同各市场经理、商务人员签订承包合同，明确个人的指标与激励标准，这样激活了每个人的自我进展的积极性，形成了一个竞争氛围与群体，在人员下降的情况下，实现了倍速进展，取得了非常好的效果。海尔商流在内部业务流程整合的基础上，形成了海尔能满足用户个
30、性化需求的开发设计系统、柔性制造系统、能使信息增值的电子商务系统，提出了基于电子商务平台的“商家设计，海尔制造”的与市场零距离销售。2000年3月10日海尔在家电企业中率先推出电子商务开放式交易平台，2000年4月18日，B2B采购、B2C业务，一起推出13个门类456种产品在网上销售，除此之外，在海尔的网站上最大的特色就是面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购、新产品在线预定、用户设计建议。这些模式为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。流程再造前后商流行相对比如图13所示:生产计划专业线零售配送用户用户后求往常专业化的企幽传统的做法是按照生产计划，通过
31、专业的生产线进行生产，再通过批发X：的手中。再造后，企业按照生产线变成柔性为生产线尸寻出来的定制产品直接通过配送迅速到大用户的手中，实现与用户零距离。也就是说商流的再造是“用空间消灭时间”，即用营销网络的空间消灭商品滞留的时间。OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本帐”、“三个表”。“三本帐”是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账与员工个人的管理工作明细账。管理工作总账及公司年度方针目标展开实施计策表，它按工作的目标值、先进目标、现状及难点实施计策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料与审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品与进展作为重
32、点进行全面分析与分解，由总经理签发执行，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施计策表。它使用与公司相同的格式，按工作分工与总账中确定的要紧责任进行分析与分解，由部门负责人或者分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品与内部日清等方面进行分解与操纵。对分厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全与管理等七个方面进行分解与操纵。管理工作明细账，及工作操纵日清台帐，其格式为项目、标准与指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、
33、实得总额与考核人。此帐按天进行动态操纵，每天将操纵的情况填入，以达到有效操纵喝酒片的目的。“三个表”指日清栏、3E卡与现场管理日清表。日清栏由两个部分构成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产与劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的纪录与每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总与评价，存档备查。3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每各方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工
34、艺操作、安全、文明、生产、劳动记录）两化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数X点值X产量+各类奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确的定量的结果，表达了数据说话的公正性与权威性，保证了各项工作的有序进行。管理员日清帐，由各级管理人员在班后进行清理时填写，要紧对例行管理的受控状况进行清理与分析，找出存在问题的原因、整改措施与责任人，不管提高受控率。“日日清”的内容分为去与（生产作业现场）日庆与职能日清。区域日清要紧包含七项内容，即：（1）质量日清。要紧针对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原
35、因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行处理。(2)工艺日清。要紧对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数的度比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。(3) 设备日清。要紧针对设备的理性保养、设备完好状况与利用率及责任人等情况进行料理。(4) 物耗日清。要紧针对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素养等方面的原因与责任进行分类清理。(5) 生产计划日清。要紧对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。(6) 文明生产日清。要紧针对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。(7) 劳动纪律日清。要紧是对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项日清内
36、容，是在各职能人员操纵的基础上，由区域商的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项，内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两个部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行操纵性清理，对发现的问题几十填入相应区域的“日清栏二“5W3H1S”是：(1) WHAT:何项工作发生了何问题(2) WHERE:问题发生在何时(3) WHEN:问题发生在何时(4) WH0：问题的责任者(5) WHY：发生问题的原因(6) HOWMANY：同类问题有多少(7) H
37、OWMUCHCOST：造成多大的缺失(8) H0W：如何解决(9) SAFFTY：有物安全注意事项二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表:职能日清所要解决的要紧问题：找出问题的原因及改进措施；分析责任;变例外因素为例行因素;测算职能人员的工资类别。OEC的运行程序“日日清”的运行分三段九步。第一段包含三个步骤：(1)召开班前会，明确当天的目标及要求(2)按目标与标准工作。生产系统按照其向日清要紧要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3H1S”的要求，从事瞬间操纵。(3)填写日清栏。由车间主管
38、、职能巡检员每两小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。（4）自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5）考核。由班组长根据一天对每个人各方面情况的掌握进行确认，然后报车间主任。（6）审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，等级分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并
39、将当天职能分管出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签署意见与建议，反馈各管理者，并汇总报总经理。第三阶段为整改建制，即（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定与完善性应得管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的根据。OEC的效果从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的管理效果表达在四个方面:提高管理精细化程度提高企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度上却有很大差别。OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题操纵、解决在最短时间、最小范围,是
40、经济缺失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理的所有死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查与分析，对瞬间状态的操纵，诗人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。提高流程操纵能力要紧表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷与经济缺失最低、收益水平最高为目标，苦练基本功，提高技术职能，在努力消灭不良品的同时，自我把关,决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖成价值券，各道工序之间的质量互检工作得到的了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的巡检
41、人员定时巡查，进行瞬间纠偏，使各环节始终处于有效操纵之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程操纵的转变，受控率从岗位看打到了100%,向哦能够时间上看，由过去的50%打到了98%以上。完善企业激励机制实行“日日清工作法”，是海而形成了对不一致层次、不一致侧面均有激励作用的激励机制O在分配上，推行了计点到位,计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，二十多岁的处长、分厂厂长随处可见。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现。在奖励上，对个人设有海尔奖（分金、银、铜）、希望奖（分一等、二等、三等）、合理化建议奖；对集体设有合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。着极大的调动了全体员工奋发向上、追求卓著的积极性。培养高素养员工队伍这是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫与清理，使全体员工养成了良好的工作习惯与令行禁止的工作作风，一支高素养的队伍迅速成长。
