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1、工作分析案例分析案例一：工作分析在高校人力资源管理中的应用工作分析是组织管理的科学方法之一，应用于组织人力资源管理中，对人力资源配置、人才规划、员工评价、薪酬设计等方面均具有重要的指导作用。在当前我们国家高校的人力资源管理实践中，工作分析方法的应用状况并不抱负，在诸多方面OTC待进一步争论和开拓。一、工作分析在高校人力资源管理中的地位工作分析（JobAnalySiS）,也称职务分析、岗位分析。依据美国劳动部的定义，工作分析是指“通过观看和争论，确定关于某种特定职工的性质的准确情报和向上级报告的一种程序”。也就是指通过观看、访谈、问卷调查、专家评估等一系列方法，把职工担当的每个工作职务的内容加以
2、分析，清晰的确定该工作职务的固有性质和组织内职务之间的相互关，*1和特点，并确定操作人员在履行工作职务时应具备的技术、学问、力量。人事管理学家从人事管理的角度，提出工作分析的基本内涵为7W:即Who（谁来完成）、What（工作内容）,When（工作时间）、Where（工作地点及环境）、Why（工作目的）,How（如何完成），ForWhom（为谁服务）。工作分析的结果纪录在肯定的特地文件中，最终一般形成两个文件，即“工作描述（职务描述）”和“职位要求”，两者分别对工作职务和任职者做出规定，并可以合称为“工作说明书”或“职务说明书”。通过工作分析，将特定工作职务的名称、在组织中所处的位置、职责范围
3、、权限关系、工作流程、人际交往、管理状态、工作环境、任职资格条件、薪酬标准等信息以文字形式纪录下来，可以为人力资源管理者聘请合适员工、进行人力资源的有效配置、员工评价考核、编制人才进展规划、设计薪酬体系及标准等工作供应重要依据。工作分析强调以“工作职务”和“人”为中心的结合，强调在对组织目标和功能、组织文业和组织内外部环境的科学评析基础上，对工作职务和组织结构进行全面、准时并富有建设性的分析。应用于高校人力资源管理中，具体功能体现在：（1）评析组织的目标、功能、环境等因素，以工作为中心，科学系统地设置高等学校的组织结构、确定机构编制、并合理设置工作职务岗位。（2）供应各工作职务系统、完整、牢靠
4、的信息，为应聘者供应参考，以利于高校组织聘请最合适的员工，保障员工个人目标和价值的实现，并力图与组织目标保持全都。（3）工作分析明确各工作职务的目标、要求、工作环境、时间及任职者的资格水公平，为高校组织开展科学的绩效考评和考核工作供应依据，避开高校人事考核中的不公正性和随便性，为高校组织实现“过程管理”和“目标管理”相结合供应基础。（4）通过工作分析，科学设计组织的薪酬体系和不同工作职务的薪酬标准，合理确定酬金差别，体现薪酬安排的“效率优先、兼顾公正”原则，真正实现“以岗定薪、岗变薪变”,贯彻高校新一轮人事安排制度改革的基本指导思想。（5）通过工作分析,可以明确高校组织内部教学、科研、后勤服务
5、、产业等不同部门、不同工作职务间的分工合作关系和权限结构，在制度上保证信息的畅通，削减内耗，降低高校组织人力资源成本，提高工作效率。（6）通过组织结构及工作职务设计，形成系统科学的工作职务链，为员工选择个人进展方向、设立和调整个人目标、设计个人职业生涯规划供应依据。二、工作分析在高校人力资源管理应用中存在的主要问题工作分析在高等学校内部的岗位设置、人力资源配置等方面得到肯定程度的应用，并取得肯定效果。但由于缺乏人事管理先进理念的指导，对工作职务的系统分析不够，在确定机构编制、设置岗位职务、人才配置、薪酬体系及标准设计等方面存在着诸多如职责不清、分工不明、权力与责任相分别、工作与利益相脱节等现象
6、。究其缘由，工作分析科学方法未能在人力资源管理中取得实质性进展,为其主要缘由之一。具体表现在以下方面。（一）人事聘用制度改革滞后，工作分析无法与之相依存工作分析确定了一个“因事设岗”、“岗变薪变”的科学机制，其本身要求一个科学的人事聘用机制与其相适应，同时，工作分析的有效实施，又可以促进人事聘用制度的完善，两者相辅相成，共同进展。我们国家高等学校的用人制度由于受方案经济体制下宏观人事制度的长期束缚，始终未能制造一个公正竞争、人力资源优胜劣汰的科学环境，在肯定程度上限制了工作分析在高等学校人力资源管理中的应用。在此之前，高校人力资源管理工作中基本上没有工作分析，依人设岗、依项目设岗的现象也许多。
7、高校编制的工作说明书多以岗位手册等形式消失,缺乏科学的分析基础，内容过于原则，流于形式，无法真正做为高校进行人力资源配置、员工考核评价、薪酬支付等后续工作的有效依据，形成一纸空文。目前，我们国家高校中正在逐步推行岗位聘用制度，也即聘用合同制，试图建立起一个全员聘用、双向选择、公正竞争的科学用人机制。随着高校人事制度改革的进一步推动，以工作为中心的岗位聘用制度的建立和实施，将为工作分析在高校人力资源管理中的应用供应现实基础。在制度上保障了通过工作分析，科学设置工作职务、供应良好工作环境条件、明确工作目标，并确定对等的权利义务关系，选择最合适的员工，建立科学的考评制度，实现高校组织人力资源的优化配
8、置。（二）受传统方法限制，工作分析的乐观效果未得到真正体现首先，工作分析不能准时更新，模式僵化。工作分析本身是随着组织及其环境变化而不断进展变化的过程。就高校组织而言，时刻处于内外部环境的急剧变化之中。环境的变化及高校组织自身在规模、质量、水平、人才培育效益等方面的进展，要求组织内部结构及工作职务设置等方面随之不断的调整和完善与其相适应。而我们国家目前的大多数高校中，工作分析缺乏变化，工作职务的设置一成不变，缺乏创新，无法适应变化的要求。其次，工作分析对人事管理后续工作缺乏指导性作用。工作分析本身的意义不但在于科学设置组织结构和工作职务，更重要的意义在于作为人力资源管理中的人员聘请、员工考核评
9、价、薪酬设计等后继工作的指导依据。目前，我们国家相当多的高等学校在开展工作分析工作时，目标不明确，内容不真实，分析不系统，结论不科学，很大程度上是为工作分析而开展工作分析，从而导致工作分析的乐观效果无法真正得以体现。（1）缺乏工作分析的科学方法、技术和阅历，工作职务设置、职责制定和描述的质量均较低。工作分析是项简单系统的科学管理方法，需要观看、访问、问卷调查、专家评估、工作日志分析法等一系列特地的方法，需从定性和定量的双重角度去科学的评定，这要求工作分析人员具有特地的专业力量、素养和阅历,才能把握工作分析的实质，得出科学的结论。（2）工作分析结果不科学，工作职务设置不合理，责重、利微、繁琐的事
10、情无人干，出了差错无人负责，部门或员工间的推诿、扯皮现象较多；与此相反，有利可图的事情则明争暗斗，互不相让，组织内耗严峻。（3）工作职务权限安排不合理、责任与权力不对等。有权无责或有责无权的现象大量存在，违反人事管理原则，延长了工作时间，碍制了工作效率。（4）受传统用人制度的影响，未能建立起双向选择、公正竞争的科学用人机制，组织内部无法按工作分析的要求进行人力资源配置，无法选用合适员工。（5）员工考核评价工作未能真正按工作分析的要求进行，未能切实与工作职务职责及工作目标相挂钩，考核工作中的人为因素影响较大，考评工作的不公正感较突出。（6）未能严格按工作分析确定合理的薪酬标准和差别，无法真正实现
11、“以岗定薪”、“岗变薪变”，岗位间安排上的平均主义严峻,导致权利与义务关系不对等、目标与责任不明确，抑制了员工主动性的发挥。（7）工作分析内容单一，缺乏科学系统的工作职务链关系，无法促进个人进展规划的形成，缺少个人培育培训激励内容，强调以工作职务为中心，肯定程度上抑制了团队精神和组织文化的形成。三、“以人为本”管理理念对高校工作分析内容的拓展，以人为本”也称“人本管理”，简洁地说，就是一种把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体,围绕如何充分采用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个体目标的管理理论和管理实践活动的总称。“人
12、本管理”理念下的工作分析更加强调组织通过员工参加的方式对工作进行重新设计，扩大员工的工作自主权，使得员工的力量得到更快的进展，员工的共性得到更好的敬重.高校组织实施“以人为本”的管理理念，更要拓宽工作分析内容，以求员工个人的更大进展，实现组织目标与个人目标的全都。主要表现在以下几个方面。（一）工作内容多样化高等学校的主体由老师、管理人员及后勤服务人员三部分员工组成，其工作内容、特点、性质、目标及服务对象是不同的。区分于传统的工作分析，人本管理要求增加工作中的多样性、完整性、重要性、自主性和反馈性，以改善员工的心理状态。一是工作技能的多样化，也就是完成一项工作职能所需要的多方面力量和学问，以促进
13、员工加强学习，提高整体素养，拓宽学问结构，在工作中得到进展和完善。二是工作的完整性，区分于传统的分工与时间动作争论，要求员工作为一个整体参加整顿工作和项目的完成，以达到工作的认同感和系统性。三是任务的重要性，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置，并能使自身的工作影响他人，明确工作任务在整个组织目标完成中所处的位置，并能使自身的工作影响他人，以实现组织对员工的认同感。四是工作的主动性，即工作中赐予充分的自由度和主动性，供应更加开放的独立空间和工作环境条件，赐予在具体工作中制订个人方案和执行方案的自由度，以充分发挥个人的潜能，实现个人的价值；五是绩效反馈，使员工准时了解组织对自身工作的评价，
14、以激励进一步提高工作热忱，改进工作方法，提高工作效率。六是弹性工作时间，员工个人更加自由的打算工作时间，降低工作的单调性和枯燥感，并且提高工作中的民主性，有助于削减高层管理人员与员工间的差别。（二）对高校员工素养的新要求传统的工作分析提出了工作职务的员工资格条件，主要侧重于学历、技能等方面。但学问经济与人本管理，理念下的工作分析，更加注意员工的学习力量和团队合作精神。传统观点认为，个人创新意识与团队合作精神是一对冲突的统一体，侧重于激发员工个人的制造性的工作分析，不利于培育员工的合作精神；侧重于团队合作精神，不利于员工个人制造性地发挥。在学问经济时代，高校员工不论是老师、管理人员，还是后勤服务
15、人员，既需要个体的创新精神，又需要培育员工间的团队合作意识，如何将二者结合起来，选拔高校组织最合适的员工,这给现代工作分析提出了新的要求，聘请时对员工素养要求的变化，体现了高校组织人力资源管理理念变革的愿望。（三）人力资源开发“以人为本”的管理理念下，人力资源开发已成为现代组织工作分析中的一项重要内容，更加强调员工个人的自我进展和完善。其一方面基于个人进展的需要,另一方面基于高校组织目标实现的需要。科学的人力资源开发机制，将有效培育学习型组织，实现高校人力资源的优化配置，达到组织目标与个人目标的共同实现.传统的高校工作分析中，侧重员工任职的资格条件及物质待遇支付，忽视员工的培训和人力资源开发，
16、缺乏对员工的职业生涯规划，限制了员工的个人进展和素养提高，最终限制了组织目标的实现效率。培育学习型组织的高等学校，应将员工的培育培训工作从个人扩大到组织层次，将工作分析的内容拓展到人力资源开发层面，关心员工确立职业生涯规划，将员工培训和开发作为员工激励的一项重要手段。（四）团队付酬方案设计“人本管理”理念下，要求组织在进行工作分析时，不但要以事设置工作职务,更要“以人为本”，真正做到以正确的观点分析人，以正确的态度对待人，以正确的方法评价人，以完善的机制激励人，以乐观的态度培育人。人本管理在强调员工在“人尽其才”、“才尽其用”的同时，更强调组织团队合作精神的养成。高校在进行工作分析设计薪酬案时
17、，应确定团队工作目标，分析工作职务的团结合作关系，并以此设计团队薪酬方案，加大激励力度，以促进员工乐观投身于组织的合作与沟通，削减组织的内耗，培育团队精神。工作人员完成本工作职务应赐予对等待遇的同时，另可享受与所在组织、部门的团队目标实现程度相挂钩的团队薪酬.合理的团队薪酬及激励机制的建立，将促进个人于团队的融合。总之，工作分析方法对于高校人力资源管理具有重要的指导作用，是高校组织机构设置、人力资源配置、薪酬方案设计、员工考评等各项工作的基础。乐观开展并仔细做好工作分析，对于深化高校人事安排制度改革具有重要的现实意义。人力资源管理中“以人为本”理念的形成和进展，更进一步的拓宽了工作分析的内容和
18、方法，并对之提出了更高的要求。加强对工作分析的理论与实践争论，将推动我们国家高等学校人力资源管理与开发工作进一步向前进展。工作分析方法介绍观看法观看法是工作人员在不影响被观看人员正常工作的条件下，通过观看将有关的工作内容、方法、程序、设施、工作环境等信息纪录下来，最终将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。采纳观看法进行岗位分析时，应力求结构化，依据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观看内容、观看时间、观看位置、观看所需的纪录单，做到省时高效。观看法的优点是：取得的信息比较客观和正确。但它要求观看者有足够的实际操作阅历；主要用于标准化的、周期短的以体力活动为主的工作，不适用于工作循环
19、周期长的、以智力活动为主的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息。观看法常与访谈法同时使用。访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行沟通和争论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟识的直接主管人员、与该职位工作联系比较亲密的工作人员、任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者预备。访谈法通常用于工作分析人员不能实际参加观看的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作的信息；既可以获得体力工作的信息，又可以获得脑力工作的信息；同时可以猎取其他方法无法猎取的信息，比如工作阅历、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的
20、人。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题是有所保留，信息有可能会被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。问卷调查法问卷调查是依据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法。问卷调查法的关键是问卷设计，主要有开放式和封闭式两种形式。开放式调查表由被调查人自由回答问卷所提问题；封闭式调查表则是调查人员事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷的要求：1.提问要精确2 .问卷表格设计要精练3 .语言通俗易懂，问题不能模凌两可4
21、 .问卷表前面要有导语5 .问题排列应有规律，能够引起被调查人爱好的问题放在前面问卷调查法的优点是费用低、速度快、调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行工作分析；调查结果可以量化，进行计算机处理，开展多种形式、多种用途分析。但是，这种方法对问卷设计要求比较高，设计问卷需要花费较多的时间和精力，同时需要被调查者的乐观协作。工作日志法工作日志法是指任职者依据时间挨次具体纪录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，猎取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动纪录表。依据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式经常以特定的表格体现。通过填写表格，供应有关
22、工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。编辑本段工作分析方法比较方法优点缺点观看法能较多、较全面地了解工作要求不适用于包含思维性较多的简单活动极不确定性、变化较多的工作访谈法能掌握访谈的内容，深化了解信息，效率较高面谈对象可能会夸大其词，易失真；对提问要求高问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；问题固定，收集的信息有肯定限制工作日志法经济、便利分析简单工作经济有效适用任务周期短，工作状态稳定的工作。获得的纪录和信息比较凌乱，难以组织编辑本段关键大事法(CIM)收集、整理导致某工作胜利或失败的典型、重要的行为特征或大事。它是在二战期间由JohnFlanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高人绩效的关键性因素的手段和方法；JohnC.FIanagan认为，关键大事法应对完成工作的关键性行为进行纪录，以反映特殊有效和特殊无效的工作行为。需要专业人员对“关键性大事和行为”进行信息收集、概括和分类；没有供应对工作全方位的描述和探察，主要应用于下述工作分析目的:绩效评价标准的建立(BARS).甄选标准的开发以及培训员工。
