市场营销方面的案例.docx

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1、市场营销方面的案例案例2宝洁公司与一次性尿布1956年，宝洁公司开发部主任维克米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。因此，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。一次性尿布的办法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或者不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次性尿布的市场潜力巨大。美国与世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，能够得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司

2、产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见与婴儿身上的排子以外，一无所获。1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本与提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序与产品试销阶段。公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(PamPerS)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分一片尿布的价格。在6

3、个地方进行的试销进一步说明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。思考题：1 .宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？2 .宝洁公司是否把握了现代市场营销的基本精神？案例3三个业务员寻找市场美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一个业务员去非洲一个岛国，让他熟悉一下能否将本公司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆了一个早期，发回一封电报:“这里的人不穿鞋，

4、鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不一致的结果后，为熟悉到更真实的情况，因此又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们公司生产的鞋，由于我们的鞋太窄。我们务必生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量与公关活动搞大市场营销。我们打开这个市场需要投入大约1.5万美元。这样我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15%。”思考题：1 .市场营销活动要求企业的营销人员应具备什么素养？2 .分析三个业务员对市场的职业敏感性

5、。案例4福特的经营观念美国汽车大王福特，在生产他那闻名世界的T型汽车时，步人了自我意识的陈旧观念泥潭，从而使福特汽车公司在20世纪20年代初期处于无所适从的十字路口。1908年，福特突然宣布，他的公司日后将只生产一种汽车，即T型汽车。T型汽车在当时的确集中了先前所有各类型号汽车的最优良的特点。而且直到第一次世界大战临结束，T型车的销售量逐年增加，而价格则逐年下降。关于这种汽车的赞扬声来自四面八方，甚至美国税务上税委员会也在1928年回顾说，T型车“是一种很好的经济实惠的汽车。它的声誉极好，各阶层的人都使用它。它是市场上最便宜的汽车，而按它的价格来说，它的有用价值又超过任何别的汽车。T型车市场的

6、需求量比任何公司的汽车市场需求量都大。”然而，关于在发生变化的汽车工业中的竞争条件，与逐步增长的城市居民的多样化消费需求心理，福特的习惯能力则要差一点了。第一次大战后,经济繁荣了一阵子,到1920-1921年出现了大衰退。福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。但是，20年代初期的汽车市场竞争猛烈，要紧来自占市场销售额大约20%的通用汽车公司。通用公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产品系列，利用独立部门销售，以习惯不一致的市场；雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹与庞蒂别克,最后则是最为昂贵与豪华的卡迪拉克。补锅匠出身的老福特认为，应付竞争的唯一办法，是遵循洛克菲勒与卡内基的先例，降低T

7、型汽车的成本。这一方针的焦点是在底特律邻近鲁日河边建立一个巨大的中心生产工厂，一年365天，天天都能以较低的成本生产出更多的汽车。然而，到1923年，情况已经很清晰，福特的低价政策并没有吸引买主，福特的个人统治为他带来的好处也不及通用公司权力分散的管理制度为扩大销售量带来的好处。通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊购方法与更重要的生活习惯每一两年改变一下汽车的式样。而在福特的生产与经营观念中，这是十足的邪门歪道。福特汽车公司的高级职员敦促福特改变他的基本方针，以便更好地应付竞争。甚至福特的夫人也劝说福特不要再固执己见。但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某种永远能用下去的机器，我们希

8、望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们决不可能作出使先前样式废弃不用的任何改进。”他这样做的直接后果是他的大多数助手纷纷离去与销售量的大幅度下降。到1927年，他把所有34家工厂关闭6个月，以便重新安排生产。但是关闭以后整整有一年时间生产没有全面展开。到1936年，在轿车销售量方面，它屈居第三，排在通用公司（占34%）与克莱斯勒（占25%）之后。1927年以后，通用汽车公司的实力表现在每年大张旗鼓地介绍新式汽车，研究及试制行驶性能更好的封闭汽车，与精明老练地处理二手车的业务。而福特则喜欢取笑这些科学的管理制度。他把组织系统表比作一棵树，认为“结满累累的果实，每个果子上写了一个人或者一

9、个机构的名字，每个人都有头衔与一些职责，他们都严格受到果实大小的限制？?”一个下级职员要把信息传递给董事会主席或者总裁大约需要六个星期，而到那个时候，他要报告的事很可能已成为历史。亨利福特不仅仅是补锅匠，他是处于农村与城市之间的美国人的代表性人物。他的价值标准根植于农村，他所懂得的城市，大规模生产的价值，是越来越多人买得起这些产品（T型车在1925年达到290美元的历史最低价），买卖中不做手脚，与卖主与买主的长久关系，他提供服务也大体上符合农村的良好传统。然而，关于T型车而言，福特收到了最糟的宣传效果不满意的顾客。由于有些城市的价值标准同农村的价值标准是搀与不起来的。降低汽车价格是有限度的，这

10、种限度却很少适用于西尔斯、彭尼、洛克菲勒与卡内基出售的低价商品。由于人们的价值观念、消费观念是变化的，而且是迅速变化的，到20年代，汽车已成为美国人个性的延伸。随着城市居民第一次超过农村居民，美国人发出了要求表达个性的呼声，而这在渴望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾受到长期的压抑。统一样式的T型汽车，用福特本人的说法就是：“任何顾客都能够把它的车子漆上他喜欢的颜色，只要它是黑色的就行。”而通用汽车公司的口号则是：“为不一致经济能力的人与不一致用途提供汽车。”在这样的口号下，通用汽车公司提供给顾客的是大家都买得起的形形色色的汽车。而福特公司在老福特的错误观念引导下，一直只生产一种型号的汽车，甚

11、至只生产一种颜色黑色的汽车，终于导致了它在当时猛烈的市场竞争中败下阵来。直到1947年福特逝世以后，他的公司改变策略，才重新获得了它早期那种在经济上的领先地位。思考题：1 .假如你是福特汽车公司的一名主管人员，请设想有什么办法能够使固执的老福特改变主意？2 .请福特公司的经营观念。11案例5爱尔琴钟表公司的经营观念美国爱尔琴钟表公司自1869年创立到20世纪50年代，一直被公认为是美国最好的钟表制造商之一。该公司在市场营销管理中强调生产优质产品，并通过由著名珠宝商店、大百货公司等构成的市场营销网络分销产品。1958年之前，公司销售额始终呈上升趋势。但此后其销售额与市场占有率开始下降。造成这种状

12、况的要紧原因是市场形势发生了变化：这一时期的许多消费者对名贵手表已经不感兴趣，而趋于购买那些经济、方便、新颖的手表；而且，许多制造商迎合消费者需要，已经开始生产低档产品，并通过廉价商店、超级市场等大众分销渠道积极推销，从而夺得了爱尔琴钟表公司的大部分市场份额。爱尔琴钟表公司竟没有注意到市场形势的变化，依然迷恋于生产精美的传统样式手表，仍旧借助传统渠道销售，认为自己的产品质量好，顾客必定会找上门。结果，致使企业经营遭受重大挫折。思考题：1 .爱尔琴钟表公司持有什么样的经营观念？2 .该经营观念与市场营销观念有什么区别？12案例6非常可乐如何作为1998年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中

13、国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固与非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原先的拳头产品娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为18%,比后来居上的乐百氏低了14个百分点。这种放弃拥有3亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义何在？事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的进展，把这个蛋糕做得更大、更精？关因此否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析与企业的优、劣势分析。(一)

14、可乐市场及竞争对手状况分析1 .市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提早3年实现1OOO万吨目标的基础上，又以18.8%的增速跨上了1200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50%左右。2 .可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，与百事可乐集团下属的百事可乐、七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事可乐统领的市场竞争颇为有序。假如非常可乐如今闯入风险大、代价大。3 .可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业务进展最快的市场与进展前景最好的市场之一，其销

15、量已位居亚洲第二、全球第-JL-fc/o4 .就各类饮料进展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将特殊猛烈。5.行业利润率相对稳固，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。6.在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或者合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或者产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。(二)娃哈哈的优、劣势分析1 .优势(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国

16、驰名商标，在占人口约70%的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。(2)市场网络优势。通过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。容易制造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。假如娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的13价格出售。2 .劣势(D心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非由于它是最好喝的饮料，只是一种习惯。事

17、实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常可乐的最大对手。(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相关于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度与体系不够成熟。(3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。资金实力对比。1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口可乐公司的广告费用为18亿美元

18、。娃哈哈1997年的年产值只是20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。面对压力，娃哈哈通过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。(三)非常可乐的营销策略1 .产品非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐是完全不一致的。在低价策略的指导下，包装全部使用塑料瓶。2 .价格娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20%的单价推出(超市里600mlPET包装可口可乐通常2.62.7元/瓶，而非常可乐仅售2.12.2元/瓶)，具有较大优势。3 .渠道利用娃

19、哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。同时成功躲开了可口可乐城市中的直营销售体系。4 .促销非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸，上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都明白了“娃哈哈出了个非常可乐紧接着娃哈哈又推出“集宝张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消辨者。首战告宦，1998年下半年非常可乐系列销售约1.5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15%,

20、紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐14之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单金额已达2亿元，而事实上际月产值仅5OOO万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可乐以10万吨销售量夺得全国可乐市场2%的份额，进展势头很是不错。1999年更是打破了两家洋可乐垄断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐步展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市场份额的15%,超过了“老二”百事可乐。关于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁

21、。“假如利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全能够投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。但可口可乐在中国的进展主旨是共同进展，不可能这么做。”（四）娃哈哈的战略安排在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益猛烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。1 .扩大产量1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原先的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能力达到100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线3条，可乐产品年产量不足20万吨，尽管一直供不应求，但与可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当

22、配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到100万吨，与百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。”2 .寻求新的产品诉求点娃哈哈集团内部关于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意后分歧。一部A高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。3 .准备价格战1999年末，百事可乐（听装）已从每箱的45元降到了37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2334万标准箱增加到6170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求

23、更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平与，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必定十分猛烈。4 .产品多样化果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁与茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐步弱化。（汤定娜等：中国企业营销案例，高等教育出版社2001年版）思考题：1 .你对娃哈哈进入可乐市场如何评价？2 .非常可乐的营销组合策略的利与弊各有什么？15案例7“米沙”小玩具熊的滞销1977年，洛杉矶的斯坦福布卢姆以25万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的小玩

24、具熊，用作1980年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生与他的伊美治体育用品公司致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给58家公司。成千上万的“米沙”被制造出来，分销到全国的玩具商店与百货商店，十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象。开始，“米沙”的销路良好，布卢姆估计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元。不料在奥运会开幕前，由于前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙变成了被人深恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。（市场营销学吴健安，2000.7版，第69页）思考题：1 .分析“米沙”小玩具熊所面对的宏观市场营销环

25、境。2 .如何改变“米沙小玩具熊销售的被动局面？16案例8小油漆厂如何选择目标市场英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了下列细分：本地市场的60%,是一个较大的普及市场，对各类油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市场，各占10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望油漆需提供设乐油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或者木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向不买调好的油漆，只买颜料与油料自己调配;最后是对价格敏感的

26、青年夫妇群体,收入低，租公寓居住，按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内务必油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。通过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合:（1）产品。经营少数不一致颜色、大小不一致包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加、改变或者取消颜色品种与装罐大小。分销。产品送抵目标顾客住处邻近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徒经销本厂产品。（3）价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。（4）促销。以“低价”、“满意的质量”为号召，以习惯目标顾客的需求特点

27、。定期变换商店布置与广告版本，创造新颖形象，并变换使用广告媒体。由于市场选择恰当，市场营销战略较好习惯了目标顾客,尽管经营的是低档产品，该企业仍然获得了很大成功。（市场营销学吴健安，2000.7版，第63页）思考题：1 .市场细分的要紧根据是什么？2 .请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略。17案例9青啤、燕啤“山东淮海战役”实战青岛啤酒集团2000年进军北京，收购了北京五星双合盛啤酒与北京三环啤酒。青岛直捣燕京老巢北京，迫使燕京奋起反击；也在2000年，燕京在山东分别于7月与12月兼并了山东莱州啤酒与山东无名啤酒。2001年燕京收购三孔啤酒，给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍。在安徽，香

28、港华润集团收购了圣泉啤酒集团；在山东，银麦啤酒、的突泉啤酒蚕食市场；在连云港，三得利王子啤酒威胁不小。青啤、燕啤“山东淮海战役”实战案例O1战局分析青岛啤酒在淮海经济区成立淮海事业总部，拥有五家公司，年产量近40万吨。优势分析：1 .是国内啤酒行业的著名品牌，在世界上享有盛誉，离总部青岛近，能够作为牢固的大后方。2 .五家公司分布在徐州周边地区，根据“销地产”在销售地生产健的营销策略，取得了很好的效果，且彼此能够相互依托，互为椅角，在市场战略的防护与攻守方面有不可多得的优势。劣势分析：1 .目前产量总与较低，所有只能及一个三孔的产量，市场覆盖率不够，容易造成市场份额丢失；2 .资金少、底子薄。

29、多数厂家都是在烂摊子的基础上投资改造起来的，没有太多的资金与大范围的市场运作能力；3 .远程异地的营销能力减弱，对三孔等对手的强势进攻，会在诸如盐城、宿迁等市场上失去优势；4 .腹背受敌，处在西有安徽的华润圣泉，北有山东的燕京三孔、无名、银麦，东有连云港三得利王子的包围之中。燕京啤酒燕京是啤酒市场的黑马，股市表现优良。优势分析：1 .资本雄厚，在五家上市的啤酒企业中，其股票获利最高，正在努力扩大市场份额。2 .收购的企业负债率低，且经营状况都不算太差。如三孔啤酒是国内著名啤酒企业之一，无名的品质口碑也相当不错。二者总产量高，都把徐州作为重点市场，在徐州市场占有相当大的市场份额。劣势分析：在徐州

30、地区尽管知名度较高，由于其产品是高端产品，故产品的市场份额较低。2战区分析徐州市是淮海经济区的中心城市，啤酒年消费量在20万吨以上，城区的年消费量在8万吨左右。其消费量能够抵得上周边三到四个城市的消费总与。从对手三孔（燕京）啤酒的情况看，2000年三孔啤酒在徐州的销量总与达9万吨之多，占企业生产总量的50%o三孔被燕京收购，为了取得更多的市场份额，必定会加大对徐州的广告与营销力度。因此,徐州市场是整个淮海战役成败的关键。目前，青岛在徐州市区只有彭城啤酒一家生产厂，年生产规模在5万吨左右，投放市场半年以来销售18势头良好，占据市场份额60%左右，比鼎盛期略降了5个百分点。10万吨的生产规模设计尚

31、在实施中，还没有投产。在沛县的金波啤酒厂只有5万吨的生产规模。随着销售旺季的到来，即使两厂开足马力，昼夜生产也不能满足市场的需求，这样就会留下一个高达10万吨的市场空缺，给竞争对手很大的市场机会。另外，更为严重的是青岛在徐州没有生啤生产线！对手三孔在徐州10万吨的生产基地已经建成投产，且有生啤生产线。去年春节过后三孔的营销力度频频加大，从广告中就能够看出：喝三孔，东南亚三国游！喝三孔，中百万大奖!新闻也是铺天盖地。市场调查显示：三孔的日销量呈上扬趋势，彭城（青岛）啤酒出现危机。3作战方案方案1：建议新增生啤生产线，暂停或者推迟上马高档啤酒，减少原计划产量。新增生啤生产线，即使只有5000吨的年

32、产规模，只要2001年在市场上能见到彭城生啤酒，就会起到牵制三孔独领生啤酒市场的势头。方案2：尽可能增加彭城瓶装啤酒的市场供应，假如彭城本公司不能够满足，能够从兄弟厂沛县金波啤酒厂或者南极洲生产，改贴彭啤酒标。方案3：瓦解与渗透对方市场以南极洲为例，除薛城之外，南极洲在曲阜销量较好，这样为牵制对手在徐州及其他地区的力量，建议增加在曲阜的广告力度与终端促销。方案4：市场专供拉近与当地消费者的距离那些没有青啤生产厂的城市，像盐城、宿迁等成立营销公司。销售贴有“青岛啤酒某某市场专供”酒标的啤酒，这样能够拉近彼此之间的距离，而酒能够由淮海事业总部下属厂家生产，可由临近兄弟厂家生产。方案5：展开公关活动

33、各生产厂家营销公司应积极参与当地的公益事业，以期取得当地政府、社会舆论的良好口碑。措施草拟：在各地成立社会公益基金会，用于公益事业，全面方案见彭城啤酒2001年市场营销策划案；由青岛啤酒集团或者青岛啤酒事业总部出面召开新闻公布会，宣布青岛啤酒全面支持北京申奥。方案6：加大营销力度此次淮海战役将历时三年之久，促销活动应频繁举行，特别在销售旺季，应经常举办夏季纳凉晚会、啤酒文化节大型文艺演出等。建议能够举行一次淮海经济区二十个地级市大型文艺演出。方案7：与旅游捆绑销售旅游业是去年新的经济增长点，能够将整个淮海经济区作为一个大的景区，与各地旅行社、景点捆绑，在销售的啤酒瓶盖中印当地著名景点的名称，用

34、此瓶盖当作免费门票等。4营销实战19通过对徐州市场的调查分析认为：尽管无名啤酒与三孔啤酒同属燕京阵营，但是由于种种原因，在现阶段，无名啤酒不可能对青岛啤酒系列的产品特别是彭城啤酒构成实质性的威胁，故没有对其进行重点防.御。下列是青啤徐州阻击战的部分写真。出鲜啤、增产量、推中档出鲜啤：去年6月初，彭城啤酒公司盛大推出不锈钢制桶装鲜啤。产品上市伊始就伴以密集的广告攻势，大肆宣扬“彭城鲜极啤酒”；广告策略再次运用乡情诉求，引导徐州人回忆当年排队争买饮鹤泉啤酒的情景，事实证明，情感诉求的确引发了市民，特别是30岁以上人的共鸣。久违了，徐州自己生产的鲜啤！增产量：7月，彭城啤酒公司完成“十万吨生产能力”

35、的车间改造与扩建项目并顺利投产。这个项目的完成大大缓解了产品供应不足的局面。推中档：8月底至9月初，彭城啤酒公司推出中高档系列啤酒“金色旋风”、“金色年华”。这个系列的推出填补了徐州没有中高档啤酒的空白。从而成为徐州标志性啤酒。阵地争夺战进入6月以后，啤酒进入销售旺季，青啤、燕啤（三孔）双方都加大了营销力度,除不断加大有奖销售的奖金与方式外，对公关营销（要紧是对销售网络的建设）也进入了白热化状态。要紧表现在两点：1 .争夺酒店要紧方式是与酒店签订单一销售协议，即只销售本公司供应啤酒，条件是赠送门头灯箱与最优厚供货条件。在79月间，双方争夺最猛烈的时候，市内酒店灯箱更新之快，用“一会儿不在意，对

36、面的酒店都变样”来形容一点也不算过分。2 .夜市摊点要紧为徐州要紧夜市摊点招牌灯箱。徐州夜市几大摊点是夏季啤酒销售的重要阵地，燕京与青岛两大主力品牌也直接参与竞争。3 .争夺经销商可能是由于三孔被燕京并购的原因，使三孔内部的管理出现了某些不稳固因素，营销链开始松动，大量原三孔经销商被彭城（青岛）趁虚而入，使彭城啤酒在短时间内完成市区营销网络的建立。三孔为了挽回缺失，以赊销的方式与重奖（甚至奖送货车）来大力弥补，在较短时间内也一定程度上恢复了销售网络。自我壮大，协同作战，增加市场供应量1 .由于彭城啤酒完成了增量“十万吨”的生产线改造，增加了对城区啤酒的供应，有效地将市场空白降到最低点。2 .淮

37、海事业总部下属所有分公司，均以徐州为战略中心，统一指挥协同作战。彭城啤酒主打市环路以内及邻近乡镇市场；沛县金波、薛城南极洲主打徐州外围市场，在某些时候贴彭城啤酒标。两条战线，两20道阻击圈形成内外夹击之势。从而使三孔主攻外围，重金抢夺市区，坐享市场空白的策略落空（并未考证）。公关活动多方出击1.市政府对外招待指定用酒：彭城啤酒的迅速崛起，让徐州人为之一振，也为本市的企业扭亏创效树立了榜样，从而得到市政府的高度重视。通过公关运作，彭城啤酒被指定为市政府对外接待指定用酒。3 .赞助“亚洲杯”铁人三项赛徐州已经成功举办两届“亚洲杯”铁人三项赛。市政府要将此赛事作为徐州对外宣传形象的政治性、长久性的一

38、项赛事举办。徐州人以“铁人精神”自立。铁人赛举办期间，徐州城云集了国内众多的媒体记者，彭城啤酒的品牌形象也随之在全国传播开来。举办“彭城啤酒杯”徐州旅游形象小姐大赛大赛是为配合“三会二节”的宣传而举办的，整个大赛沸沸扬扬地搞了两个多月，各大媒体争相报道，彭城啤酒也因此被沸沸扬扬地炒了两个多月。有奖销售当老二有奖销售方面，由于双方竞争不断升级，因此青啤（彭城）对其策划并实施如下:紧跟三孔步伐，不超越，不落后，甘做这方面的老二。要在细微处见精彩。具体做法是：将大奖分解成小奖，小到有一角、三角、五角、一元，大大提高中奖率。彭城啤酒在此次活动中共投入近300万元用于大奖兑现。据粗略统计，以一捆十瓶为单

39、位，中奖率高达80%,平均在60%以上。特别在活动期间，彭城啤酒公司郑重兑现三个一等奖：4999元。小奖不断的出现与大奖的兑现，有效地阻击了三孔（燕京）声势浩大的有奖销售活动。啤酒文化之夜与夏夜纳凉晚会夏季开展啤酒文化之夜与夏夜纳凉晚会等与民同乐的公关促销活动已经被彭城啤酒公司定为夏季经常性促销活动。其形式不外乎有奖问答、喝啤酒比赛、歌舞表演等，目的只有一个：拉近与消费者之间的距离，增加企业、产品的亲与力，从而达到培养忠诚消费群体，提高指名购买率的效果。思考题：1 .企业竞争战略的制定应该考虑什么方面？并对案例中的竞争战略进行评价。2 .公共关系活动在竞争战略中具有什么地位？21案例10有机食

40、品的进展前景有机食品(OrganiCFood)是国际通称，这里所说的“有机”并不是化学上的概念,而是指采取一种有机的耕作与加工方式，按照这种方式生产与加工、产品符合国际或者国家有机食品要求与标准，并通过了国家认可的认证机构认证的农副产品及其加工品，称之有机食品，其包含粮食、蔬菜、水果、奶制品、禽畜产品、蜂蜜、水产品、调料等等。有机食品的价格较高，通常比常规食品高30%50%,有些甚至高出一倍以上。人们青睐有机食品除了其无污染、高品质、口味好，对健康有利之外，还有一个重要原因，就是消费有机食品是对环境保护与可持续进展作奉献。这是由于有机食品在生产过程中有严格的生产条件：一是有机食品在其生产加工过

41、程中禁止使用农药、化肥、激素等人工合成物质，同时不同意使用基因工程技术。二是要有生产转型期，从种植其他产品到生产有机食品需要二至三年的转换期，以保证土壤中农药、化肥、激素等物质衰减至符合标准。三是有机食品的认证要求定地块、定产量，以确保其质量。因此，生产有机食品需要建立全新的生产体系与监控体系，以生态的、无污染的生产方式，来完成病虫害防治、地力保持、种子培养、产品力U工与f存等生产程。这种生产方式，完全符合实行可持续进展农业的要求。我国对有机食品的开发始于八十年代后期，到目前为止，大多数栽培作物都已有了有机食品，已通过认证机构认证的产品要紧有谷物、豆类、蔬菜、饮品、中草药等类别的近100个品种

42、。我国的有机食品大部分销往日本、美国、加拿大及欧洲市场，也有部分产品在国内市场销售。据熟悉，目前在北京、上海、广州与南京等国内市场已经有了有机食品销售专柜，而且消费量呈上升趋势。但是，从总体上看我国有机食品的生产开发还处于起步阶段，还跟不上形势的需要，不仅总产量小，有关方面对其重要性的认识也不够。为了加快我国有机食品产业的进展步伐，有关专家提出，目前首先应加强对有机食品基地建设工作的指导，选择地方政府重视、群众有积极性的地区，积极推动有机食品基地的建设。同时加强对有机食品生产基地的认证与环境监测工作，并逐步实现与国际接轨。通过有机食品基地建设,保护与改善农村生态环境，还可提高我国食品的国际竞争

43、力，实现农民增收致富的目的。其次要逐步建立与完善技术支持服务体系，让技术咨询服务队伍成为有机食品的“讲解员”，帮助与指导农民认识有机食品，掌握有关技术，确保农民按有机食品的技术规范生产出合格的有机食品。此外还要加强有机食品的市场规范管理。思考题：1.有机食品的进展前景展望。2.如何推动有机食品的进展？22案例11宝马汽车公司的营销组合宝马汽车公司位于德国南部的巴伐利亚州。宝马公司拥有16座制造工厂、10万余名员工。公司汽车年产量100万辆，同时生产飞机引擎与摩托车。宝马集团（宝马汽车与宝马机车加上宝马控股的路华与越野路华公司，与从事飞机引擎制造的宝马劳斯莱斯公司）1994年的总产值在全欧洲排第

44、七，营业额排第五，成为全球十大交通运输工具生产厂商。汽车工业自形成以来，一直稳固进展，现已成为全球最重要、规模最大的工业部门之一。但是，20世纪80年代中期，美国国内汽车市场趋于饱与，竞争非常猛烈，汽车行业出现不景气；90年代之后，日本、欧洲等国家的汽车制造业都进展缓慢，全球汽车行业进入了调整阶段。汽车行业需要新的经济增长点。而如今亚洲经济正以惊人的速度进展，被喻为“四小龙”的新加坡、香港、台湾、韩国的人均收入水平已接近中等发达国家水平，此外中国、泰国、印尼等国的具有汽车购买能力的中产阶级的数量正飞速增长。世界汽车巨头都虎视着亚洲，特别是东亚这块世界汽车业最后争夺的市场。宝马公司也将目标定向了

45、亚洲。1 .产品策略宝马公司试图吸引新一代寻求经济与社会地位成功的亚洲商人。宝马的产品定位是：最完美的驾驶工具。宝马要传递给顾客创新、动力、美感的品牌魅力。这个诉求的三大支持是：设计、动力与科技。公司的所有促销活动都以这个定位为主题，并在上述三者中选取至少一项作为支持。每个要素的宣传都要考虑到宝马的顾客群，要使顾客感受到宝马是“成功的新象征”。要实现这一目标，宝马公司欲采取两种手段，一是区别旧与新，使宝马从其他品牌中脱颖而出；二是明确什么期望宝马成为自己成功与地位象征的车主有什么需求，并去满足它。宝马汽车种类繁多，分别以不一致系列来设定。在亚洲地区，宝马公司根据亚洲顾客的需求，着重推销宝马三系

46、列、宝马五系列、宝马七系列、宝马八系列。这几个车型的共同特点是:节能。(1)宝马三系列。三系列原为中高级小型车，新三系列有三种车体变化：四门房车、双座跑车、敞棚车与三门小型车，共有七种引擎。车内空间宽敞舒适。(2)宝马五系列。备有强力引擎的中型房车五系列是宝马的新发明。五系列除了在外形上比三系列大，它们的灵敏度是相似的。拥有两种车体设计的五系列配有从1800马力到4000马力的引擎，四个、六个或者八个汽缸。五系列提供多样化的车型，足以满足人们对各类大小汽车的所有需求。宝马七系列。七系列于1994年9月进军亚洲，不管从外观或者内部看都属于宝马大型车等级。七系列房车的特点包含了优良品质、舒适与创新设计，已成为宝马汽车的象征。七系列除了有基本车体以外，还有加长车型可供选择。宝马八系列。八系列连续了宝马优质跑车的传统，造型特殊、优雅。2 .定价策略宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车的价格出现。宝马公司认为宝马制订高价策略23是由于：高价也就意味着宝马汽车的高品质，高价也意味着宝马品牌的地位与声望，高价表示了宝马品牌与竞争品牌相比具有的专用性与特殊性，高价更显示出车主的社会成就。总之，宝马的高价策略是以公司拥有的优于其他厂商品牌的优质产品与完善的服务特性，与宝马品牌象征的价值为基础的。宝马汽车的价格比同类汽车通常要高出10%-