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1、应用SixSigma手法改善后勤事务性作业之研究TheStudyofProcessImprovementtowardtheSupportiveActivitiesbySixSigmaManagement摘要近年来SixSigma手法之应用在国内制造业已日渐普及，但多数之改善项目系以制造现场之改善为要紧对象，关于后勤事务性之改善应用上较少涉猎。源此,本研究旨在介绍国内某航天公司利用SiXSignla手法之五大步骤-定义(Define)、量测(Measure)、分析(AnalyZ6)、改善(IInProve)、操纵(ControI)来改善后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速
2、帐款回收之目的。研究之个案公司首先利用流程地图(PrOCeSSMaP)检视引擎维修之发票作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(Defect)之认定标准，以确立项目改善目标。接着量测改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善计策并拟定改善计划表。最后藉由改善作业流程之方式，成功地缩短发票作业天数、提升流程能力并制造每年节约超过新台币65万元以上之项目效益。本个案分析结果亦证实应用SixSigma手法于后勤事务性工作之改善上，同样可发挥流程改善效益。关键词：SixSigma、流程改善、项目效益宣前后1970年代未期，
3、摩托罗拉公司(MotorOla)面对日本严峻的挑战，业绩受到严重的打击，因此在1981年当时的执行长BobGalvin要求产品务必在五年内有10倍的改善。为此公司邀请学者专家共同研讨有关可行方案，终于在1984年，由任职于摩托罗拉企业集团内的MikelHarry博士花费了两年研究功夫，尝试以统计分析方式为核心，开发出SiXSigma改善手法。1987年1月15日，摩托罗拉正式推行IrSiXSigma质量计划(SiXSigmaQualityProgram),结果产生相当良好的效果，并进一步于1988以SiXSigma改善手法之卓著成效荣获美国国家质量奖，完成当初设定改善十倍(称之为10X)的目标
4、。相关于全面质量管理(TOtalQualityManagement；TQM)企图追求全面性质量提升而言，SiXSigma手法侧重于利用重点管理原则，循序渐进地析出关键改善因素，并将资源聚焦在关键要因改善上。此种经由按部就班、将资源有效集中的策略，使SiXSiglna能于较短的时程内切入高效率、具突破性之关键流程改善之做法、确实是其比TQM独到之处。源此，相关于现今SixSigma的盛行，MontgOIneu(2001)已指出1990年代所盛行的TQM随着现今竞争环境的急遽转变,大概也渐无法达到当初预期的成效，进展上已面临瓶颈。而国内推行SiXSigma手法虽较欧美先进诸国为晚，然因实施成效良好
5、，故获得业界相当的好评，也使国内的SiXSigma管理活动近来更加兴盛。本研究要紧探讨一国内某航天公司利用SixSigma手法之DMAlC五大步骤来改善引擎维修过程中，后勤事务性工作之发票作业流程，以达有效缩短发票作业天数、加速应收帐款回收之目的。由于航空器之维修系一较特殊工作，与通常制造业或者传统工业不一致，其作业流程难以大量化且复杂度高，并要同时兼顾法规要求所有动作(activities)均要有纪录(records)留存，故除所需之技术层次高外、维修所使用之部份航材往往须向国外调度，再加上维修之费用计算时要同时汇整各模块之直接人工维修工时，维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3
6、lParty)维修费用、管制费用(handlingCharge)等，使得维修完成至发票汇整、开立毕之期间耗时冗长。特别对国外顾客之维修而言，一但发票未开立完成则无法向客户请款，故维修毕至发票开立完成之期间耗费愈长，则货款回收期拖得愈久、对资金周转愈不利。因此对各个航空器维修厂商而言，无不戮力缩短发票开立所需天数。个案之航天业者为有效达成项目目标，首先利用流程地图(ProcessMaP)检视引擎之零件提料作业流程，并定义项目改善之目的及缺点(DefeCt)认定标准。接着确认改善前之流程能力后，即透过柏拉图分析找出重点改善项目，并进一步利用鱼骨图将主因析出。随后针对各改善项目透过脑力激荡术找出改善
7、计策并拟定改善计划表。最后经由落实改善计划成功地提升流程能力并制造每年超过65万之成本节约效益。贰.SixSigma手法之特色SixSigma的方法不仅可运用于产品改善而已，更能够运用于整个企业的经营，因此在质量的运用上，只要是对企业经营获利有帮助，包含任何流程、产品、服务、要有跳跃式的改善，都能够透过SixSignia的质量方法来进行(陈高山，2001)。Pande等(2001)认为SiXSigina是一全面且具弹性的系统,可用于获得、维持与扩大企业的成功。Lind611nan等(2003)认为SiXSigma是一种有组织且有系统的方法，由于它结合了人员的能力(PeOPIePC)Wer)与流
8、程能力(ProCeSSPower),并聚焦在去除错误、浪费、与工作重迭等无附加价值之工作上，故不论是应用在制程的改善或者者是新产品的设计上皆具成效。实务上，SiXSignIa改善手法要紧依循所谓DMAIC基本的循环系统，下列分别就各阶段重点内容予以说明：(1)定义阶段(D；Define):目的在界定核心流程与厘清关键顾客的需求(VoiCeofCustomers;VOC),以确认项目改善之目标。此阶段要紧工作包含：1 .确认改善之核心流程，确立项目计划。2 .界定这些核心流程的产出，与流程所服务的关键顾客。3 .收集顾客资料、厘清顾客需求。4 .分析与确定顾客要求的优先级。5 .定义缺点(Def
9、eCt)认定标准及绩效标准。(2)量测阶段(M；Measure):目的在确认绩效量测方法与现有量测系统(MeasureSySteIn)是否存在偏误及待改善处，待确立量测系统稳固无误后再依此进行现有绩效之量化工作。此阶段要紧工作包含：1 .确认绩效之量测方式。2 .量测系统分析(MeaSUreSystemAnalySiS)与校正。3 .拟定数据收集计划，量测流程改善前之现有流程能力(ProCeSSCapability)。(3)分析阶段(A；Analysis)：目的在分析造成现况与目标之间差异之要因，并透过统计工具与图形分析手法来鉴定变异来源，以作为下一步骤改善阶段时之资源投入焦点。此阶段要紧工作
10、包含：1 .认真分析目标与现况之差距，找出导致落差的原因。2 .将高阶之缺点(DefeCt)原因，逐次解构出造成变异来源之细部潜在要因。3 .应用统计手法及图形分析鉴定潜在要因是否无误。(4)改善阶段(I；ImProVe)：目的在透过改善方案的试行与实验设计等工具之应用，去除或者改善造成流程缺点之要紧肇因，并评估各项改善案之成效，企图建构出最佳之流程运作模式。此阶段要紧工作包含：1 .将改善方向订出先后顺序。2 .汇整并筛选可行之解决方案。3 .建构并验证出最佳解决方案。4 .评估最佳解决方案之效益。(5)操纵阶段(C;Control):目的在落实改善后之新流程，建立管制策略以维持并扩大成果。
11、此阶段要紧工作包含：1 .重新检视流程设计的目标、规模与要求，制定管制策略。2 .依管制策略订定管制计划。3 .设计各项检核机制及查核窗体以落实管制计划。4 .界定流程拥有者与管理者的责任，持续执行绩效衡量以维持改进成效。5 .落实封闭环圈管理与迈向SiXSigmao表1系作者根据实际辅导经验并参酌其它学者(林汉卿&陈高山,2006;郑春生,2003;Chen,2002a;Chen2002b)所发表有关SixSigma施行手法之有关文献后，汇整SiXSigma推动时五大阶段之工作步骤及常用工具。惟并非每个改善项目都须要使用所有的工具，建议依实际状况选择合适的工具，以解决特定项目之问题。表LSi
12、xSigma之项目管理改善步骤与常用工具汇整表阶段步骤各步骤相应之工作与常用工具定义专案选择团队建立、KANOmodel、Y=f(x)分析确认企业的机会问题陈述、VOC、CTQ、定义缺点及衡量尺度确定项目计划项目目标与范围、ProCeSSMaP、项目纲领量测资料收集计划数据类型、抽样方法、C&EmatrixFMEA评估量测系统操作性定义、巡视流程、GageR&R确认Sigma水平DPM0、流程能力与绩效分析分析建立改善目标标竿学习、Entitlement、差距分析验证潜在要因图形分析、假设检定、有关性分析、回归分析改善确认关键少数筛选实验设计(DOE)建构最佳模式先导测试(PilotTeSt)
13、、更新ProcessMap、更新FMEA评估最佳模式成本/效益分析操纵确认管制策略愚巧法、目视化管制建立管制计划管制计划、长期MSA计划结合品管系统品管系统、项目移交、项目稽核参.航空器引擎维修之发票作业流程介绍当引擎进厂时，首先须由系统开立工单以为后续维修之作业根据，接着再进行实际维修工作直到引擎维修完成并组装毕后，方汇合各项有关费用单据，待计算完毕后再开立发票给客户。而维修公司须在完成发票开立作业后，方得计入维修之营收并向客户请款。实务上，维修过程中常因有部分关键零件的维修务必要送到国外有维修能力(CaPabiIity)的厂商维修，因此在引擎维修完成后，发票的开立务必要包含下列几个要项：直
14、接人工维修工时、维修材料、新品采购费用、零件维修费用、其它厂商(3rdparty)维修费用、管制费用(handlingcharge)等,因此要收集这些资料除了要有绵密的数据搜集与汇整系统外，最重要的是内部跨单位作业流程的效率，以免因完工后之发票开立费时冗长，使应收帐款的时间拖得太长，继而造成公司资金成本积压。下图1为发票作业流程，而图中右侧圈选之部份即为此次改善之关注焦点。外修XK雒修 管制 中心送需零系统中列工出求件内修工ft图1引擎维修发票作业流程图肆.个案分析本研究系以一国内航天维修业者为个案分析对象，透过SixSigma的改善手法将流程展开后，依循DMAIC之步骤，逐步找出问题之根源加
15、以改善后，最后并制定出新的工作流程以有效管控并持续改善成果。本章之末，并以具体财务绩效说明此SiXSigIna改善项目之具体成效。下列将专章说明本个案分析过程。一、个案公司背景本研究之个案对象-利航公司系国内少数几家具进展潜力的航天科技公司之一，员工约有IOoo人，从事的业务包含民用航空器的维修与保养。由于航空器的维修与保养，受限于FAA(美国民航局)规定需在所有维修过程中，每一个动作都应确实依照维修手册(Inaintenanc6InanUaI)上的指示来执行，不能依照经验或者经历来工作，否则就会被取消认证资格故，也因此维修的作业效率通常难以提升。其结果往往使维修作业进度落后，发票开立时间冗长
16、，无形中成本相对的增加。在这种特殊的作业方式下，如何同时兼顾符合法规之需求及流程效益之提升，遂成为利航公司制造竞争力之重大课题。过去利航公司曾导入QCC等改善方法，但都仅能做到片段的改善，而无法使该企业获得整体性的提升。为此利航公司特别聘请顾问团队入厂辅导，希望利用SiXSigma手法有效达成改善目标，而本研究系该公司应用SixSigma手法之代表性改善项目之一。二、专案名称利航公司本项目之目的在缩短内部发票作业天数以加速帐款回收速度，故将此次流程项目改善定名为改善发票作业流程，缩短作业天数。三、定义缺点(DefeCtS)利航公司发票开立的对象可分为国内与国外顾客，由于国内顾客之维修有关连系与
17、需求确认比较容易掌控，作业流程也比较短，对应收帐款的影响有限，而国外顾客因许多往来确认工作较繁琐耗时故，常使维修后之发票作业流程处理期变长，相对地影响帐款回收速度之可能性也较大。因此，利航公司针对影响较大之国外顾客交易部份进行数据分析的结果显示，有高达54%之国外顾客交易，利航公司的发票作业超过七天以上，因此为提升发票作业流程效率，该公司关于国外顾客设定完工后七天内开立发票为改善目标，而超过完工七天后未开立发票即列为缺点。四、改善前之流程能力分析根据所收集的资料绘制柏拉图，所收集的资料分别依国外顾客发票作业周期时间八到十四天、十五到二H一天、二十二到二十八天、二十九到三十五天与大于三十五天等划
18、分群组数据。绘制结果如图2所示，可发现八到十四天及大于三十五天两项合计占缺点总数的比例高达86%。再进一步利用统计的方法分析流程能力(ProCesscapabi1ity)的结果，如图3所示，改善前的平均作业天数高达25.77个工作天，若将规范上界(UPPerSpecificationLimit；UPL)是订为目标临界值7个工作天时，长期绩效之PPk值是-0.14,短期绩效之CPk值是-0.37。USLObserved PerformancePPM USL535714.29PPM Total535714.29Exp. Withinn PerformancePPM USL866941.73PPM
19、Total866941.73ProcessDataUSL7.0000Target*1.SL*Mean25.7679SampleN28StDev(Within)16.8768StDev(Overall)45.0112Potential(Within)CapabilityCp-0.37CPU*CPL*厂:Cpk-0.37；1verallCapabilityPpPPU-0.14PPL*z-0.14Exp.,Overal,PerformancePPMUSL661646.10PPMTotal661646.10图3发票作业时间改善前流程能力分析五、鱼骨图分析由柏拉图可确定要紧的关键项目后，接下来则分别针对
20、这个项目作一个要因的分析，以便更深入的找出根本发生原因（rootcause）。因此将要紧影响关键因素以鱼骨图分析的方法，找出要紧的影响根本原因如图4o由图4之分析配合与现场人员访问及流程诊断后，找出发票作业时间超过7天之要紧原因（最显著的XS）有三个项目：工作优先等级低（优先级排列不佳）、人员训练不够、与支持文件的取得时间长。因此接下来针对这些关键性的影响因素，着手进行改善，以提升作业流程效率。六、拟定改善计划行动及时程表针对这些关键因素，所拟定的改善计划与计划时程如表2所示。表2发票作业流程改善计划表改善行动负责单位计划时程建立成员与其它有关单位关于发票准备作业紧急程度的共识，缩短支持文件之
21、取得时间。经营企划March2005重新定义工作优先级。经营企划March2005要求现场单位快速提供完工之维修数据。经营企划April2005将维修之材料与人工数据以系统自动化之结算方式作业。经营企划May2005建立一个每两周审查的监控管理图。经营企划April2005七、改善后之流程能力分析由图5的改善前后推移图可明显的看出，在改善前的28个样本中，有15个缺点，且其变异范围相当大。通过流程改善后，36个样本中只出现4个缺点，且变异范围明显降低，几乎接近目标值。图5发票作业流程改善前后的推移图改善后的流程能力分析如图6,平均的作业时间由改善前的25.77天，降为3.08天，且长短期的绩效
22、能力指数PPk及CPk由改善前的-0.14、-0.37提升为0.46及0.58O图6发票作业改善后之流程能力分析根据流程能力分析的结果可知，改善前的流程能力几乎是远离目标值太远,由图7可看出左下边星型的地方是改善前之状况，距离目标值有一段距离，因此利用SixSigma的方法，执行所拟定的改善计划后，能够看出已移至图之右边星型位置。流程的平均作业天数已经由25.77个工作天降低为3.08个工作天，由于作业流程的改善，使得长短期绩效能力的Z值由改善前的-0.45及-LIl提升为1.4及1.74,作业流程效率已明显地提升。改善前：ZstZshiftZlt改善后：ZstZshiftZlt图7改善前后之
23、发票作业流程能力管制与技术图八、落实持续改善之管控措施持续的改善及管控改善后的作业是SixSigma方法的最后一个重要阶段，因此在导入新的作业流程后，还务必针对新的作业流程作一个风险管理的评估，拟定出预防措施，以避免陷入另一个新的习惯陷阱中。表3是针对发票作业流程的周期时间的风险管理与预防措施表，以科学的方式，统计出最大风险项目，针对这些项目，着手进行预防的措施计划。表3发票作业时间流程改善的风险管理与预防措施表风险因素可能性冲击总分预防措施人员的流淌。326确保交接系统包含发票的作业。处理大量的低金额发票。224工作完成后由系统自动处理。计算机系统纪录与维修纪录有差异。133比对系统数据与维
24、修文件，并将差异圈起来。九、推行效益评估在效益方面，根据以上改善结果，流程的平均作业天数已经由25.77个工作天降低为3.08个工作天，共缩短了22.69天，若以利航公司前一年度的国外顾客维修部份总营收约NTD274,550,000水平计算，参照改善时之市场放款年利率（五大银行放款基准利率）约3.825%来看，则每年可节约之利息费用约NTD274,550,000*3.825%365*22.69二NTD652,822未来将根据整个改善流程的执行结果，计划延伸改善方案至国内顾客发票作业并配合加速信息化处理流程之改善，以扩大改善成效。伍、结论目前SixSignia手法常被应用在制造业中现场制程或者单
25、一作业之持续改善上，在事务性作业的改善应用上较少被提及。本研究透过一航天维修业之后勤作业为例，具体说明如何应用SixSigma手法改善发票作业流程类之事务性作业。长期以来，企业因习惯于以往惯用的作业方式，故要否定过去之习惯，重新检视流程并进一步设计新流程，实需要相当大的勇气及对持续改善之坚持。对此,SixSigIna管理手法提供具体的改善行动步骤，并利用数据分析结果来展现改善成效。SiXSigma手法尽管运用了许多的统计方式，但其根本的精神要紧系基于通常经营手法之重点管理原则，运用统计的工具针对造成作业流程缺点之关键影响要因，依序予以析出。随后再将企业资源聚焦在此关键影响要因之改善工作上，以达
26、高效率之改善成效。因此不管在质量成本的考虑，或者是经营策略的提升方面，SixSigma方法都能够说是一个跳跃式的改善方法。由本文分析之结果得知，SixSigma手法运用于非现场作业之流程改善上，同样具有相当良好的成效。以个案中之发票作业流程改善为例，显示应用SixSigma之要紧的改善成效包含作业效率的提升、流程能力的精进、财务绩效的显现、与成本的降低。而这些效果都可有效地回馈到企业整体之经营绩效，提升公司竞争力。表4作业流程改善前后比较表流程名称改善前改善后成效发票作业流程1. 平均作业天数为25.77天。2. Zet=-LII3. Zu=-0.451. 平均作业天数为3.08天。2. Zt=L743. Zit=1.4一年所节约豆用约新台币65万元。透过统计方法的活用，可有效比较改善前后之变化。惟SiXSiglna之项目改善工作仍需透过团队合作方能有效达成组织目标。故如何建构一符合组织文化之运作机制，由跨部门构成项目改善小组，不断地针对特定主题各自奉献本身工作经验、聆听与同意不一致成员意见，并激荡出最佳之改善方法，同时设法将单一成功个案加速复制到其它制造部门甚至事务单位之应用上，将是决定SiXSigma改善手法能否有效于组织中生根并扩大改善成效之关键。
