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1、管理学原理一2014年版第一章管理与管理学管理活动具有必要性和重要性。管理是组织不行缺少的要素。有组织就须要管理，管理与组织如影随行。管理的产生：1.管理产生于欲望无限和资源有限性之间冲突的协调；2.管理是人类群体活动的产物，人类活动分为两类即作业活动和管理活动。管理的必要性：1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力气；2.管理是任何组织生存发展的重要条件；3.管理活动具有的一般性。管理的概念：管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目地是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调。科学管理之父泰勒：管理就是准
2、确地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。管理的特性：1.管理活动不同于作业活动（作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动，管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段；两者之间既有亲密联关，又有明显区分，管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的阅历教训总结等，管理活动比作业活动担当更多责任，管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动）。2.管理工作既具有科学性又具有艺术性；3.管理的核心是以人为本。管理的基本职能：支配、组织、指挥、协调和限制。管理的职能：是管理者在管理过程中从事的活动。1.支配是
3、对组织将来活动进行的预先筹划和支配，2.组织是为了完成支配而对分工协作关系所做的整体支配，3.领导是指挥和影响下属为现实组织目标而努力工作的过程，4.限制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。管理有效性是由效率和效果来衡量的。效率是指投入与产出的比值。效果是指目标达成度，涉及活动的结果。效果的详细衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。管理者作为组织中行使管理职能的人，在组织中担当不同角色，须要具备不同的技能。管理者的概念：是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。管
4、理者的分类：1按管理者所处层次的不同分为高层管理者、中层管理者和基础管理者；2.按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。管理者的角色角色就是处于组织中某一位置的人所须要做的一系列特定的任务。1.人际关系方面的角色，管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色，详细又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。2.信息传递方面的角色，管理者所在单位的信息中心，她们不断从内外部获得各种信息，同时又向内外部传递信息。3.决策制定方面的角色，管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面担当重要的角色。管理者的技能管理者应具备三种技能:技术技能、人际技能、概念技能。技术技能：指运用某
5、一专业领域内的程序、技术、学问和方法完成组织任务的实力。人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的实力。概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的实力。有效的管理者与胜利的管理者美国组织行为学专家卢森斯对450多位管理者进行探讨后,发觉这些管理者都从事以下四种活动,即传统管理（决策、支配、限制）；沟通（沟通例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（社交活动、政治活动和外界交往）管理学是系统探讨管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，有着自身的特点。管理学的概念管理学是系统探讨管理过程的一般规律、基本
6、原理和一般方法的科学，它是对千百年来人类管理阅历、才智的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。20世纪初的1911年，美国闻名的管理实践者泰勒出版了科学管理原理，这部里程碑式的著作问世标记着管理作为一门科学诞生。管理学的特点：1.综合性，2.不精确性，3.实践性，4.历史性，5.发展性。管理学的学习方法：唯物辩证法，理论联系实际法，系统方法其次章管理理论的形成与发展指19世纪末管理理论产生之前的管理实践与管理思想，分为两大阶段，即早期管理实践与管理思想、管理理论萌芽时期的管理思想。答：（1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学管理理论出现到20世纪30年头行为科学理论出现前这一阶段。2）人
7、际关系学说和行为科学理论；20世纪30年头到20世纪50年头这一段时间，主要指行为科学理论的形成发展。（3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，特点是：全面性、系统性和精确性。（4）战略管理；由于外部环境和市场的激烈变更，要求企业进行长远思索以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变更并制定战略是战略管理的特点。（5）全面质量管理；20世纪70年头末80年头初，持续改进等是全面质量管理的特点。（6）学习型组织理论；1990年以后，适应学问经济和信息时代要求的管理理论一一以学习型组织理论为代表的理论出现了，并形成了很多有效的理论和方法。早期的管理实践与管理思想1.中国古代的管理思想：尧典、
8、孙子兵法、周礼、货殖列传、梦溪笔谈、天工开物等。2.外国古代的管理思想管理理论萌芽时期的管理思想：1.亚当.斯密，资本主义古典政治经济学的创始人，1776年他发表了代表作国民财宝的性质和缘由的探讨。提出了分工协作原理和生产合理化，提出了经济人观点。2.查尔斯.巴贝奇，英国剑桥高校教授，1832年出版论机器和制造的经济，深化了劳动分工原理，认为分工除提高效率外，还可节约开支；提出了“边际娴熟原则”，“管理的机械原则二3.罗伯特.欧文，英国空想社会主义代表人物，提出了“人是环境的产物”观点。古典管理理论是指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的、有确定科学依据的管理理论，体现了生产
9、力发展的要求。主要包括科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论三个学派。古典管理理论形成的背景：资本主义生产方式的发展，推动了管理实践在微观方面一企业生产组织方面的发展。古典管理理论的主要学派：由科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论。科学管理理论的主要内容是：工作定额原理，标准化原理、科学地选择工人并使之称为“第一流工人”，实行差别计件工资制，管理工作专业化原理，管理限制的例外原理。一般管理理论：法约尔1916年出版的代表作一般管理与工业管理，他被尊称为“经营管理之父二法约尔的管理思想：经营与管理的区分，管理教化的必要性和可能性，管理的五要素包括支配、组织、指挥、协调和限制，管理的十四项原
10、则劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益听从整体利益、人员酬劳要公正、集中与分散、等级链、秩序、公允、人员稳定、首创精神、集体精神。韦伯的行政组织理论：“行政组织理论之父”、社会组织与经济组织理论，他的思想是思想的组织形态、思想组织形态的管理制度、思想组织形态的组织结果，最高领导层、中层管理者、一般工作人员。古典管理理论的主要特点：L以提高生产率为主要的目标，2.以科学求实看法进行调查探讨，3.重视个人主动性的发挥，4.强调规章制度的作用。20世纪20年头至30年头，在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验，在这项试验的基础上，梅奥创立了
11、早期的行为科学一人际关系学说。行为科学理论：霍桑试验19241932年，梅奥在1933年工业文明中的人问题等对霍桑试验进行了总结，主要有：职工是“社会人”，生产效率的凹凸主要取决于工人的看法，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导实力通过提高职工的满足度来激励职工的士气。行为科学理论的建立与发展：关于动机激励理论，人的行为都是由确定的动机驱使，动机又有须要确定的。马斯洛“人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克利兰“成就须要论、斯金纳“强化理论”、费鲁姆“期望理论”，关于企业管理中的“人性”理论，关于领导方式的理论，关于组织与冲突理论。其次次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发展，生
12、产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大生产的特点，使企业经营环境更为困难多变。很多学者和管理专家都从各自不同的背景、不同的角度，用不同的方法对现代管理问题进行探讨，相继出现很多管理理论和新学派，被称为“管理理论丛林二孔茨把管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。现代管理理论的各学派：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、社会一技术系统学派、阅历主义学派、全变理论学派、经理角色学派、管理科学学派。当代管理理论的新发展：战略管理、业务流程再、学习型组织当代管理理论发展的趋势：人本管理趋势、跨文化管理、参与管理趋势进入20世纪90年头，信息技术高速发展，全球竞争日趋激烈，经
13、济一体化程度大大提高，这些变更也触及管理学的一些根本问题，预示有关管理理论体系也将进行一场革命。在这一时期现代管理理论的最新思潮就是企业再造理论和学习型组织。第三章组织环境与组织文化世间万物，无不有其环境。在社会生活中，我们把与组织生存和发展有关的环境分为外部环境和内部环境两大类。它们具有一些特点，共同对组织产生影响。组织环境：影响组织生产与发展的各种力气和条件因素的集合。组织环境的分类：1.外部环境（一般环境、详细环境），2.内部环境。组织环境的特点：客观性、困难性、关联性、不确定性、层次性。组织与环境的关系。组织环境的重要性：组织环境的特点制约和影响者组织活动的内容和进行，组织环境的变更要
14、求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利避害，更好地实施管理。组织与环境的关系：环境对组织的影响（环境是组织赖以生存的土壤，外部环境影响者组织内部的各种管理工作，环境制约组织的管理过程和管理效率），组织对环境的影响（适应环境，变更自己。影响环境，选择新环境）。组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外环境进行充分相识和评价，以便发觉机会和威逼，确定组织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程供应指导的一系列活动。组织环境分析：一般环境分析、详细环境分析、内部环境分析、组织环境综合分析方法-SWOT分析法。一般环境分析：通过政治、经济、社会和技术四个方面的因为分析，从总体上把握宏观环
15、境,并评价这些因素对组织的影响。详细环境分析：现有竞争的抗衡，潜在进入者的威逼，替代品的威逼，供应商的议价实力，购买者的议价实力。内部环境分析：指组织内部的物质、文化环境的总和。组织环境综合分析方法一SWOT分析法：在外部环境与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威逼和内部的优势与差势结合在一起的分析方法。组织文化：组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。组织文化的层次：理念层，制度与行为层，象征层。组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定
16、性、继承融合性、发展性。组织文化的基本内容：共同价值观、企业使命、企业精神、企业道德、团体意识、企业制度、行为规范、企业形象。组织文化的功能：导向功能。（2）凝合功能。（3）激励功能。（4）约束功能。辐射功能。组织文化塑造的途径：确定合适的价值标准，选择与组织价值相融合的应聘者，强化员工的认同感，建立符合组织文化要求的嘉奖系统，不断丰富和完善组织文化。第四章管理道德与社会责任道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类，管理道德是一种特别的职业道德。管理道德的概念：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。管理道德的特征：普遍性、特别性、非强制性、变动性、社会教化性。影响管理道德的因素：
17、道德的发展阶段、个人特征、组织机构变量、组织文化、问题强度。道德的发展阶段包括：前惯例层次、惯例层次、原则层次培育管理道德的途径：选择高道德素养的管理者，做好管理道德的教化工作，提炼规范管理道德准则、管理道德行为列入岗位考核内容，供应正式的爱护机制。如何做好管理道德的教化工作：提高管理道德相识、培育管理道德情感、熬炼管理道德意志、坚决管理道德信念、树立管理道德典型。社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、增加社会福利方面所担当的职责和义务（一）社会责任的含义：组织在遵守、维护和改善社会秩序，爱护增加社会福利等方面所担当的职责和义务。（二）两种不同的社会责任观：古典观、社会经济观、（三）企业
18、担当社会责任应当做的工作：企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，为员工创建自由的工作环境，企业应参与力所能及的公益活动，企业在生产中要充分考虑到社会责任。（四）社会责任的详细体现：对雇员的责任、对顾客的责任、对竞争对手的责任、对环境的责任、对社会发展的责任。第五章决策决策渗透于管理活动的各个方面。决策有不同分类，但无论哪种类型的决策，其正确与否干脆关系着管理活动的成败。（一）决策的概念：组织为了实现某一特定目标，从两个以上可行发案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。西蒙：创立的决策理论学派的贡献主要是，突出决策在管理中的地位，对决策理论提出很多新的见解。（三）决策的类
19、型：1.依据决策的性质分为战略决策、战术决策、业务决策；2.依据决策活动表现形式分：程序化决策、非程序化决策；3.依据决策的方法分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；4.依据决策的主体分：群体决策、个人决策。决策受很多因素影响，科学决策要遵循确定的原则，方案优选时要依据确定的标准。（一）决策的原则：信息原则、预料原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则（二）决策的标准：最优标准（泰勒），理性决策。满足标准（西蒙），有限理性决策。合理性标准（孔茨），强调决策过程各阶段的工作质量最终确定了决策的正确性与有效性，以符合目的为根本标准，实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。（三）决策的影
20、响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。决策虽然不确定按固定的程序实施，但不按程序决策，经常是决策失败的重要缘由。同时，驾驭正确的方法也是正确决策的要求。（一）决策程序：1.识别机会或诊断问题一决策的起点2.确定目标一决策的前提3.拟定可行方案一决策的基础4.方案选优一决策的关键，5典型试验一决策的试点，6普遍实施一决策的落实，7.跟程限制一决策的检查。定性决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议。头脑风暴法的特点：针对须要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，放开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。其原则和缺点：勿评优劣、畅
21、所欲言、大胆创新、集思广益，优点是激励创新思维。名义群体法的步骤及优点：1.针对特定问题选择相关专家并供应信息资料，在独立思索的基础上提出决策建议并写成文字材料，宣读全部专家的建议并记录，不探讨。探讨并评价，每个成员对全部建议排序，选择排序最高的结果。优点（在不限制小组成员独立思索的前提下进行会议沟通，克制了传统会议的某些缺陷。德尔菲法的步骤：确定专家名单，寄发问卷，独立、匿名方式完成，统计归纳，沟通反馈，多次反复取得一样的看法。其特点是：匿名性、反馈性、统计性。其优缺点：简便易行，具有确定科学性和运用性，可以避开会议探讨时随身符合等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在确定程序上具有综合看法
22、的客观性。缺点：仍属专家的主观推断，在选择合适的专家方面也较困难，决策速度太慢。电子会议及优缺点：将群体与计算机技术结合的方法。优点：匿名、诚恳和高效。缺点是打字速度快慢不匀称，缺乏面对面的口头沟通所转递的大量丰富的信息。定量决策方法：L确定型决策，盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。2风险型决策方法，收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。3.不确定型决策，悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小懊悔值法、同等概率法。第六章支配管理活动始于支配，支配与其他职能有亲密的联系，是其他职能的基础。（一）支配的含义与特点支配：明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对将来
23、活动的详细行动任务、行动路途、行动方式、行动规则等进行规划、选择筹谋的活动。支配的内容：做什么，为什么做,何时做、何地做、何人做、如何做。支配的特点：目的性、首位性、普遍性、经济性。（二）支配的作用：1.有利于明确工作目标，提高工作效率2.有利于增加管理的遇见性，规避风险，3.有利于削减奢侈，取得最佳经济效益，4有利于限制工作的开展。（三）支配的类型：1.按支配的形式分：A宗旨（组织是干什么的），B目标（详细规定了组织及其各个部门在确定时期要达到的详细成果），C战略（为实现组织的长远目标而实行的总支配），D政策（是组织对成员做出决策或处理问题所遵循的行动方针的一般规定。它给予管理者酬酢确定的自
24、由，政策的制定和执行应保持连续性和完整性），E.程序（规定了一个详细问题应当依据怎样的时间依次来进行处理。是一种工作步骤，程序是一系列规则的总和。）F规则（是在执行程序中每一个步骤的工作时遵循的原则和规定。规则也是一种支配，是一种最简洁的支配。规则和程序就其实质而言，旨在拟制思索），J预算（是以数字表示预期结果的一种报告书）。2.按支配的限期分：长期支配，中期支配，短期支配。3.按支配的性质分：战略支配、战术支配。（四）支配制定的程序：评估机会、确定目标、确定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定协助支配、编制预算。（五）支配工作的原理：1.限定因素原理，阻碍目标得以实
25、现的因素，2.许诺原理，任何一项支配都是对完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越长，实现目标的可能性就越小。3.敏捷性原理，支配工作必需具有敏捷性，当出现意外状况时，有实力变更方向而不必花费太大的代价。4变更航道原理，支配总目标不变，但实现目标的进程可以因状况的变更时变更。敏捷性原理是支配本身有适应性，变更航道原理是使支配的执行过程详细应变实力。战略支配在整个组织的支配工作中起着重要作用。战略支配：是组织依据外部环境和内部资源条件而制定的全局的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大支配。战略支配过程又叫战略管理过程，其主要内容有：愿景和使命的陈述与战略目的的制定，战略定位即在
26、外部环境和内部条件探讨基础上，确定组织在行业中的地位，战略选择即选择合适的发展途径，战略支配的实施即通过制定一系列战术性支配将战略支配付诸实施。（一）战略支配的重要性：1.是协调组织内部各种活动的总体指导思想，2.能促进决策者从全局动身，高瞻远瞩地考虑问题。尤其要考虑逆境下应当实行什么行动。3.可以减轻甚至消退出乎预料的市场波动或事务对企业造成的问题，避开在此状况下可能出现的大的波动。战略支配与长期支配的区分：1.战略支配是一种可以变更组织性质的重点支配，2.战略支配的制定通常由少数高层领导人参与，而长期支配却是由各层管理人员参与，3.战略支配着眼是外部环境的变更，长期支配着眼点是组织本身。（
27、二）战略支配过程：1.愿景与使命，2.目标，3.战略环境分析，4.战略选择，5.战略支配的实施。战略环境分析：分析外部环境和分析内部条件（组织机构分析与组织文化分析及资源条件分析）战略选择是要确定组织应实行的战略类型，包括三种：总成本事先战略、差别化战略、集中战略。目标五要素是：详细、可衡量、可达成、相关性、时限性（SMART）o目标管理即由组织的员工共同参与制定详细的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我限制，努力实现工作目标。1954年美国的德鲁克在管理的实践一书中首先提出“目标管理和自我限制”的主见。目标管理的理论基础：人本主义与效率主义二者的结合。目标管理的特点：员工参与管
28、理、以自我管理为中心，强调自我评价、重视成果。目标管理的程序：确定目标、目标绽开，目标实施，目标胜利评价。目标管理的意义：方向标，助推器，调控阀，刻度尺。（二）滚动支配法及特点：是一种定期修订将来支配的方法。依据支配的执行状况和环境变更，调整和修订将来的支配，并逐步向前移动的一种支配方法。其特点是：分段编制，近细远粗,长短期支配紧密结合。滚动支配法的优点：把支配期内各阶段以下一个时期的预先支配有机地连接起来，而且定期调整补偿，从而从方法上解决了各阶段支配的连接问题，使支配更符合实际。较好地解决了支配的相对稳定性和实际的多变性这一冲突，使支配更好地发挥其指导生产实际的作用。（三）甘特图：1917
29、年由亨利.甘特开发的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动依次与持续时间。其特点是：简洁、醒目与便于编制。应用范围主要是项目管理系统、生产执行系统、资源管理系统。第七章组织组织与群体不同，是为了实现特定的目标通过分工协作及建立权力与责任制度而构成的结构，它有不同的分类。（一）组织及特征：组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体（静态组织、动态组织）。其特征是具有明确的目标，拥有资源，具有确定的权责结构。（二）组织分类：L按组织规模大小分：大、中、小型组织。2.按组织性质分：政治、经济、文化、群众、宗教组织。3.按组织特性分：有械式、有机式组织。4.按组织目标分
30、：营利性、非营利性、公共组织。5.按有意建立还是自发形成分：正式与非正式组织。6.按组织形态分：实体与虚拟组织。非正式组织：具有满足员工须要、形成融洽的合作关系、促进正式组织发展的主动作用，也具有与正式组织目标不一样、束缚个人发展、影响组织变革的消极作用。（三）组织的作用：工作任务清晰化，资源安排统筹化，工作内容专业化，工作连接无健化。（四）组织的目标：实现组织的效率与效益，积聚组织成员的士气，使组织持续发展。组织设计就是依据组织目标对组织的结构和活动进行的筹划和考虑。（一）组织设计的含义：依据任务和目标的要求，进行职能与职务的分析，设计组织机构。进行部门设计和层次设计，划分各机构间的上下左右
31、关系，职责权限和分工协作范围，建立机构间的工作流程和沟通渠道。制定确定的政策方针和措施使机构有序运转。（二）组织设计的影响因素：环境、战略、技术（单件小批量生产、大批量生产、流程生产）、规模、发展阶段（创业、集合、规模化、精细）。战略在两方面影响组织机构：1.不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门的设计。2.战略重点的变更会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的变更，从而使各部门、各职务在组织重点相对位置发生变更，相应地就要求对组织结构做出调整。组织设计的原则：目标统一原则，专业化分工原则，统一指挥原则，责权对等原则，有效管理幅度原则，集权与分权结合原则，稳定性与适应
32、性相结合元杂，精简高校原则。（三）组织设计的部门化：依据专业化原则把性质类似或有亲密关系的活动支配分在同一部门内，以提高工作效率。组织设计部门的划分：按职能划分、按产品划分、按地区划分、按顾客划分、按流程划分。按职能划分部门的优缺点：1）可以有效地利用资源以达到规模经济，2）符合专业化原则，3）有利于员工职业生涯发展。缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”，适应性差，不利于培育综合管理者（在稳定的技术和环境下比较有效）。按产品划分部门的优缺点：1）有利与深化探讨各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客须要。2）有利于部门内协调，3）便于对绩效的测评，4）有利
33、于综合管理者的培育。其缺点：可能造成机构重叠，部门的本位主义，须要更多具有全面管理实力的人。（适合环境多变的状况）按地区划分部门的优缺点：1）针对性强、能对本地区环境变更快速作出反应。2）便于对绩效的测评。3）地区内有很好的协作，各种活动易于协调。4）有利于综合管理者的培育。其缺点:可能造成某些活动的重复、机构重叠，地区间相互协调困难，须要更多具有全面管理实力的人。（适合地区差异明显，环境多变的状况）按顾客划分部门的优缺点：有利于深化探讨特定顾客的需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位。其缺点是：可能使企业的某些资源不能充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，有些变更难以适应。按流程划
34、分部门的优缺点：符合专业化原则，能有效利用专业技术和特别技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。其缺点是：不适合培育全面的综合管理人才，各部门都对本过程或环节的生产和质量负责而不对最终的成果负责。一个部门发生问题将干脆影响整个组织目标的完成，同时须要部门间的紧密协调和高层的严格限制。（四）组织设计的层级化：1.管理层次：指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。2.管理幅度：指一个管理者有效领导与指挥下属的人数。3.管理层次与管理幅度（垂直结构与扁平结构）。垂直结构的优缺点：1）可以严密监督限制，2）能体现上级意图。3）组织的稳定性高。其缺点:阻碍下属主动性的发挥，增加管理费
35、用，信息传递渠道长，管理效率低。扁平结构的优缺点：1）有利于缩短上下级距离，亲密上下级关系，2）信息纵向流通快，管理费用低。3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、主动性和满足感。缺点：不能严密地监督下级，易失控，管理幅度的增大，造成了同级沟通困难。格拉丘纳斯：管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。影响管理幅度的因素：管理人员的素养及领导风格，下属的素养，管理工作的困难程度，管理的规范性，沟通和联络技术，授权的程度，空间距离的远近，外部环境。职权：是组织设计中给予某一管理职位的权力。包括三层含义：职权的来源是组织。它是组织授予的，职权的基础是职位，获得职权必获得职位，职
36、权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。职权的分类：1.直线职权，即依据等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布吩咐和进行指挥的权力。2.参谋职权：是一种服务和帮助的关系。是担当参谋职能的人所拥有的职权。3.职能职权:依据高层管理者授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的干脆指挥权。集权及优缺点：职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。优点：有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一样，有利于加强限制，形成统一意志。缺点：限制了下属的主动性、主动性和创建性的发挥，使领导过多地关注详细事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的敏捷性和适
37、应性，易于僵化。分权及优缺点：职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。优点：有利于发挥下级主动性和创建性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的敏捷性和适应性。其缺点：不利于实行集中统一的指挥，简洁导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和限制的难度，易于分散和各自为政。影响集权与分权程序的因素：决策的代价，政策一样性的愿望，组织的规模和经营特点，管理人员的性格素养，限制技术、组织的历史和文化，组织变革的速度，环境的变更。授权：指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出确定和支配资源。授权的必要性：管理宽度的缘由
38、，经济、效率的缘由、学问限制的缘由，培育管理人才的缘由。授权的要求：明确职责，依据预期成果授权，授权对象适合，有顺畅的沟通渠道，有适当的限制。组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性支配。组织结构有下面几种典型的类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制、团队结构。（一）直线制及优缺点：指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次干脆指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。优点：领导隶属关系简洁、明确，机构简洁，指挥统一，上下信息传递快速。缺点：领导须通晓各种学问和业务，亲自处理各种详细工作，负担过重，无暇顾及长远的重
39、大问题，在组织规模扩大时无力应付，管理方式简洁粗放。（只运用于简洁的小型组织）（二）直线职能制及优缺点：以直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用的一种组织结构。优点：分工细致，任务明确，有较高的效率，稳定性较高，保证集中统一指挥，可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：各部门缺乏全局观点，不易于从组织内部培育熟识全面状况的管理人才，分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易快速适应新状况。（适合于环境比较稳定的中小型组织）（三）事业部制及优缺点：（又称斯隆模型、联邦分权制）。是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织机构形式。其优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合。
40、有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其主动性，有利于培育综合型高级管理人才。其缺点：集权与分权敏感，简洁使各事业部门只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。对事业部经理的素养要求较高，总公司对各事业部协调任务较重。（适合环境比较困难,从事多文化经营的、较大规模的组织）事业部制一般做法：总公司称为投资决策中心。保留重大人事决策、预算限制、战略决策等权力，主要利用利润指标对事业部进行限制，在总公司下按产品或地区分为很多个事业部或
41、分公司，他们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。下属的生产单位则是成本中心。（四）矩阵制及优缺点：（又称规划一目标机构制），在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的指挥系统，就形成具有双重职权关系的矩阵制组织结构。优点：将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率，敏捷机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强。促进各种专业人员相互沟通、相互帮助、培育合作精神和全局观念。缺点：成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心，违反统一指挥原则，小组织成员无所适从。（适合须要多部门相互协作或工作具有临时性的组织）（五）委员会制及优缺点：由若干人组成的群体，委员会中各个委员
42、的权力是同等的，依据少数听从多数的原则处理问题。其特点：1）可以充分发挥集体的才智，供应更多、更完整的信息，避开个别人的推断失误，2）少数听从多数，防止个人滥用权力。3）委员会成员地位同等，有利于沟通和协调，4）有更多参与的机会，可激发组织成员的主动性和主动性。其缺点：耗费时间，作出确定往往须要较长时间，有时议而不决。手某人或少数人主导。从众观现象或折中调和。责任模糊，集体负责时导致大家都不负责。委员会制设立的目的：集思广益，提高决策的正确性。集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用权力。加强沟通，了解来自各方面的看法和建议。激励参与，激发决策执行者的主动性。设立委员会制须要留意的问题是：
43、审慎运用委员会，选择合格的委员会成员，委员会的规模要事宜，发挥委员会主席的作用，提高委员会的运营效率。（六）团队结构及优缺点：指整个组织由执行组织各项任务的团队组成的组织结构。优点：每个成员都明确团队的工作并为之负责，具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，快速共享信息。协调工作。团队能够给顾客供应更卓越的服务。其缺点：小组的领导人假如不提出明确要求，团队就缺乏明确性。稳定性差，团队必需持续不断地留意管理。团队成员虽然了解共同任务，但不确定对自己的详细任务特别了解，甚至可能因为对别人的工作过于感爱好，而忽视了自己的工作。团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任
44、务是独特、不常见的，须要跨职能界限的特地技能。团队结构适合两种状况：小型组织（以团队作为整个组织形式），大型组织（以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化和刻板）。团队结构的特点：具有共同的目标，与组织目标亲密相关。具有自主决策权，要担当活动的全部责任。团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，是相互作用的群体。团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高。第八章人员配备人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。（一）人员配备的概念:是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的聘请、甄选、
45、培训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充溢组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。人员配备的主要任务：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。（二）人员配备的特点：1）人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。2）人员配备是以人为中心的管理。3）人员配备是管理最困难的环节。（）人员配备的过程：1）人力资源支配（步滕包括评估现有的人力资源，评估将来所须要的人力资源，制定一套相应的方案，以确保将来人力资源供需的匹配）。2）工作分析与职位设计（编制成岗位说明书，详细明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资
46、格等，并能为工作评价、人员聘请、绩效考核、培训与开发、薪酬管理等供应依据）。3）聘请与甄选。4）培训与发展。5）绩效考核。6）嘉奖与惩处、调职。（四）人员配备的原则：因事择人，因才运用、动态平衡。主要涉及人员的聘请、甄选、培训与绩效考核四个方面的内容。（一）聘请：是指组织找寻、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。聘请管理人员的标准：1）与组织文化相适应，2）德才兼备。3）决策实力。4）沟通与合作的技能。5）创新精神。聘请的方式：外部聘请与内部聘请。外部聘请的优缺点：来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才。来自外部的候选人能够为组织带来新思想、新观念、新方法。可以平静或缓和内部竞争者之间的
47、冲突。人才现成、可节约培训费用。缺点：进入角色慢、缺乏人事基础。对求职者无法深化了解。影响内部员工的工作主动性。外聘人员缺乏对企业的忠诚。内部提升的优缺点：了解全面、精确性高。可鼓舞士气、激励员工、增加员工对组织的忠诚。有利于快速开展工作。使组织培训投资得到回报。聘请费用低。缺点：来源局限、水平有限。近亲繁殖。内部竞争、引起同事不满。聘请的程序：聘请支配阶段，寻求候选人，候选人甄选，选定录用，检查评估。（二）甄选：指综合利专心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。甄选的主要方法：D申请表分析，2）资格审查，3）测试、面试及情景模拟。
48、甄选的程序：初选、笔试、面试（结构化面试、标准化面试、非结构化面试、混合式面试）、测试、体检、个人资料核实、人员录用的过程。结构化面试：是依据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语沟通，对应聘者进行评价的标准化过程。（三）培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作实力】工作行为和工作绩效而进行的有支配的有针对性的学习活动和过程。培训的目标：1）驾驭新的学问和技能。2）发展各方面的实力。3）形成统一的价值观。4）增加员工之间的信息沟通。培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训。岗前培训的主要目标（职前引导）：使员工学习和驾驭基本的工作方法和程序，帮助员工建立工作中的合作关系，使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。在职培训的特点：与工作干脆相联系，受训者置身于实际工作之中，边工作、边学习、边提高，简洁易行，节约费用。工作轮换和实习是两种常见的在职培训。设置助力职务和临时职务代理。脱产培训的优缺点（离职培训、脱岗培训）：比较系统、正规、有深度，培训效果好，尤其适用与管理领
