《公司“三重一大”事项决策管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司“三重一大”事项决策管理办法.docx（13页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、“三重一大”事项决策管理办法（公司版）第一章总则第一条为进一步贯彻落实中办、国办关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见文件精神，完善公司“三重一大”决策机制，明确决策事项和程序，强化监督检查，进一步促进各级领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业持续健康发展，制定本办法。第二条“三重一大”是指重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作。第三条本办法适用于公司“三重一大”事项的决策管理。第二章基本原则第四条“三重一大”事项坚持依法决策原则。遵守党和国家法律法规、上级机关规定和公司规章制度，决策机构依据各自的职责、权限和议事规则进行决策，保证决
2、策依法合规。第五条“三重一大”事项坚持集体决策原则。按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则议事和决策，实行群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。充分发扬民主，集思广益，保证决策的民主性，防止个人或少数人专断。第六条“三重一大”决策坚持党委参与原则。充分发挥党组织政治核心作用，公司党委根据职责、权限按照程序参与决策活动，确保中央的决策部署得到贯彻落实。第七条“三重一大”决策坚持科学高效原则。“三重一大”事项决策制度与公司实际相结合，与健全制度、完善管理流程相结合，与信息化建设相结合；注重民主决策与提高意见质量相结合，注重民主决策与提高工作效率相结合，确保决策科学高效。第三章决策
3、机构第八条董事会、党委、总经理部是公司“三重一大”事项决策机构。第九条决策机构应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策。董事会根据需要组织召开董事会会议进行决策；党委根据需要组织召开党委会议或党委扩大会议进行决策；总经理部根据需要组织召开总经理办公会议进行决策。第十条不得以个别征求意见等方式作出决策。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后根据事项内容按程序及时向相应的决策机构报告；临时决定人应当对决策情况负责，决策机构应当在事后按程序予以追认。第四章范围界定第十一条公司“三重一大”事项的主要范围是：（一）重大决策事项，是指依照中华人民共和国公司法、中华人民共和国全民所
4、有制工业企业法、中华人民共和国企业国有资产法、中华人民共和国证券法、公司章程以及其它有关法律法规和党内法规规定的应当由董事会、党委和总经理部决定的事项。主要包括贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，公司发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，公司党的建设和安全稳定的重大决策，以及其它重大决策事项。（二）重要人事任免事项，是指公司党委直接管理的中层管理人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。主要包括公司中层管理人员的任免、聘用、解聘和后备人选的确定；向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和高级管理
5、人员，以及其它重要人事任免事项。（三）重大项目安排事项，是指对公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。主要包括年度投资计划，融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务，重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务，重大工程建设项目，以及其它重大项目安排事项。（四）大额度资金运作事项，是指超过由公司或者履行国有资产出资人职责的机构所规定的公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。主要包括年度预算内大额度资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其它大额度资金运作事项。第十二条董事会决策范围包括但不限于：（一）公司贯彻执
6、行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施。（二）重大资产（产权）决策。决定重大资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动方案，制订利润分配和弥补亏损方案、增加和减少注册资本方案。（三）重大生产经营决策。决定年度生产经营计划、从事高风险理财等重大生产经营管理事项。制订财务预算、决算方案。（四）重大资本运营决策。制订公司改制重组、兼并、合并、分立、解散、或者变更公司，国（境）外注册公司，重大融资、投资参股、重大收购或购买上市公司股票和国有产权转让等重大资本管理运营方案。（五）重大项目安排决策。决定融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务，决定500万元及以上技措技改项目等。（六）聘
7、任或解聘总经理；根据董事长提名，聘任解聘副总经理。（七）大额度资金运作决策。在公司账户之间调转大额度资金的行为；对外投资、收益分配、建设项目投资、大宗物资采购、固定资产购置和对外捐赠等活动中支付大额度资金的经济行为。1 .大额度资金运作事项已通过董事会审议的，资金使用环节不再重复决策。2 .国家相关制度、文件对财政资金使用用途或拨付单位有明确规定，按照相关制度、文件执行。3 .在公司账户之间调转大额度资金，单项额度XX亿元（不含）人民币以上的资金调动。4 .年度预算内单项XX万元（不含）人民币以上的资金使用；年度预算外XX万元（不含）人民币以上的资金使用。5 .大额度资金运作具体按照公司有关资
8、金管理规定执行。（八）拟定公司章程修改方案。（九）应由公司董事会决策的或由公司股东会授权董事会决策的其他重大事项。第十三条党委决策范围包括但不限于：（一）党管干部、党管人才在公司的实现形式，如制定选人用人标准、干部选拔任用程序、考核奖惩制度等。（二）中层管理人员（包括重大项目负责人和重要管理岗位人员）的选聘、使用、任免等。（三）向控股、参股企业委派或更换股东代表（包括委派高级管理人员），推荐董事会、监事会成员。（四）后备干部人员的选拔、培养和管理的实现形式，如制定标准、选拔程序、考核奖惩制度等。（五）涉及中层管理人员的重要奖惩。（六）贯彻执行上级党组织决定和要求、推进落实公司董事会重要决策的方
9、案、计划、措施等。（七）公司党的建设、统一战线、群团工作等方面的重大问题。（八）党群机构和基层党组织的设置及党群专职工作人员的编制等。（九）公司纪委、群团组织和基层党组织提请公司党委决策的重大问题。（十）履行党风廉政建设主体责任、领导和支持纪委履行党风廉政建设监督责任相关重要事项。（十一）重大突发性事件应对措施。（十二）党委工作条例等规定的其它需要党委决策的事项。第十四条公司总经理部决策范围包括但不限于：（一）贯彻落实公司董事会决策的具体方案、计划、措施等。（二）配合落实公司党委决策的具体方案、计划、措施等。（三）制定企业经营管理及运行重大问题的应对方案及措施。（四）审定公司机构设置调整方案。
10、第五章决策程序第十五条公司各决策机构对重大事项的议事规则和决策程序，应按公司章程、董事会工作条例、总经理工作条例、党委工作条例的具体规定执行。第十六条决策事项的确定。（一）公司业务归口部门对有关单位按职责权限和相关制度规定正式报告提交的诉求或建议进行合规审查。（二）审查通过并确认属于“三重一大”事项后，须对该重大事项进行深入调查研究，真实准确的掌握实际情况，听取相关部门及人员的意见反映，拟订有关方案或建议，报相关公司主管领导审核。（三）公司主管领导审核通过后，业务归口部门根据需要组织论证评审（可通过领导小组讨论、专题会议等形式），评审后按程序报总经理部、党委、董事会等进行集体决策；也可由公司主
11、管领导依据职能权限，将“三重一大”事项按照相关程序直接报总经理部、党委、董事会等进行集体决策。第十七条决策事项决策前应进行充分论证。（一）“三重一大”事项提交会议集体决策前应当认真调查研究，经过必要的研究论证和风险评估程序，充分吸收各方面意见。重大投资和工程建设项目，上会前应当通过项目评审会等方式，充分听取有关专家和相关部门的意见。为决策提供支持的相关资料中，应包括但不限于项目可行性分析报告等。重要人事任免，应有职工群众参与评议或测评，并事先征求纪检监察机构的意见。研究决定公司改制以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度，应当通过适当形式听取职工群众的意见和建
12、议。（二）决策事项应于上会前在领导间进行充分酝酿、沟通。可根据需要召开专题会议，经相关人员参加讨论形成意见（必要时可吸收相关部门负责人、相关岗位人员、专家和职工代表参加）。也可事先个别听取意见。由主管领导根据决策议题，在深入调查研究的基础上提出具体议案，经党政主要领导酝酿同意，与相关领导充分沟通，取得一致意见后上会研究、决策。第十八条会议讨论与集体决策。（一）决策事项应按照公司规章制度相关要求，提前告知所有参与决策人员并提供相关材料。（二）董事会、党委、总经理部决策会议分别由董事长、党委书记和总经理召集和主持，或在特殊情况下授权其他合适的公司领导代为召集和主持。（三）决策会议出席人数超过三分之
13、二方可召开，与会人员要充分讨论并分别发表意见，会议主持人应当最后发表结论性意见。在多数人认同的前提下，采用口头、举手或投票方式进行表决，按照少数服从多数的原则作出决策。（四）若存在严重分歧，一般应当推迟作出决定。如对重要问题发生争论，争论双方人数接近，除了在紧急情况下必须按多数意见执行外，一般都要缓作决定，进一步调查研究，交换意见，下次再议。会议决策多个事项时，应逐项研究决策。一般不对临时动议事项作出决策。（五）涉及年度计划性的“三重一大”事项经决策后，相关领导和部门根据职责和权限履行审批程序，无需再履行决策程序。如决策后的内容发生变化仍需按本办法规定履行决策程序。（六）会议决策的事项、过程、
14、参与人及其意见、结论等内容，应当由公司董事会秘书、党委办公室、公司办公室等部门或人员按分工依据相关制度如实、完整、详细记录并形成会议纪要。会议记录原则上需经会议主持人审阅同意，并由相应的决策机构直属的办公机构存档备查。第十九条决策作出后，如需要应按照有关规定及时向上级机关报告决策情况；参与决策的个人对集体决策有不同意见，可以保留或者向上级反映，但在没有作出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。如遇特殊情况需对决策内容作重大调整，应当重新按规定履行决策程序。第二十条董事会、总经理部研究权限范围内“三重一大”事项时，应采取事先沟通或其它适当方式，听取党委的意见。党委的意见参照本办法规定通过会议等形
15、式集体决策得出。进入董事会、总经理部的党委成员，应当贯彻党委的意见或决定。公司党委要团结带领全体党员和广大职工群众推动决策的实施，对实施中发现的与党和国家方针政策、法律法规不符或脱离实际的情况及时向作出决策的机构提出意见，如得不到纠正应当向上级反映。第二十一条实行“三重一大”事项决策的回避制度，应当会议回避的人员必须回避出席或就相关议案回避讨论表决。第六章实施和督查第二十二条公司董事长、党委书记、总经理为实施本办法的主要责任人。第二十三条董事会、党委、总经理部就“三重一大”事项作出决策的同时，应明确责任领导和执行部门，推进决策落实。纪检监察部门应依据有关规定，对“三重一大”事项决策及执行情况进
16、行监督检查，做出评估，并向公司党委和上级纪检监察机构报告。第二十四条建立完善相应制度机制。（一）凡公司经营活动经常需要领导层面集体决策的重大业务事项，均应以相应的管理制度对决策的前期工作、决策的原则和决策后的贯彻落实，以及对该重大业务的界定，进行可操作性的规范，届时直接按相应规定进行运作。尚未对重大业务事项制定具体管理制度的，由相应业务部门拟订，按公司规章制度审定报批程序经批准后执行。（二）决策执行部门和责任领导，应根据情况变化及时对决策执行效果进行自检自查；纪检监察和审计等监督部门应对决策执行情况进行监督检查和效果评价，对发现的问题及时上报、沟通。如无法执行原决策时，有关人员可以提出意见，并
17、通过进一步调查论证，进行复议。经过再次决策后，执行新的决策。对实践证明错误的决策，应及时进行纠正，并采取补救措施，减少损失；对决策执行不到位、督导不力的责任人，应按有关规定进行责任追究。第七章决策过程考核评价第二十五条“三重一大”事项决策过程考核评价是指对各业务归口部门“三重一大”事项决策前期工作和执行过程监督检查和效果评价。第二十六条“三重一大”事项决策前考核评价（一）各业务归口部门是履行“三重一大”事项决策的主体部门，负责“三重一大”事项决策内容的确定、程序的执行。（二）公司董事会秘书、党委办公室、公司办公室按照各自分工负责对业务归口部门“三重一大”事项决策前相关程序的规范性进行监督检查。
18、第二十七条“三重一大”事项决策执行过程考核评价（一）公司成立考核评价工作组，针对“三重一大”事项决策执行情况进行考核评价，考核评价工作组由XXX牵头，XXX、XXX、XXX、XXX、XXX等部门共同参与。（二）决策执行部门和责任领导，应根据情况变化主动及时对决策后的执行情况和贯彻落实情况进行自检自查，对发现的问题应立即上报决策机构并整改。（三）考核评价工作组收集整理被考核评价部门“三重一大”事项相关信息，根据“三重一大”事项完成情况开展考核评价工作。（四）被考核评价事项的执行部门根据要求，编制“三重一大”事项决策执行情况报告，并配合做好考核评价的各项准备工作。报告内容包括决策内容、决策过程、贯
19、彻落实和失误纠错改正情况等。（五）考核评价工作组可以采取访谈、查阅资料、核实有关数据等办法进行调查核实，全面真实掌握被考核部门“三重一大”事项决策执行落实情况。（六）考核评价工作组根据考核评价总体情况，对被考核评价部门进行综合分析，提出评价意见及考核建议，定期向公司报告。（七）考核评价工作组将考核评价结果向被考核部门进行反馈。被考核部门应根据反馈的意见进行整改，并按要求限期汇报整改情况。第八章决策事项后评估第二十八条后评估是“三重一大”事项完成后，对决策的效果、效益、效率和影响进行综合评价，并为决定决策的延续、调整、终结或奖惩提供依据。第二十九条各业务归口部门负责牵头对本部门“三重一大”事项决
20、策实施后评估工作，并根据上级有关要求、各自业务特点以及需要，对于需要进行后评估的事项，完善相应制度，明确后评估工作的流程、标准、要求等。第三十条“三重一大”事项决策实施后评估工作应当遵循独立、客观、公正、科学的原则，主要检验重大决策的效果、效益、效率以及科学性，验证、指导后续类似重大事项的决策。第三十一条“三重一大”事项决策后评估工作应包括但不限于以下内容：（一）对决策实施目标的评估；（二）对决策实施的过程评估；（三）对决策实施的效果评估；（四）对决策事项的可持续性评估；（五）对决策事项实施的影响进行评估（包括负面影响、近期影响、长远影响等）；（六）主要经验、教训、措施和建议等。第三十二条开展
21、后评估工作应当全面调查了解决策的实施情况，广泛听取意见，分析和评估相关资料，客观全面地作出评估。第三十三条后评估工作根据决策事项，在决策事项执行结束或一个时段节点后，业务归口部门组织并形成后评估报告，并按照相应后评估管理规定履行报批程序。第九章责任追究和处理第三十四条建立完善“三重一大”决策责任追究机制。公司领导人员违反“三重一大”决策制度的，由相应机关按照干部管理权限，依据国有企业领导人员廉洁从业若干规定和相关法律法规追究责任。违反规定获取的不正当经济利益，应当责令清退；给公司造成经济损失的，应当承担经济赔偿责任。第三十五条领导班子决策失误或涉嫌违纪违法的，在查明情况、分清责任的基础上，分别
22、追究班子主要负责人、分管责任人和其他负责人的相应责任。第三十六条责任追究的方式有警示谈话、调离岗位、降职、免职处理等。应当追究法律责任的，除适用前款规定外，视情节轻重，依照国家有关法律给予相应的处分。对于共产党员，视情节轻重，依照中国共产党纪律处分条例给予相应的党纪处分。涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。第三十七条公司领导人员受到警示谈话、调离岗位、降职、免职处理的，应当减发或者全部扣发当年的绩效薪金、奖金。第三十八条公司领导人员违反本规定受到降职处理的，两年内不得担任与其原任职务相当或者高于其原任职务的职务。受到免职处理的，两年内不得担任国有企业的领导职务；因违反国家法律，造成国有资产重大损
23、失被免职的，五年内不得担任国有企业的领导职务。构成犯罪被判处刑罚的，终身不得担任国有企业的领导职务。第三十九条“三重一大”决策制度的执行情况，应当作为巡视、党风廉政建设责任制考核的重要内容和公司领导人员经济责任审计的重点事项；作为民主生活会、公司领导人员述职述廉的重要内容；作为厂务公开的重要内容，除按照国家法律法规和有关政策应当保密的事项外，应在适当范围内公开。第四十条公司业务归口部门对于属于“三重一大”事项而未履行程序或者未按决策要求执行的，公司根据情况给予一定经济处罚或行政处罚。给公司造成经济损失、名誉损失或其它严重后果的，按公司有关规定追究相应责任人责任，涉嫌违纪违法的,移交国家有关部门处理。第十章附则第四十一条“三重一大”决策具体事项应实行动态调整，定期梳理、更新并履行程序确定。第四十二条本办法涉及的“三重一大”事项应健全完善相应的管理制度，本办法未明确的事项重要程度划分、资金额度等内容应在管理制度中进一步明确。第四十三条公司尚未明确的其他未知重大决策事项，届时根据有关法律法规和政策规定，作为一项专项工作，成立专门的工作班子拟定方案，并负责决策的前期准备和善后工作。第四十四条本办法由XXX部门负责解释。
