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1、面试方法培训手册TargetedSelection面试方法培训手册/86面试方法培训手册概述有效的聘请系统对于目前的组织来说，采纳一种有效的聘请系统变得越来越重要了。一般而言，特别有效的聘请系统具有以下三个特征：精确性聘请系统可以正确地预料应聘者将来的工作绩效。公允性聘请系统可以给每一位应聘者公正、公允的机会。迫切的现实须要在现在这样一种竞争激烈的市场中，企业处在时时刻刻的压力之下。这个市场中的劳动力却比以前更频繁地变换工作单位、职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人须要的工作。企业因此须要一种聘请方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作实力，而且还要情愿为企业服务。
2、不良聘请方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。企业不但在聘请这个人时付出了很多成本，而且更严峻的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。聘请中可能存在的普遍性问题有效聘请的三大特征即精确性、公允性、双赢性是衡量我们采纳的聘请方法的标准。很遗憾，我们通常采纳的聘请方法中总是存在这样的或是那样的问题。现在，我们依据阅历把聘请中可能存在的问题列表如下。看一看，你的组织中是否这些问题？/86面试官遗漏重要的信息面试官把过多的精力和时间花在影响工作是否胜利关键因素的个别因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。面试官忽视了应聘者的工作能动性和组织适应性
3、面试官简洁把留意力放在应聘者的工作实力上，而因此忽视了面试官的工作能动性和组织适应性。须知：工作实力和工作能动性不同。前者执应聘者是否具有但当工作的客观实力，后者反映了应聘者的一种主观愿望：愿不愿以为企业服务。假如忽视这一点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。面试官问了非法的、与工作无关的问题假如面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下特别不好的印象。面试官的问题重复尽管有时面试官之间须要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试珍贵的时间，不但简洁使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素养。面试官不能系
4、统性地组织面试假如面试官不能系统性地组织面试，那么，他（她）可能会针对不同的应聘者采纳不同的方法，有些应聘者因而处于不利局面。相反，一个系统的聘请方法将会很快地把不适合要求的应聘者据之门外，而且花费甚微。应聘者对聘请方法过程不满面试官有时候会在面试中夸夸其谈、罗里罗唆、粗鲁或思维无序。在这种状况下，有些应聘者会拒绝面试，甚至拒绝录用，转而它投。糟糕的是，企业的声誉也因此受到损害。面试官头脑中存有偏见或先入为主有些面试官习惯于先入为主地看待应聘者，但是他（她）们却意识不到这种偏见给招聘本身带来的恶果。面试官不作记录或很少作记录/86有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依靠自己的记忆。这样做的结
5、果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最终一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清晰面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出推断。有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中推断应聘者的特性和实力。面试官做出草率的推断有的面试官会通过一次会面时的握手或随后的几个问题就做出录用决策，但是探讨表明：假如他（她）们能够接着有支配地收集应聘者的状况，做出的决策无疑会更好。只依靠面试做出录用面试假如用的好，的确特别有用。但是，不行以单纯依靠面试，而应当综合其它的方法，如笔试、情景模拟以及向证明人查询等。面试官
6、让应聘者的某项特点左右面试官有时会陷入一种被称作“光轮效应”的现象中，即面试官被应聘者的某项强项或弱项左右，做出甄选推断。TargetedSelection方法的引入针对以上我们提到的问题，TargetedSelection方法被引入。这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题,而且长时间的实践阅历表明这种方法行之有效。目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有精确性和公允性？这是因为它由六大组成部分构成。弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”，以下采纳本译法或简称TS面试法。/86素养我们这里给“素养”下的定义为：素养指与工作的成败相关的应聘者
7、学问、动机和行动机在TS面试法中，你应列出可以归入以上三类的几项素养，把它们作为面试所要收集信息的目标。基于素养的面试问题把你的留意力集中于对待聘工作有重要影响的特定学问、动机和行为上。以下是一个例子，列出了两项工作须要的素养群：销售人员影响力领导收集信息实力/86聘请系统TS面试法的系统性保证了它的牢靠性。因为它可以帮助你把从面试、模拟以及向证明人查询几个方面得到的相关信息做出结构化评估，所以可以做出精确的聘请决策。但是现实中，不少组织缺乏这样一种收集信息的系统，而且更缺乏用于评估这些信息并做出聘请决策的方法。之所以会这样，主要是因为没有建立起一种“聘请系统”，即在招品种从头到尾应采纳的一系
8、列规则和步骤。TS面试法中，“系统”是指一种具有内在联系的、一步步的聘请过程，用来收集、评估应聘者信息以及做出聘请决策。它可以确保最终录用和淘汰的确定是对全部应征者公“聘请漏斗”下图反映了在聘请中常常出现的一种情形：虽然我们只有一个职位，但有很多名应征者来应聘。一个好的聘请系统可以让企业既有效又经济地从一大批应征者中选出合格者。我们来举个例子：假设我们要通过聘请系统一一TS面试法从大量的应征者中找到两个人来填补通信工程师和地区销售代表这两个不同的职位，下面的图表示了这一流程，请注意它们的异同点。另外,素养交叉表帮助面试官来做事先的支配一一分清由谁来收集应聘者的某项素养,由谁来收集面试者的其它素
9、养。这种有支配的交叉表可以使我们在获得目标素养的信息时不至于发生遗漏，而且，我们只需对一些重要的目标素养由多人考察，一些次要的素养可以精简。/86通讯工程师校内聘请TS面试（人力资源部）TS面试（技术主管）TS面试（技术部经理）情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表广告一般面试（人力资源部）TS面试（人力资源部）TS面试（销售部经理）情景模拟综合评估、做录用决策向证明人查询发出录用通知地区销售代表聘请系统构成校内面试官TS面试法（人力资源部）TS面试法（销售经理）情景模拟向证明人查询决策实力信息收集有那些类信息？面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：工作背景/教化背
10、景/资格/技能一一应聘者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申请表或是简历。具体的阅历一一应聘者在过去的工作中或相关历史中做过的具体事情。比如：一一有一次该应聘者向他（她）的小组领导贡献了一个办法。一一该应聘者做过一项大工程的项目预算。该应聘者化解了一次和一位小组成员的冲突。爱好/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。面试官应在面试中记录下这些信息并要求应聘者用实例说明。用行为分析法来确认信息并预料工作绩效认清上述三种信息和目标素养之间的关系是面试官必需驾驭的主要技巧。然而实际过程中对这种关系的相识往往流于表面,所以找不全甚至没找到须要的信息,一样做出错误决策。TS面试法通过收
11、集行为类问题，可以帮助面试官克服上面的缺点。让我们设想一下：假如一位应聘者告知你他（她）是一个小组的成员，曾经开发了一种新产品。这个信息虽然看起来不错，但是却简洁误导我们。这个人在多大程度上参与了小组的开发工作？他（她）在其中起了多大作用？主动的作用还是消极的作用？小组达到它们的目标了吗？他（她）们开发的产品有没有市场？有没有按时完成？有没有超出预算？收集应聘者行为类的例子可以帮助我们很好地理解这个人的工作阅历，并把收集的信息和目标工作联系考虑。请大家记住：过去的行为反映将来的行为。这是TS面试法的精要和基础所在。收集STARS为了使我们可以收集到行为类事例，TS面试法采纳一种称为“STAR”
12、的技术。一个可以用来预料将来绩效的行为类例子应当包括：/86应聘者实行行动后获得的结果（Result）OSTAR是为了获得行为类例子的三个构成部分的首字缩写,他（她）可以帮助面试官收集和评估具体的工作相关信息。面试技巧面试官在面试中应收集行为类例子，并且要获得与目标工作相关的不同实例，以便对应聘者的过去行为有一个完整的相识。为此，你须要：按时、有步骤地进行面试。情景模拟情景模拟可以使我们直观地看到应聘者在将来要面对的环境中的表现。作为面试过程中的一个部分，情景模拟可以在以下状况下供应行为类信息：动机聘请中对应聘者动机的评价和对其技能和实力的评价一样重要。动机可以分为三类：工作合适度、组织合适度
13、、工作地点合适度。目前，引起对工作不满和员工流失的一大主要缘由就是“合适度”不足。员工有实力做好工作，可是因为他（她）对有些事情不满足，所以不愿己做好工作。动机素养可以帮助面试官考察应聘者的“合适度”/8610组织合适度个人可能喜爱他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。工作地点合适度个人可能对他（她）的工作地点不满足。面试和评估对动机素养的面试和其它素养的面试形式上不同，但也是在收集关于应聘者动机的行为类事例。为了达到这一点,你应当询问具体的动机特征,包括应聘者满足和不满足的工作/角色、组织和地点分别是什么。和应聘者的技能和实力实例结合在一起，我们可以更全面地考察应聘者。数据
14、评估面试完应聘者后你须要对收集的信息作评估。信息评估包括两个方面：信息分析和信息综合。这两个方面的结合给评估信息供应了一个系统的方法。信息分析给每个素养打分。信息综合有关法律的考虑TS面试法由于公允对待每一位应聘者、聘请过程基于目标素养、有档案记录、面试问题只与工作相关，所以具有合法效力。/8611素养：胜利的目标瞄准工作需求一个有效聘请系统的第一步是确认应聘者是不是有进一步考虑的资格。资格是指一些基本要求，比如：是否具有合法的公民地位、是否具有肯定的教化水平、是否有驾驶执照等等。资格验证可以帮助面试有效地淘汰不具有基本要求的应聘者。下一步是确定工作/职位要求，这会帮助你把留意力集中在与目标工
15、作/职位相关的信息收集上，进而做出聘请决策。在目标甄选法中工作/职位的要求被称为素养。素养一一与工作成败相关的学问、行为和动机。作为一个面试官，你须要可以帮助你预料应聘者将来工作绩效的信息。素养就是你在聘请面试中自始至终应当留意的目标。下面是一些你可能要考虑的素养：留意：由于企业现在出现了组织的动态变更，传统意义上的工作概念己发生了变更。有时，我们须要分析目标工作角色的要求，而不是某一具体工作的要求O素养的分类全部的素养可以分为三类：技术学问、行为或动机。大多数工作/职位须要应聘者达到这三类中的一些素养要求。技术学问一一很多工作/职位须要人具有某方面的特殊学问（例如，具有操作某种软件、市场学、
16、财务管理或者是经同某门外语。）多数状况下，一份工作所须要得知是不是段时间内就可以学会的，它须要人接受某方面的培训、获得肯定的关键学问以及从过去的阅历中成为某方面的专家。行为一一除了考察应聘者是否具有应有的技术学问外，你必需评估应聘者过去和技术和专业知识和技能工作合适度责任心/8612现在的行为，以推断他（她）是否能够担当起目标工作。很多目标工作所须要的素养属于这一类，比如：责任心、决策实力、支配和组织实力等。动机一一除了考察应聘者能不能担当工作以外，同样重要的是考察他（她）愿不情愿担当工作。对动机素养的信息收集使我们可以推断应聘者是否具有比较好的“合适度”：该应聘者喜爱什么，将从工作、组织和工
17、作地点中获得什么。能够招到对合适度三方面满足的人，我们就增加了这个人留在组织中并有精彩绩效的可素养从何而来？既然素养在聘请面试中如此重要，那么我们要在面试中考察应聘者的各项素养要求从何而来？目标甄选法供应了一种被称为“素养分析”的方法，可以手工完成,也可以依靠计算机的帮助。进行素养分析的过程是：向目标工作的员工、员工上级以及其它熟识目标工作的人收集活动/行为、学问和动机的信息。让熟识目标工作的经理人员依据对于目标工作的重要性评估每项素养，然后依据重要性对各项素养从大到小排序。对于经理人员们的评估和排序进行统计，最终产生正式的素养列表。素养分析不仅帮助我们弄清用于考察应聘者的素养的精确性，而且明
18、白那些素养对于目标工作的成败举足轻重。一个典型的素养分析最终产生多个行为类素养、至少一个技术学问类素养以及三种动机类素养。运用素养的目的从素养分析中得来的素养群是目标甄选法中不行或缺的部分,它们被用于：帮助确定推断某项工作表现好坏的标准，用于聘请过程中。/8613素养结构三类素养在结构上略有差异，但是它们基于相同的基本原则。行为类素养行为类素养由四个部分构成：主要行动表现一一主要行动表现是对素养定义的扩展，具体指明白一项特定素养中的行为有什么样的表现：做什么和怎么做。某个素养的主要行动表现一般不随目标工作/职位的不同而变更。假如有两个不同的工作，有一项素养与工作的成败相关，那么，这项素养的主要
19、行动表现一般是相同的，但是评价的标准可能会不同。例如，就决策实力这项素养来说，对一个项目经理的要求就要比对一个销售员的要求高。具体的工作活动一一具有相同素养以及相同主要行动表现的个体工作差异在这一层面上明显表现出来。具体的工作活动是指当我们把素养和主要行动表现应用到某一具体目标工作中时，工作者所表现出的具体活动。技术学问类素养技术学问类素养也是由四个部分构成，头两个部分同行为类素养一样:学问域一一学问域（相当于行为类素养的主要行动表现）是对素养定义的扩展，用来说明目标工作须要工作者应当知道的东西。实例一一相当于行为类素养的具体工作活动，指明白和某一具体工作相关的学问域的准确内容。为了更好地理解
20、某一目标工作/职位的行为类素养和技术学问类素养，考察每项素养时，请思索下面的问题：/8614假如某个人没有某项素养，这对于目标工作意味着什么？动机类素养三种动机类素养：工作合适度、组织合适度以及地点合适度同样可分为四个部分：动机源一一动机源（相当于主要行动表现和学问域）列出了对工作、组织及工作地点满足和不满足的一般因素。动机源说明一一相当于具体工作活动和实例，指明白和某一具体工作相关的动机源的准确内容。为了更好地理解动机类素养，考察每项素养时，请思索下面的问题：工作地点有那些特点和机会？信息和STARs有那些类信息？面试官从应聘者处得到的信息可以分为三类：工作背景/教化背景/资格/技能一一应聘
21、者广泛的、一般的背景。这种信息的主要来源是申请表或是简历。例如：学历和证书、执照/8615操作专业设备的实力这种信息帮助我们推断应聘者是否看起来有足够的阅历和自理，一般用来确定须要进一步考虑的应聘者，淘汰不合格者。应聘者化解了一个重要客户的埋怨。这种信息使我们可以进距离谛视应聘者过去的工作和阅历。它可以让我们对简历中的事实刨根问底，获得诸如“Who”，“What”，“When”，“Where”以及“How”等的具体信爱好/动机一一应聘者想从工作、组织和工作地点中得到什么。关于应聘者“喜爱”和“不喜爱”的信息是我们推断他（她）工作动机的良好起点。收集行为实例我们如何确保我们从应聘者那里收集来的信
22、息可以预料应聘者将来的工作绩效？不要忘了目标甄选法的基本原则：过去的行为反映将来的行为。我们应当把留意力放在应聘者的实际行为实例上。让我们来看几个例子：你正在和应聘者探讨他的教化背景。给你留下深刻印象的是：这位应聘者获得了很多荣誉，而且被同意举荐读探讨生。当你进一步询问他是如何获得这样好的成绩时一一他花了多少时间在学习上，他的学习习惯等等。你惊异地发觉他骄傲地说“几乎从不看书。我的专业不难，而且知道选那位教授的课简洁考过。”你正在和一位应聘者探讨她上个月是如何当经理突然生病，“帮助”部门工作的。你向她追问她所说的“帮助”的具体含义，从而了解到她事实上在那段时间里充当了他老板的角色：她给兼职工人
23、列出工作支配，总结每日账目，而且解决了两名工人之间的激烈冲突。她做得棒极了。当她的老板病好后，特殊赞扬了她的工/8616作，并举荐她升级。你正在聘请一个擅特长理日常事务性工作的人。当你问一名应聘者她什么时候对她的工作最不满足时，她告知你她过去有三个月的时间不得不在做文案送达顾客手中前的最终检查工作。“事实上，他们让我做一个校对者，那并不适合我。我喜欢组织文案，可我不喜爱一行行地检查错误。三个月后，我去找我的老板，恳求不要再干最终的检查者。”收集行为类实例就是在收集可以预料应聘者将来工作绩效的信息。举例来说，假如你正在考察某个人的坚韧力，你可以收集当这个人什么时候坚韧或不坚韧的实例一他克服困难的
24、次数、坚持不懈的程度或是经过一、两次尝试后放弃。假如你想考察某个人的建立顾客忠诚度的实力，那么你应当收集应聘者何时使顾客满足过，或是试图让顾客满足，但是最终失败了。在目标甄选法中一项特别重要的任务就是收集对应于目标素养的实例。STAR的组成当你在面试中收集行为类实例时，你应当确认你得到了完整的例子一应聘者当时面临的情形或任务，他做了什么，结果如何。STAR可以帮助我们驾驭如何获得完整的实例。应聘者面临的情形(Situation)或任务(Task)工作/教化证书/技能特定阅历爱好/爱好决策实力支配和组织实力技术/专业学问和技能建立顾客忠诚度沟通实力主动性坚韧力工作合适度行为应聘者信息类别目标素养
25、/8617行动应起的结果(Result)情形或任务=为什么？行动=做了什么？如何做的？结果=行动的效果？情形或任务情形或任务是应聘者当时行动时的背景，用以说明为什么应聘者会实行相应的行动。情形或任务由以下的类似事务引起：为了赶在结束期前完工的挑战或是与合作者相处./8618情形或任务的实例：行动行动是指在特定的情形或任务下应聘者说了些什么、做了些什么，以及他是怎样去做的、怎样去说的。行动是STAR的核心，因为它们使我们了解了应聘者做过的行为，同时也了解到应聘者没有说什么，没有做什么。行动可能包括：应聘者本应警惕某人，但忘了留意。行动的实例：我工作的一部分是更新我所在公司的库存数据库。当我们公司
26、最大的储存仓库租赁期满时，公司失去了续租的机会，我们不得不考虑我们手头应当存什么货、存多少。地震发生后的两个月内，打到我们保险部门的预约电话是往常工作量的三倍。当新的健康医疗预算去年三月生效后，我们部门的职能发生了很大的变更。当我意识到我们的储存实力只有以前的一般时，我联系了我们最大的供应商，询问假如我们保持原有的购买量，但是要求每两周以较小的批量供货一次，而不是原来的每月供货一次，购货成本会有多少。/8619结果结果是指应聘者行动的效果。我们可以从结果中看到应聘者的行动造成的变更和差异，以及这些行动是否有效和精确。结果的实例:错误的STARS假如每次你问一个问题，每位应聘者都能给你一个STA
27、R的话，面试将变得简洁。不幸的时，这样的事情往往不会发生。有时应聘者会给出错误的STARS（或称假STAR）。假STARS看起来很美，但事实上没有什么实际内容。这些对你问题的回答可以分为：模糊不清的STARs、看法STARs以及理论上的STARse这些STARs之所以被称为“假”突然之间，每个人都想购买更多的家庭保险。己经没有时间招募新手和培训新的销售代表，于是我为全部的员工一一包括行政人员、接待员、打字员以及销售员设计了一种特殊的奖金政策。由于组织职能的变更，我们这些护士担当起一些以前由社会工作者干的活，包括支配体检和医后疗养。我写了一封抗议书，表明这些额外的活儿干扰了护士们目前的医护工作。
28、我甚至在一些其它部门的员工中散布请愿书。我们花在两周一次送3上的额外花费远远少于我们以往租赁仓库的费用。即使有紧急订单到来，我们可以用快递的方法买来部件，我们的成本还是远低于我们保持一个月库存时的情况。我们的会计计算出我的支配为公司每年节支40万美元。即使每个人都在加班加点地干活，可是没人埋怨。人人都觉得满足，好像没人在意赚了更多的钱。当我们部门创建了那个季度全部的销售纪录时，我们好好庆祝了一番。嗯，最终我们没有通过行政管理部门。三个优秀的楼层护士去了其它的部门。六个月后，政策又变回去了。但是对我们来说为时己晚，我们楼层护土的士气仍旧低落。/8620的或“错误的”，是因为它们好像可以给出你所须
29、要的行为类实例，但是事实上不能。下面是三中假STARs。模糊STARs是指应聘者做了听起来很好的一般性描述,但是事实上并没有供应他事实上究竟做了些什么。看法STARs是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、推断或是观点。我们从这些回答中了解到应聘者对某些事情是怎么想的，但和假STARS一样，它们在供应应聘者实际实例方面亳无用处一一没有具体的行为。理论STARs是指我们从中了解应聘者“将”、“情愿”或“否则”会做的事情，但是事实上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。好玩的一点是：当应聘者讲出假STARS时，它们乍听起来会觉得挺不错。有些应聘者讲话时总是模棱两可，你甚至可以从他的回答中得到不同的
30、结论。假如应聘者给你的初步印象很好，就更简洁使你从正面的角度去理解他的模糊STARs。有些应聘者擅长讲解并描述他们将如何在某种情形下做事情，但是一旦你让他们讲出他们做过的实例，他们就会觉得很困难。另外一些人可能会给你一个“教科书”时的答案，因为他们往往认为这就是你想要的。讲假STARS的应聘者通常不是再说谎或是有意避开话题。讲出假STARS往往比较简洁，有些应聘者认为这会是面试官的印象更深刻。当你在面试中遇到假STARS时，你应当深化下去以得到实质性的东西一一行为类的实例。为此你应当在听到一个假STAR时就能很快反应过来。接下来我们做三个练习，帮助我们认清假STARs。【练习一】阅读下面的回答
31、，找出回答模糊不清的地方。我的加班时间处在一般水平上。/8621【练习二】阅读下面的回答，然后做后面的练习。我始终认为指导下属使一个领导应当驾驭的最重要的技巧。它把精彩的领导和平凡的领导分开。我不得不说，我是用我的热忱来感染和我工作的人。现在，假如你要参与面试，设想一个向面试官讲的假STAR一放松点，在这个练习中，“假”的越大越好。【练习三】阅读下面的回答，找出表明它是个理论STAR的地方。我应当派出全部的预备人员，把他们分派到项目上去。部分STARS当应聘者供应STAR信息时，他们常常讲的不全面一一有情形和行动，但没有结果；有情形和结果，但只有模糊的行动。当应聘者没有完整地供应STAR信息，
32、或是你对其中模糊不清的地方没能明白时，你只得到了部分STAR,必需追问应聘者，以得到缺少的信息。重要的是，你必需明白应聘者供应应你了什么，还缺少什么。在假STARs的例子中，我们认识到应聘者的回答中包含很少的行为类信息。在部分STARs的例子中，我们相识到应聘者还应当告知我们什么。对于假STARs和部分STARs的相识必需通过大量的练习和面试实践来娴熟驾驭。辨别STARS的练习下面的回答是从实际的聘请面试中择选出来的，它们可能是完整STARs,可能是部分/8622STARs或者是假STARSo细致阅读这些回答，指出它们分别属于哪一类。留意：假如是部分STAR,可能缺少的答案会不止一个。当订单大
33、批量到来时，我们的小组长要求我们每个人加班加点。因为我已经和一些挚友越好了去打高尔夫球，所以我拒绝了他的要求。假STAR部分STAR,缺少：假STAR部分STAR,缺少：假STAR部分STAR,缺少：结果/8623当系统崩溃时，我确认它无法在当天复原。我想与其让人们座着，不如让他们回去。但一个小时候系统又更原了，结果我们那天奢侈了时间和金钱。假STAR部分STAR,缺少：当我们进行合同的最终谈判阶段时，我是我方的一员。当时的谈判特别的艰难，双方都不想让步。但是最终，我们最终使他们接受了我们的大部分要求。假STAR部分STAR,缺少：技术变更的很快，我们的软件包估计还有六个月就要过时了，所以我起
34、先找新的替代者。我细致探讨了几个程序并且测试了其中的绝大部分。假STAR部分STAR,缺少：结果/8624质量检验表明我们生产的不合格品比正常状况下多。尽管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所在。我的老板对停工不满，但是其次天我们又可以生产高质量的产品了。假STAR部分STAR,缺少：当我刚进那家公司的时候，我就发觉他们没有一种纪录顾客埋怨的系统。所以我设计了一种易用的表格，并告知每个人如何去运用。假STAR部分STAR,缺少：结果STARS/做纪录练习做纪录的技巧纪录关键词。当你进行面试时，你不会有太多的时间登记应聘者的每一句话，你只要登记与STAR三个部分相关的关键词。例如，对于行
35、动部分，可以用像“组织探讨会”、“征询顾客看法”等动词+名词的简洁组合。运用个人速记。只要你能记得住，可以用一系列的简写和符号。比如：用“表示少于，“”表示多于等等。纪录时对STARs不必非要按的依次出现，有时可以按ART/SRAT/S/8625的形式出现。只要你获得了一个完整的STAR,依次就是次要的。【练习】目标素养：建立顾客忠诚度你曾经做过什么事情来使顾客漏足？情形/任务行动结果目标素养：决策实力告知我你过去的一次实例：你不得不重新推断一个供应商或其它部门向你提出的一份议案。情形/任务行动结果目标素养：适应性告知我你曾觉得难以相处的一位老板，并告知我的理由。/8626情形/任务行动结果目
36、标素养：评判绩效实力你是怎样给你的下属设定绩效目标的？给我一个实例。情形/任务行动结果可以视察到的行为除了收集应聘者的行为类实例以外，另一些行为信息有助于我们视察应聘者的目前行为。有两种方法可以帮助我们做到这一点：视察应聘者在面试过程中的表现；让应聘者参加情景模拟种模拟目标工作的来练习。视察应聘者的行为假如你正在评估应聘者类似沟通实力和影响力的素养,那么面试本身就是丰富的信息来源。假如你在面试时留意视察应聘者的一举一动一他是否表达清晰、语言流利、充溢自信以及留意倾听？那么你就收集到了评估应聘者这些方面素养的行为类实例。/8627情景模拟情景模拟把应聘者放在和实际目标工作特别相近的环境中考察。面
37、试官记录下应聘者在情景模拟中，并和面试中获得到的信息一道来评价应聘者。珍贵的干脆接触无论视察到的行为类例子来自于面试或情景模拟,这些可视察的行为对于面试官深化了解应聘者在目标素养方面的优缺点大有裨益。这种行为类例子的珍贵之处在于它们是第一手的信息。当你和其它面试官看到应聘者的行动时，你们就会对他的表现有一个清晰、原模原样的相识。这些例子会有助你预料应聘者将来在类似的工作环境中会如何表现。技巧得到STARS个部分的次序并不重要。只要保证你没有遗漏。当应聘者的回答中出现“通常”、“一般状况下”、“普遍”这些词时，他可能正在给你讲解并描述一个模糊不清的假STARo你应当追问他是在什么特定的状况下做的
38、、做了些什么一一比如他是怎样对待一个客户的，或是如何做出一项特殊的决策的。警惕“将”、“支配”、“准备”这类词。一旦应聘者说出这些词，你很能有可能得到的是理论STARso一个应聘者在提到小组的行动时，可能会说“我们”、“小组”或“我们单位”。他有可能在表述模糊不清的假STARso你应当追问他：你做了什么？利用行为类实例来预料将来行为的好处利用行为来预料行为时目标甄选法的基础，也是这种面试法之所以行之有效的关键。消退了对应聘者阅历的错误理解作为一个目标甄选法的面试官，你只须要驾驭如何去收集应聘者过去的和现在的行动。你不必驾驭心理学方面的专业学问。防止个人印象影响你的评估你的评估是基于和工作相关的
39、行为做出的，而不是个人影响、看法、感情和预感。削减了应聘者用模糊不清的回答来“造假”的可能性/8628当你询问应聘者的过去的实际行为时，应聘者会难以隐藏信息。应聘者会明白该怎样供应实例，而不是一般的、模糊不清的表述或他们将来会怎么怎么样。对动机的面试什么是动机？工作和企业中的很多因素影响员工的满足度。你已经学习了行为类和技术学问类素养，以及帮助你收集有关应聘者“能不能做”的方法和技巧。但是应聘者“愿不愿做”呢？动机是关于“愿不愿做”的素养群，用来帮助你推断应聘者的喜好和工作与组织可以使他满意的地方之间的匹配程度。动机可以分为三类素养：地点合适度工作合适度用来描述某项工作相关的活动和职责与导致个
40、人满足的活动和职责之间的匹配程度，以及工作本身给人带来的满足感。工作合适度在动机的三个素养中是最重要的。很明显，假如一个人对于工作成败紧密相关的某些活动和职责很感爱好，那么他很可能会兴奋地提到这些活动和职责，并情愿承担它们。相反，假如一个人厌烦某些活动和职责，那么他将可能去逃脱，或者敷衍了事。最终的结果是这个人会因为缺少工作合适度而离开组织。组织合适度用来描述一个组织的行事方式和价值观与能够导致个人满足的环境类型之间的匹配程度。组织合适度偏重于描述组织的价值和行事方式。须知：工作合适度很高的应聘者不一定就喜爱组织的特点和环境。地点合适度用来描述应聘者对目标工作的地理位辂所具有的特征和机会的满足
41、程度。/8629当是否有工作调动是应聘者找工作的一个考虑因素时，对地点合适度的评估可以帮助你了解应聘者对工作地点的在意程度。举例来说，你雇来做分部经理的一个人将被派往位于一个大城市中心的分部。但是假如这个人喜爱在小城镇工作呢？在做出聘请决策之前，先了解他对工作地点是否在意是特别重要的。在聘请过程中出现应聘者了解到他们可能工作的地方时就退出了应聘的例子并不鲜见。另外，调动工作地点后的雇员由于新地点并不适合它们的生活方式也可能辞职。在招聘过程中和应聘者探讨地点合适度将有助于减轻这些问题。动机合适度的重要性在发出录用通知前弄清应聘者的工作合适度和组织合适度,你就增加了你雇来的人将会长期工作和满足的几
42、率。对动机合适度的面试也可以帮助我们削减在聘请中面试官常犯的一个错误：雇用那些看起来“像我”的人。事实上，劳动力市场是由不同年龄、不同种族、不同外貌特征的人组成的。正确评估你雇用的员工的差异将使你的劳动力得到优化。另外，劳动力多样性的概念超出表面的差异，它应包括不同的背景、不同的思想、不同的观念以及不同的行事方式等等。聘请时确保一个好的动机合适度是很关键的，尤其在下面的几类状况中，动机合适度显得尤为重要：对于服务业的人。尽管服务业是目前劳动力市场上增长最快的行业，它的人员流淌率同样也很高。具有特殊技能的人。这部分人的供应短缺，当然需求量很大。明确你招的人要有好的动机合适度将确保你招来的人会为组织好好服务并会在组织中呆的许久。这个单元以下的部分主要集中介绍如何推断工作合适度和组织合适度。地点合适度的评价方法与它们雷同：你主要提出工作地点的地理特征，并帮助应聘者考虑工作地点是否能够供应他们想要的生活方式、活动和工作以外的爱好爱好0/8630动机源探讨表明白对员工的满足度影响最大的一些因素。探讨指出的动机源可以描述引起个人满足的工作和组织特征。下面我们给出两个列表一一工作合适度动机源和组织合适度动机源。每个列表富有简洁的练习来帮助你理解动机源。动作合适度的动机源成就感一一接受不断增长的工作挑战。留意中心一一高层次的工作。挑战性的工作一一须要付出巨大努力和担当很大责任的困难任务。
