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1、软件项目设计规范项目名称：项目编号：供应商名称：日期：第一章项目设计规范11.1. 网络系统规范11.2. 安全系统标准11.3. 信息资源标准21.4. 数据交换标准21.5. 电子政务标准31.6. 项目管理标准31.7. 质量管理标准41.8. 软件工程标准5第二章软件开发规范5第三章项目范围管理63.1. 什么是项目范围管理63.2. 如何管理好项目范围73.2.1. 启动过程73.2.2. 范围计划过程73.2.3. 范围定义过程83.2.4. 范围核实过程93.2.5. 范围变更控制过程93.3. 范围管理的基本内容103.3.1. 范围计划103.3.2. 范围分解113.3.3
2、. 范围变更12第四章项目沟通管理124.1. 项目沟通管理的概述124.2. 项目沟通管理的组成124.2.3. 绩效报告144.2.4. 管理收尾144.3. 如何建立良好的沟通154.3.3. 项目沟通管理的体系154.3.4. 语言、文字还是“形象”174.3.5. 项目沟通两条关键原则174.3.6. 保持畅通的沟通渠道18第五章项目进度管理195.1. 进度计划195.2. 进度控制195.3. 实施进度205.4. 系统开发225.5. 系统测试225.6. 系统部署调试225.7. 上线试运行225.8. 项目验收225.9. 项目质量管理235.9.1. 质量计划制定235.
3、9.2. 质量保证流程235.9.3. 质量控制措施235.9.4. 质量管理措施255.9.5. 质量保证方式275.10. 需求变更管理315.10.1. 需求变更概述315.10.2. 变更管理制度325.10.3. 审查变更申请325.11. 项目沟通管理335.11.1. 项目沟通的原则345.11.2. 项目的沟通方法355.12. 风险防控管理375.12.1. 风险管理办法375.12.2. 风险点分析及控制40第六章项目文档管理436.1. 风险应对436.2. 文档命名446.3. 技术手段446.4. 文档目录446.5. 规范制度456.6. 项目代码管理466.7.
4、项目文档管理466.7.1. 文档命名466.7.2. 技术手段476.7.3. 文档目录476.7.4. 规范制度476.7.5. 项目代码管理49第一章项目设计规范1.1.网络系统规范序号标准号标准名称1IS0/IEC11801-2002信息技术用户基础设施结构化布线2GB/T17544-1998信息技术软件包质量要求和测试12安全系统标准序号标准号标准名称1GA/T389-2002计算机信息系统安全等级保护数据库管理系统技术要求2GA/T388-2002计算机信息系统安全等级保护操作系统技术要求3GA/T387-2002计算机信息系统安全等级保护网络技术要求4GA/T699-2007信息
5、安全技术计算机网络入侵报警通讯交换技术要求5GA/T698-2007信息安全技术信息过滤产品安全功能要求6GA/T695-2007信息安全技术网络通讯安全审计数据留存功能要求7GA/T687-2007信息安全技术公钥基础设施安全技术要求8GA/T686-2007信息安全技术虚拟专用网安全技术要求9GA/T683-2007信息安全技术防火墙安全技术要求10GA/T685-2007信息安全技术交换机安全评估准则11GA/T684-2007信息安全技术交换机安全技术要求12GA163-1997计算机信息系统安全专用产品分类原则13GA/T682-2007信息安全技术路由器安全技术要求14GA/T68
6、1-2007信息安全技术网关安全技术要求15GB/T20988-2007信息系统灾难恢复安全规范16GB/T18020-1999信息技术应用级防火墙安全技术要求17GB/T18019-1999信息技术包过滤防火墙安全技术要求18GB/T18018-1999路由器安全技术要求19GB/T18018-1999网络代理服务器的安全技术要求20GB17859-1999计算机信息系统安全保护等级划分准则21GA216.1-1999计算机信息系统安全产品部件（安全功能检测）13信息资源标准序号标准号标准名称1ISO/IEC11801-95信息技术互连国际标准2GB/T15538-1995软件工程标准分类法
7、1.4. 数据交换标准序号标准号标准名称1IS016022-2000数据交换标准规范（ISOI6022-2000二维码标准）2GB12904-2003数据交换标准规范（GB12904-2003通用商品条码）3EPCC1G2数据交换标准规范（EPeClG2（RFlD标准）4ZGB/T001.1-2016开发规范第15部分：接口设计规范5ZGB/T001.1-2016开发规范第16部分：信息交换平台集成接入规范6ZGB/T001.1-2016开发规范第17部分：企业端集成接入规范7ZGB/T001.1-2016开发规范第18部分：数据交换报文规范8ZGB/T001.1-2016开发规范第19部分：
8、数据下发、回写规范9ZGB/T001.2-2016开发规范第20部分：CA认证平台集成接入规范1.5. 电子政务标准类别标准号标准名称通用类标准GB/T15635-1995行政、商业和运输业电子数据交换复合数据元目录GB/T15635.1-1999批式电子数据交换复合数据元目录GB/T15635.2-XXXX交互式电子数据交换复合数据元目录GB/T7026-1986标准化工作导则信息分类编码的编写规定GB/T7027-XXXX标准化工作导则信息分类编码基本原则和方法GB/T17710-1999数据处理校验码系统GB/T12404-1997单位隶属关系代码GB/T13959-1992文件格式分类
9、与代码编制方法DA/T22-2000归档文件整理规则GB/T17298-1998单证标准编制规则GB/T19487-2004电子政务业务流程设计方法通用规范GB/T18894-2002电子文件归档与管理规范基础类标准GB/T19667.5-2006基于XML的电子公文格式规范GB/Z19669-2005XML在电子政务中的应用指南16.项目管理标准分类标准号标准名称软件分析标准GB/T9385-1988计算机软件需求说明编制指南待定电子政务业务流程设计方法通用规范GB/T8566-1988计算机软件开发规范GB/T8567-2006计算机软件产品开发文件编制规范GB/T8567-1988计算机
10、软件产品开发文件编制指南GB/T16680-1996软件文档管理指南软件开发标准待定JAVA编码技术规范“电子政务标准化指南第二版第五部分支撑技术”中涉及本次工程的技术标准和规范标准接口定义规范（本项目定义）Web服务标准及服务安全标准界面设计标准规范（本项目定义）软件测试标准GB/T9386-1988计算机软件测试文件编制规范GB/T17544-1998信息技术软件包质量要求和测试GB/T15532-1995计算机软件单元测试GB/T18491.1-2001信息技术软件测量功能规模测量软件维护标准GB/T14079-1993计算机软件维护指南GB/T12394-93计算机软件可靠性和可维护性
11、管理GB/T14394-2008计算机软件可靠性和维护性管理GB/T20157-2006信息技术软件维护1.7. 质量管理标准序号标准号标准名称1GB/T19001质量管理体系要求（idtIS09000:2008）2GB/T12504-1990计算机软件质量保证计划规范3GB/T16260-1996信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南4GB/T13016-1991标准体系表编制原则和要求5GB/T1.1-2000标准化工作导则6CMMI5软件能力成熟度集成CMMI518软件工程标准序号标准号标准名称1GB/T15539-1995软件工程标准分类法2GB/T8566-2001信息技术软件生存
12、周期过程3GB/T12505-1990计算机软件配置管理计划规范4GB/T13502-1992信息处理程序构造及其表示的约定5GB/T18234-2000信息技术CASE工具的评价与选择指南6GB/T18492-2001信息技术系统及软件完整性级别7GB/T18493-2001信息技术软件生存周期过程指南第二章软件开发规范序号标准号规范名称1GB/T8566-2007信息技术软件生存周期过程2GB/T8567-2006计算机软件文档编制规范3GB/T9385-2008计算机软件需求规格说明规范4GB/T15532-2008计算机软件测试规范5GB/T16260.1-2006软件工程产品质量第1
13、部分：质量模型6GB/T16260.2-2006软件工程产品质量第2部分：外部度量7GB/T16260.3-2006软件工程产品质量第3部分：内部度量8GB/T16260.4-2006软件工程产品质量第4部分：使用质量的度量第三章项目范围管理3.1. 什么是项目范围管理一个项目从其成立开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的十大知识领域（包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理）,无-对项目的最后成功
14、不产生积极影响。然而，耍这十大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话,我认为其中项目范围管理是最为重要的。项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约一个项目的条件是项目“三约束条件”-范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范
15、围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞,对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的,然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。3.2. 如何管理好项目范围既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能
16、管理好项目的范围呢?从上面的论证过程,我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药才能管理好项目范围。先我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程:启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：32L启动过程启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档-项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中
17、还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，万不能忽略项目的启动过程。322 .范围计划过程范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出,项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的,比如产
18、品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础;项目产品是产品说明的简要概况;项目可交付成果-般要列一个子产品级别概括表，如:为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包
19、括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如:成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。范围计划又是什么呢?范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如:怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。323 .范围定义过程范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程
20、中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来,然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。324 .范围核实过程范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要
21、在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实,那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。PMBOK里面的说法与上面的说法有点不同。核实的范围是正式已经提交的成果，而不是成果的定义。是与客户或者发起人一起审查交付的成果，确保正式完成并且获得客户或者发起人的正式验收。这涉及到的是项目结束或者阶段结束过程组。325 .范围变更控制过程范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要
22、避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响;如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的。3.3. 范围管理的基本内容范围管理保证项目包
23、含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。范围管理的基本内容包括:项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。以下所讨论的是其中比较重要的部分。3.3.1. 范围计划首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程（典型的例子是合同）也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围计划中究竟应该包含哪些内容呢?不同的
24、计划详尽程度自然不一样，其中范围说明和范围管理计划必须包含在内。范围说明在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如:为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外;项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如:成本、单位）和绝对的或相对的价值仅口:少于150万美元等）。不可量化的目标（如：“客户的满意程度”）要承担
25、很高的风险。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如:怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。332.范围分解计划明确了,然而该做哪些事情似乎还是一把抓，因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避
26、免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等-一系列不利的后果。比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS,第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，口寸间感强,评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。3.3.3范围变更一个项目的范围计划可能制订的非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加
27、施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生表更时遵循规范的变更程序来管理变更。第四章项目沟通管理4.1. 项目沟通管理的概述项目沟通管理(ProjeCtCOmmUniCatiOnmanagement)包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素-人、想法和信息之间提了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指
28、挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。4.2. 项目沟通管理的组成项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。42L计划编制无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果,就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项
29、目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通,找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中最好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功
30、很重要。沟通计划的依据包括：沟通要求沟通技术制约因素和假设三个方面。确认项目沟通要求的信息一般包括:项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。沟通技术:根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。沟通计划的结果：沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。就我个人而言，我
31、认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可,可公布。是执行和控制的有力保证。422.信息发布信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。信息公布应做好信息公布的反馈问题。如:与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。423.绩效报告绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。
32、要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。424,管理收尾管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。管理收尾活动不能等到项目结束才进行,项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有
33、执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标,才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识,才会在以后的项目中继续执行,才会为企业带来跟好的效益。4.3. 如何建立良好的沟通有以下这样的情况:用户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。”心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出
34、的美妙境界。在实际生活中,文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%o良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。43L项目沟通管理的体系一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中,应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求:谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项
35、目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验,或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而,严格说来，种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最
36、先做的应该是什么呢?召开项目组会议、约见客户、检查项目进度,都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产“生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告,那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户,
37、而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信启是否不同、信息传递的方式上有什么偏好,都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。1.1.1. 、文字还是“形象”项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用:项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个
38、人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受,但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿
39、势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。4.3.3. 项目沟通两条关键原则在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性,定期和项目成员建立沟通,不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。沟通是人与
40、人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中,我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。4.3.4. 保持畅通的沟通渠道沟通看似简单,实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时,沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多,比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在
41、沟通过程中对某一问题的理解产生差异。如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通,与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位,没有偏差,并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。第五章项目进度管理5.1.进度计划为
42、了有效管理项目计划，确保项目按时完成，项目工作小组必须制定清晰的总体工作计划和详细工作计划，设定重要里程碑，并定期监控工作进度。总的来讲，计划要分解细致到每半月、每周按各功能小组、按个人来安排工作，并明确对各功能小组与个人的具体责任及要求的交付成果，并明确对各功能小组与个人的具体责任及要求的交付成果。项目管理办公室将通过每周召开的项目管理例会来追踪双周滚动工作计划执行的情况，以保证各个里程碑能按时达成。项目计划的控制主要是指项目主计划和周计划。项目主计划由项目领导小组、项目经理和项目单位统一编制和修订，并上墙监控，时间跨度为项目准备至项目结束的全过程；项目周计划由各小组基于主计划，按照专业分工
43、进行编制，并上墙监控，时间跨度为一周。项目计划控制的程序如下：项目主计划由项目管控小组和项目经理在项目准备阶段基于项目开发设计、实施方法论进行编制，细分工作步骤，设定项目建设里程碑，明确相应交付件；项目执行过程中，对于涉及重要里程碑的变动，由项目经理和项目工作小组统一进行修订，并由领导小组审批。(2)各小组的周计划于每周规定时间提交项目经理和用户方项目负责人，经项目经理确认后上墙监控。52进度控制项目进度控制将根据招标方公司要求，运用先进的项目管理技术，对该项目工作中影响项目进度的活动进行连续的、全程的监控、分析和预测，正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一的关系，保证项目优质、
44、高效、正点上线。确保在预定的时间内完成项目规定的任务，尽快处理可预见的、影响项目进度的问题，应及时调整项目实施计划，让各级领导能及时掌握项目的实施情况。项目经理将负责拟定初稿，然后与招标方公司项目经理充分沟通、说明、获得同意后公布施行。项目计划控制的程序如下：1）项目实施过程按照日小结、周计划、月考核的方式进行管理，目的是确保项目按照实施进度计划有效推进。2）各工作组每日小结当日完成的工作内容、分析存在问题、提出改进措施。3）各工作组应在周五对每周工作做总结回顾，按照约定模版形成周进度报告和下周工作计划文档，并于当日提交给项目管控组。每周进度报告应对照周工作计划，逐项说明工作完成情况，对周进度
45、、周工作成果、存在问题进行总结，对顾问服务时间进行汇总。4）各工作组应在每月末对当月工作完成情况进行总结，并将月工作完成总结于月度例会前一天提交项目管控组。5）各工作组应严格控制计划的实施，对严重偏离原计划和进度的，及时做出调整并在周例会上详细说明情况。53实施进度项目准备本阶段主要工作：(1)明确项目范围，项目目标等内容。(2)成立项目组织机构，明确责任分工。(3)形成项目建设方案。(4)组织召开项目启动会。需求分析本阶段主要完成工作：开展企业组织机构基本信息库、三重一大决策运行、等相关业务部门和领导的需求调研与分析。形成企业组织机构基本信息库、三重一大决策运行等的数据汇聚需求，与省国资委端
46、的系统对接需求分析。并形成完成的需求分析报告。系统设计与开发本阶段主要工作：概要设计(1)梳理与省国资系统的对接需求。(2)开展实现数据上报系统对接的最小功能集系统概要设计。依照需求调研材料，组织开展系统概要设计。(4)组织对口业务部门专家，开展概要评审。详细设计按照最小功能集概要设计完成详细设计。(2)组织对口专家，开展详细设计评审，保证与省国资委系统完成对接。按照过审概要设计，开展详细设计。组织对口业务部门，开展详细设计评审，保证项目设计能够符合国资委监管要求。54系统开发（1）按照详细设计内容完成研发与集成。（2）开展内部版本测试。55系统测试本阶段主要工作：（1）按照功能集的开展系统测试。（2）完成企业组织机构基本信息库、三重一大决策运行等系统的集成调试工作。（3）系统测试形成测试报告一份。5.6,
