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1、书目招标选购管理制度一总则21适用范围22招标、议标及直委的界定23招标原则24招标业务分类5招标层级分类6供方管理3二招标管理41234）支配444招标（选购招标决议小组招标参与部门招标文件45入围单位56发标57开标58评标、定标69公司规定的标准表格7三集中选购81定义82参与部门的职责83实施84供应商的评价8四议标91可以进行议标的业务类别92审批流程93操作要点94公司规琶的标准表格9五干脆托付101可以进行干脆托付的业务类别102审批流程103操作要点104公司规定的标准表格10六供方库111管理部门112运用113供方的履约评估114供方的年度评审和更新115公司规定的标准表格
2、12七招标（选购）管理处惩细则131总则132惩罚罚则13一总则1适用范围1.1本制度规定了项目系统各类招标（选购）工作的权责划分和操作流程，但规划设计类招标（选购）管理除执行本制度外，还应执行规划设计相关管理制度。1.2本制度不适用于土地征用及拆迁补偿费、开发间接费（含物业管理费用）、销售费用、管理费用、财务费用等板块价格核定工作。以上工作参见集团土地、营销、管理及财务费用价格核定管理方法。1.3本制度适用于所属项目售楼处（展示中心）土建工程、机电工程、装修工程、配饰工程及设备选购的价格核定及结算工作；集团、区域公司及项目公司办公区（室）装修及配套家俱项目。2招标、议标及直委的界定2.1 招
3、标方式适用于：单项大于30万元的经济合同原则上必需采纳招标方式确定；2.2 议标方式适用于：金额小于（含）30万元可采纳3家以上实力、规模、产品档次类似的企业比价议标；合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；政府或行业垄断项目；突发事务及其他特殊缘由。2.3 直委方式适用于：对于因突发事务、政府垄断或其他特殊状况干脆托付；独家进行议标的项目，须先由经办部门按合同权限向主管领导进行立项审批后，方可进行商务谈判及合同签订工作。3招标原则明确规定工程类招标，必需采纳工程量清单模式。3.1 原则上应具备施工图才能进行工程招标，应采纳工程量清单、总价包干模式；3.2 若图纸到扩初阶段
4、时必需进行招标，应采纳模拟工程量清单（工程量暂定）、综合单价和措施费包干模式；3.3 对于无图纸的工程招标，集团负责招标项目需经集团内控副总裁审批后，区域（项目）负责招标项目需经区域（项目）总经理审批后，方可采纳模拟清单模式招标。对特殊项目无法采纳模拟清单招标，集团负责招标项目需经集团内控副总裁审批后，区域（项目）负责招标项目需经区域（项目）总经理审批后，方可采纳定额计价、费率竞争的模式；3.4 未经集团审批，禁止采纳建筑面积单方价格包干的模式。4招标业务分类类别明细施工类施工总承包工程、指定分包及独立分包工程等施工及安装材料设备类土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应及必需的施工及安装非
5、工程类勘察、测绘、规划设计、监理、造价询问、检测等5招标层级分类类别组织者参与者供方来源评定标是否备案A类集团区域（项目）公司供方库集团否B类区域（项目）公司区域（项目）公司备案5.1 集团负责招标（选购）（以下简称A类）：a.工程类（施工、材料设备类）：原则上估算金额在500万元以上的招标项目，但具有当地资源优势、地区行业垄断的除外；b.非工程类：由集团相关职能中心主办的招标项目；c.总包、精装修施工、电梯、空调主机、幕墙等大宗物品原则上由集团统-进行招标管理；整体规划及方案设计、景观方案设计、精装方案设计；d.集团制定需集中选购的事项（如元器件、门窗五金、开关面板、洁具、可视对讲、涂料、瓷
6、砖、水泵等）。5.2 区域（项目）公司负责招标（选购）（以下简称B类）：a.工程类（施工、材料设备类）：估算金额在500万元以下（含500万元），以及具有当地资源优势、地区行业垄断的招标项目；b.非工程类：由区域（项目）相关部门主办的招标项目。5.3 以上招标类别（A、B类）的划分、招标预估金额以集团批准之项目合约规划为依据，确定集团与项目（区域）之权限划分。5.4 具有当地资源优势的招标项目如消防、配电室安装、市政等项目可划入B类招标。6供方管理6.1 供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。供方库是集团相关部门依据规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立起来的供方集群。6.2 集团招标
7、选购中心是集团供方库管理责任部门，负责组织集团相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。6.3 所属区域（项目）公司必需参照集团管理模式，建立所属区域（项目）公司的供方库并进行管理。所属区域（项目）公司招标选购部是所属区域（项目）公司供方库管理责任部门，负责组织所属区域（项目）公司相关部门建立供方库，进行跟踪评审和履约评估。6.4 不合格供方6.4.1 供方库中合格供方出现下列情形，经集团分管副总裁批准后取消合格供方资格，列入集团不合格供方名单。不合格供方两年内不得参与集团范围内全部招标（选购）项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。1）发生重大产品质量事故、施工质量事故、平安生产事故以及
8、其他引起较大社会影响的不良事务；2）常常不能按支配完成施工进度、刚好交付产品、供应合格服务；3）工程施工造价、材料设备价格、询问服务价格失去市场竞争优势；4）无正值理由三次书面不响应投标邀请。6.4.2 所属区域（项目）公司合格供方出现上述情形，经所属区域（项目）公司总经理批准后取消合格供方资格，列入所属区域（项目）公司不合格供方名单，两年内不得参与所属区域（项目）公司范围内全部招标（选购）项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。6.5 黑名单6.5.1 供方存在围标、串标、行贿等行为的，经总裁会批准后将其列入黑名单。6.5.2 列入黑名单的供方永不得参与集团范围内全部招标（选购）项目。6
9、.53列入黑名单的企业名称在集团信息系统上进行公布。二招标管理1招标（选购）支配1.1 集团战略运营中心签发项目开发支配后，所属区域（项目）公司需马上编制项目招标（选购）支配，包含A类、B类邀请招标及议标、干脆托付，相关业务部门会签、项目总经理、区域分管领导、区域（项目）总经理/董事长批准后报集团战略运营中心、集团招标选购中心审核后，由分管副总裁审批。A类招标支配由集团招标选购中心执行，其他部分由区域（项目）公司招标选购部门执行。1.2 集团战略运营中心对招标支配的执行状况进行监控和考核。2招标决议小组2.1集团成立招标决议小组，负责确定A类工程招标金额在Ie）OO万元以上,3000万元（含）
10、以下中标人；负责举荐招标金额在3000万元以上的拟中标人。组长：总裁；副组长：分管副总裁；成员：运营副总裁、区域总经理（二级）/区域董事长（一级）、战略运营中心总经理、招标选购中心总经理、成本管理中心总经理。2.2 区域成立招标决议小组，负责确定B类工程招标金额在200万元以上，500万元（含）以卜中标人:负近举荐招标金额在500万兀以上的拟中标人,组长:区域总经理（以）/区域董事长（一级）；副组长：区域分管副总；成员：设计管理部负责人、招标选购部负责人、成本管理部负责人。2.3 所属项目总经理是木项目招标管理工作第一责任人，招标选购部门负责人是工程类招标（选购）工作的干脆责任人，设计部门负责
11、人是设计类招标（选购）工作的干脆责任人。2.4 招标选购部门:2.4.1 所属项目公司总经理负责全部类别招标（选购）工作的总体管理及协调。2.4.2 集团招标选购中心为A类工程类（施工、材料设备类）招标组织部门；区域（项目）公司招标选购部为B类工程类（施工、材料设备类）招标的组织部门。2.4.3 集团研发设计中心为A类设计类招标组织部门；区域（项目）公司设计管理部为B类设计类招标的组织部门。1）招标信息的发布；2）组织资格预审和考察、汇总候选投标人；3）组织编制招标文件、发标，组织评标、清标、组织编制评标报告；4）组织填写定标审批单；5）组织编制并发出中标通知书。3招标参与部门3.1 每项招标
12、（选购）参与部门全程参与入围单位评比、招标文件审批、招标评审、举荐中标候选人或选定中标人、确定废标、确定重新招标工作。3.2 依据招标（选购）项目的困难程度与实际状况，可外聘专家成立专项招标小组。3.3 与投标单位有利害关系的人员不得参与该项招标工作。3.4 招标参与部门有：1）工程类（施工、材料设备类）（A类和集采）招标工作参与部门：项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理；2）工程类（施工、材料设备类）（B类、议标、直委）招标工作参与部门：项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理、区域总经理；3）非工程类（A类）招标参与部门，由集团成本管理中心
13、、战略运营中心及集团发起招标部门的相关人员组成。4）非工程类（B类）招标参与部门，由区域成本管理部、运营部及区域发起招标部门的相关人员组成。4招标文件4.1全部招标（选购）项目必需在招标商务、技术条件齐备的前提下方可进行招标文件会审，招标文件中必需明确承包范围、工期、质量、标段划分、样品、设计图纸等具体的技术要求。设计、工程等部门应在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品的种类、型号等，并将审批完成的实物设计样品移交给招标经办部门。工业化标准产品可以要求投标单位报送产品样册并赐予明确标识，不宜运用实物样品的招标项目（如景观植物），应报送产品的实物图片。设计样品应保证至少有三家同档次产品满意
14、要求。4.2评分方法：可以采纳合理低价法和综合评分法，工程类招标原则上优先采纳合理低价评标方法，综合评分法中技术标评分权重见下表：序号招标项目权重1工程、装修、装饰、景观工程类招标302规划设计、方案设计603施工图设计等其他非工程类4O上述比例确需突破的，集团负责招标项目需报集团内控副总裁批准，区域负责招标项目需报区域总经理批准。4.3招标文件示范文本的审批和运用4.3.1 集团各部门负责组织拟定业务范围内各类招标文件示范文本，由集团成本管理中心为主责部门、招标选购中心协作、外聘法律事务、资金财务中心等相关部门履行审批，报内控副总裁、运营副总裁、产品副总裁、财务副总裁、总裁、董事长批准后正式
15、颁布运用。（操作流程详见成本管理中心审批流程）43.2招标文件示范文本下发后，集团所属项目招标必需运用招标文件示范文本。4.4招标文件审批4.4.1A、B类的招标文件由业务经办部门拟定，招标参与部门审核会签后，A类报集团内控副总裁（非工程类批至产品副总裁）批准，B类报区域（项目）总经理批准。如未运用招标文件范本或核心商务条款发生改变，报集团分管副总裁批准。5入围单位5.1 招标经办部门先将招标（选购）项目的标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本方法等核心商务和技术条件通知候选供方。候选供方依据自身状况，确定是否参与投标,承诺参与投标必需以书面承诺（即投标承诺函）为准。经办部门按书面承诺整理
16、出足够数量的供方拟定入围单位名单，经审批后方可成为入围单位。5.2 经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买（或领取）招标文件的工本费、时间、地点及联系人等相关事宜。5.3 入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争性。5.4 A类招标（选购），必需严格从集团供方库中选择入围单位和材料设备品牌，供方数量不够时，应依据操作手册中的供方资格评审工作指引，执行资格评审程序增加供方。5.5 B类招标（选购），必需严格从所属区域（项目）公司供方库中选择，供方数量不够时，应从集团供方库中选择。5.6 单项招标入围单位原则上不得少于N（标段数量）+4家。5.7 入围单位的审批5.7.1 A类招标（选
17、购）的入围单位名单，由集团经办部门拟定，招标参与部门审核会签，报集团总裁批准。（操作流程详见入围单位审批会签表）5.7.2 B类招标（选购）的入围单位名单，由所属区域（项目）公司招标经办部门拟定，招标参与部门审核会签后，报所属区域（项目）公司总经理批准。6发标6.1 须做书面记录。6.2 原则上不统一组织现场踏勘，投标单位自行支配。6.3 投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应书面提交问题清单。经办部门起草答疑文件，经招标参与部门会签后，下发全部入围单位。7开标7.1 开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行。7.2 开标时，招标选购部门及成本管理部门共同开标，
18、至少有一位部门负责人参与。7.3 开标前投标单位应将投标保证金票据（银行保函、支票、汇款凭证等）送达，资金财务中心人员鉴别其合法性、真实性和有效性。7.4 投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号等信息，并加盖投标单位公章，粘贴坚固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。区域（项目）公司应设立特地的样品室，制作样品架。样品依据招标项目、投标单位分类上架存放，做到保管完整平安、摆放整齐有序。7.5 在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效投标处理，不得进入评标：7.5.1 投标文件未依据招标文件的要求予以密封；7.5.2 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业
19、及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人托付代理人没有合法、有效的托付书（原件）及托付代理人印章；7.5.3 投标文件的关键内容字迹模糊、无法分辨；7.5.4 投标人未依据招标文件的要求供应投标保函或者投标保证金；7.5.5 组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。7.6 包括但不限于下列状况必需重新招标（选购）：7.6.1 投标人相互串通投标；7.6.2 投标人以向招标（选购）工作人员行贿等手段谋取中标；7.6.3 投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；7.6.4 每个标段通过了初评、技术评审和商务评审的有效投标单位少于三家。8评标、定标8.1 评标原则8.1.1
20、 公开、公允、公正及诚恳守信；8.1.2 科学合理；8.1.3 反不正值竞争；8.1.4 贯彻春光对招标（选购）的各项要求和原则。8.2 招标参与部门进行评标工作，评标过程中应全程参与，确因特殊状况无法参与须授权胜任人员参与评审。禁止未经授权的人员参与评标并签署看法。招标参与成员要独立行使职权、担当责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。8.3 严禁在开标后变更评标方法。8.4 开标后应进行深化、全面的标函分析，具备定标条件的必需定标，的确不具备定标条件的应进行清标。8.5 开标后禁止接受个别投标单位的实惠降价，进行单独议标。8.6 对设计品质与效果有要求的招标（选购），要加强材料封样的报送、
21、确认管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。8.7 评标内容及流程8.7.1 初步评审。初步评审不合格，按无效投标处理。1）依据招标文件的规定打印或填写、装订，字迹清楚；2）投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；3）依据招标文件要求填写各清单项目的单价及总价；4）供应招标文件要求的其它有关投标资料；5）符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。8.7.2 技术标评审。不迟于开标后5个工作日完成技术标评审工作，技术相关部门进行技术标评审并会签。若被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。1）设备、材料的参数、性能符合招标文件要求；2）工期合理，满意招标文件要求；
22、3）进度支配支协作理，进度限制措施科学牢靠；4）机械设备配置齐备、合理；5）组织机构和专业技术力气能满意施工须要；6）施工方案重点突出，技术先进及科学可行；7）工程质量、平安及环境爱护措施牢靠。8.7.3 商务标评审。材料、设备类招标开标后3至5个工作日由成本部门完成商务标评审工作，施工类招标开标后5至10个工作日由成本部门完成商务标评审工作，如对投标总价做出分析认为确己实质上低于成本价，则按无效投标处理并会签。成本部门对有效投标文件进行商务标评审并会签。包括但不限于以下内容：1）投标总价及单价合理；2）未提出偏离招标文件要求的特殊声明；3）符合招标文件规定的其它条件。8.8 清标对投标文件的
23、疑问，应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷应经招标参与部门审批会签。8.9 定标审批依据招标文件约定的评标方法，招标参与部门对全部通过初步评审、技术评审、商务评审的有效投标进行最终评定，举荐中标单位：8.9.1 A类中工程、材料类招标（选购）招标项目，由招标参与部门召开定标会后举荐中标单位，金额在100O万元以下的报集团总裁审批，金额超过IOoo万元（含）小于3000万元的需经集团招标决议小组会议决议后审批，金额3000万元以上（含）的需经集团招标决议小组会议通过后报集团董事长审批。集团集中选购项目由招标决议小组举荐中标单位,报集团董事长批准（操作流程详见一
24、定标审批会签表）:A类中非工程类招标（选购）招标项目定标报总裁审批。892B类中工程、材料类招标（选购），由招标参与部门召开定标会后举荐中标单位，报区域（项目）总经理批准，金额超过200万（含）需经区域招标决议小组会议决议后审批，金额超过500万（含）需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批；B类中非工程类招标（选购），报区域（项目）总经理审批，金额超过50万及施工图定标需报分管副总裁审批。8.9.3 确因特殊状况，发生不符合制度的事项，一律报董事长批准。8.10 经办部门依据定标审批结果，组织发出中标通知书和感谢函。合同签定后，招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标
25、单位的定标样品转交给合同执行部门，并进行书面记录。9公司规定的标准表格入围单位审批会签表定标审批会签表项目招标选购支配审批表单项招标选购支配投标承诺函招标文件审批表评标报告同标记录表开标记录初步评审状况技术标评审表（参考）商务标评审表（参考）中标通知书感谢函（未中标通知书）三集中选购1定义为降低综合选购成本，利用集团资源形成材料设备统一的应用标准和操作模式，由集团统一组织进行的招标选购，称为集中选购。2参与部门的职责在集中选购活动中，集团招标选购中心对集中选购的合作模式负责，并总体组织协调集中选购活动；集团研发设计中心对材料设备的技术标准负责；区域（项目）公司对材料设备质量和售后服务要求负责。
26、3实施3.1 集中选购招标文件由集团招标选购中心汇编，重点应明确报价模式和评标方法。招标、评标和协议签署依据招标管理制度A类招标执行。3.2 集中选购确定中标单位后，集团与合作供应商签订集中选购合作协议；向所属区域（项目）公司发出通知，所属区域（项目）公司与各供应商刚好进行对接。3.3 集中选购选择的材料设备若不满意具体项目的特殊技术要求，报集团招标选购中心、内控副总裁批准后，所属区域（项目）公司依据管理制度的规定另行组织招标选购。4供应商的评价在中标单位协议年度内，由所属区域（项目）公司和各项目物业管理公司分别完成集中选购材料设备供方评价工作，集团招标选购中心完成汇总、评价工作。四议标1可以
27、进行议标的业务类别1.1 金额小于（含）30万元可采纳3家以上实力、规模、产品档次类似企业比价议标；1.2 合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；1.3 政府行业垄断项目；1.4 突发事务及其他特殊缘由。2审批流程2.1合约规划调整或合约规划外的事项须立项审批，500万以下审批到分管副总裁，500万以上审批到总裁。2.2 由集团职能中心经办的议标项目定标审批由经办部门发起，报经办部门总经理、分管副总裁、总裁审批后方可签订合同。2.3 由所属区域（项目）公司经办的议标项目定标审批由经办部门发起，报项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理审核，区域总经理/区域董事长
28、审批后方可签订合同。金额超过200万（含）需经区域招标决议小组会议决议后审批，金额超过500万（含）需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批。3操作要点3.1 上报议标项目须说明议标缘由、供方的条件和要求，以及选择该单位的缘由。3.2 议标定标审批通过后方可与定标单位签订合同，紧急状况下可先口头请示，事后补充书面记录。4公司规定的标准表格议标立项审批会签表议标定标审批会签表五干脆托付1可以进行干脆托付的业务类别1.1 政府垄断的工程施工、询问服务、设计业务；1.2 垄断经营的材料设备选购业务；1.3 特急业务（不马上开展会对公司造成重大损失的应急事项）。2审批流程2.1 合约规划调整或合约
29、规划外的事项须立项审批，由总裁批准。2.2 由集团职能中心经办的干脆托付项目定标审批由经办部门发起，报经办部门总经理、分管副总裁、总裁审批后方可签订干脆托付合同。2.3 由所属区域（项目）公司经办干脆托付项目定标审批由经办部门发起，报项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理审核，区域总经理/区域董事长审批后方可签订合同。金额超过200万（含）需经区域招标决议小组会议决议后审批,金额超过500万（含）需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批。3操作要点3.1 上报干脆托付须说明干脆托付缘由、供方的条件和要求，以及选择该单位的缘由。3.2 批准后方可与托付单位签订合同，紧急状况下可先
30、口头请示，事后补充书面记录。4公司规定的标准表格干脆托付立项审批会签友干脆托付定标审批会签表六供方库为了强化招标管理，提高工作效率，有效地限制项目成本，集团招标选购中心组织建立集团供方库，区域招采中心组织建立区域供方库，A类和B类招标入围单位必需纳入供方库管理。1管理部门1.1 集团招标选购中心是集团供方库管理的责任部门，负责组织集团相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。1.2 集团招标选购中心:立专人管理供方库，负责集团供方信息归集与发布。13区域招标选购部是区域供方库管理的责任部门，负责组织区域相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。1.4 区域招标选购部设立专人管理供方库，负责区域
31、供方信息归集与发布。2运用2.1 原则上集团供方库中的供方参与A类标的投标活动。区域（项目）公司进行B类招标时，除从所属供方库中选择入围单位外，还可以干脆从集团供方库中选择入围单位。2.2 集团招标选购中心组织A类招标时，假如由于特殊缘由，出现库内供方数量不足、确需新增供方时，应由集团招标选购中心组织对新增单位进行资格评审申请文件的评审，通过后再组织现场考察，经综合评审合格，方可作为本次招标入围单位并纳入集团供方库。2.3 各所属区域（项目）公司组织B类招标时，也出现上述供方不足、确需新增供方时，可由各所属区域（项目）公司举荐新增供方，并组织对其所报资格评审申请文件进行评审，组织进行现场考察，
32、经综合评审合格后，方可作为本次招标入围单位并纳入区域供方库。2.4 为确保供方有足够的履约实力，规避风险，除材料设备类、设计服务类外，原则上不允许选择1年内已中标3次（含）以上的供方进行投标。2.5 因特殊状况，确需选择已中标3次（含）以上的供方参与投标，必需报分管副总裁审批后方可入围。2.6 供方库中的供方在年度运用期内发生工期、质量、效果等方面无法满意要求，所属区域（项目）公司收集相关资料，按供方类别分别报分管业务副总裁或区域总经理审批后，暂停运用。年度评审时，按程序进行考核，报分管副总裁或区域总经理批准是否接着运用。（操作流程详见年度内暂停运用供方审批会签表）3供方的履约评估3.1 区域
33、（项目）公司在运用过程中应刚好进行供方履约评估，每次评估后5日内，集团负责招标项目需将评估资料扫描后上报集团招标选购中心，区域负责招标项目需将评估资料扫描后报区域招标选购部。3.2 对合同工期6个月以上（含）的工程类供方，各公司负责从签订合同之日起，每年进行一次履约评估；合同工期6个月以下工程类供方，在完工验收后，进行履约评估。对材料设备类（含集中选购）供方，按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。3.3 对于阶段性履约评估不合格的供方，各公司要刚好将信息反馈对方，要求限期整改，并在后续阶段性评估中对其重点关注。3.4 各区域（项目）公司必需由招标组织部门牵头组织履
34、约评估工作，工程管理部等相关业务部门协作。集团招标选购中心对履约评估工作指导、检查和监督。如发觉履约评估工作不仔细、不到位，提出通报指责，并纳入区域（项目）公司及相关责任人的年度考核。4供方的年度评审和更新4.1 评审小组4.1.1 依据集团业务发展的状况，集团招标选购中心每年第四季度组织集团战略运营中心、研发设计中心、成本管理中心、资金财务中心依据供方类别成立对应的评审小组（每一小组人数为7人以上单数），对集团供方进行年度评审。（操作流程详见一供方库年度评审小组名单审批会签表）4.1.2 依据集团业务发展的状况，区域招标选购部每年第四季度组织项目工程管理部门、设计管理部门、资金财务部门、运营
35、部门依据供方类别成立对应的评审小组（每一小组人数为7人以上单数），对区域供方进行年度评审。（操作流程详见供方库年度评审小组名单审批会签表）4.2 评审方法4.2.1 供方库中未合作的供方评审方法：评审小组对供方资料更新文件进行定性评审，对评审合格的供方，纳入合格供方库管理。定性评审的标准由评审小组探讨确定。4.2.2 供方库中已合作供方评审方法：对供方资料更新文件定性评审一履约评审一综合评审。综合评审合格的供方纳入合格供方库管理。定性评审和履约评审的标准和形式由评审小组探讨确定。4.3 合格供方库名单更新发布合格供方库每年度更新一次。集团招标选购中心负责组织相关部门完成供方库更新,依据分管副总
36、裁批准的合格供方库的名单和数量,在集团范围内更新发布。在未发布更新前,上一年度供方库中的合格供方仍可运用。区域招标选购部负责组织相关部门完成合格供方库更新，依据区域总经理批准的合格供方库的名单和数量，在区域范围内更新发布。在未发布更新前，上一年度供方库中的合格供方仍可运用。5公司规定的标准表格年度内暂停供方审批会签表供方库年度评审小组名单审批会签表资格评审申请文件（1）投标申请人一般状况资格评审申请文件（2）投标申请人财务状况表资格评审申请文件（3）类似工程阅历资格评审申请文件公司人员及拟派往外招标工程项目的人员状况【工程类供方】资格评审申请文件评审表总包【工程类供方】资格评审申请文件评审表-
37、外墙装饰【工程类供方】资格评审申请文件评审表-酒店精装【工程类供方】资格评审申请文件评审表商业、写字楼【材料设备类供方】资格评审申请文件评审表【工程类供方】供方现场考察评分表【工程类供方】供方现场考察评分表（外装）【工程类供方】供方现场考察评分汇总表供方评定表供方履约综合评估表（工程总承包类）【工程类供方】履约评估分值与权重表（工程总承包类）【工程类供方】履约评估表（工程总承包类）供方履约综合评估表（指定分包类）【工程类供方】履约评估分值.与权重表（指定分包类）【工程类供方】履约评估表（指定分包类）七招标（选购）管理处惩细则1总则1.1 为督促集团、区域（项目）公司和个人严格执行招标选购管理制
38、度，提高成本管理水平，特制订本细则。1.2 依据集团部室、所属区域（项目）公司及个人违反规章制度的情节轻重，分为经济惩罚和行政惩罚，经济惩罚详见集团战略运营中心经营目标考核体系指引，行政惩罚方式分为通报指责、降级、降职、解除劳动关系四级。2惩罚罚则2.1 对以下行为，凡未造成经济损失、工作延误的予以通报指责，造成经济损失、工作延误的，依据情节轻重分别予以降级、降职、解除劳动关系惩罚。2.1.1 未按制度或规定时限上报有关审批事项；2.1.2 因管理不善而多次发生干脆托付；2.1.3 有串标或围标现象应发觉而未发觉；2.1.4 以下未按制度获得集团批准的事项：1）有效投标单位数量不足；2）开标后
39、接受投标单位的单向价格调整：3）具备定标条件未定标而进行不必要清标；4）未发放中标通知书就支配施工单位进场施工。2.2 对以下行为，凡未造成经济损失、工作延误的予以降级，造成经济损失、工作延误的，追究其经济责任，并依据情节轻重分别予以降职或解除劳动关系惩罚。2.2.1 不执行集团的审批看法；2.2.2 以下未按制度获得集团批准的事项：1）有供方库的招标未从供方库中选择入围单位；2）未依据招标文件中的评标方法进行评、定标；3）招标文件评标方法中技术标所占比例超过制度规定。2.3 对以下行为，凡未造成经济损失、工作延误的予以降职，造成经济损失、工作延误的，追究其经济责任，并依据情节轻重予以解除劳动关系惩罚，情节特殊严峻者移交司法机构处理。2.3.1 利用职务之便，人为操纵招标结果；2.3.2 发生投诉，采纳威逼恐吓、私下协议等方式擅自处理，对集团隐瞒不报；2.3.3 不协作集团的业务检查和投诉调查，歼灭证据。
