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1、营销管理中心制度土地篇土地获取工作管理制度第一章总则第一条随着集团房地产业务不断扩张，土地获取力度逐渐加大，未来发展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提升集团竞争力，特制定下发本制度。第二条本制度的制定与实施是为了增强集团的土地获取能力和提升地产业务标准化程度。第三条本制度所指土地获取方式包括：招拍挂方式、城中村改造方式、转让方式。第四条本制度适用于集团相关部门、各分子公司及外派机构。第二章土地信息收集整理第五条集团公司营销管理中心负责集团土地信息的收集、整理工作。第六条集团公司营销管理中心负责集团土地信息数据库的建立、更新、维护，集团公司科技信息部配合。
2、第七条各中心、各分子公司及外派机构有义务向集团公司营销管理中心提供其他土地信息。各中心、各分子公司及外派机构向集团公司营销管理中心提供的土地信息，由公司（部门）总经理签字确认后，以书面的形式上报集团公司营销管理中心。总裁办成员向集团公司营销管理中心提供的土地信息，须先经集团总裁审核。第八条为了保证土地信息获取的及时性，集团公司营销管理中心须在招拍挂类土地信息公告后2日内分类整理并出具初选意见，完成土地信息数据库填报。此阶段获取的信息应包含地块位置、面积、规划指标等内容。第九条集团公司营销管理中心总经理负责对土地信息进行分析，结合集团商业模式，确定重点目标地块。第十条集团公司营销管理中心负责在每
3、周五编制重点土地信息周报，并发送至总裁办成员、集团公司计划考核中心总经理、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理。第三章土地项目分析第十一条集团公司营销管理中心负责土地项目的分析工作，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合。第十二条土地项目分析工作包括，区域市场及项目定位分析、项目规划方案分析、项目经济测算分析。城中村改造土地项目分析工作，还包括拆迁、安置补偿、合作方案拟订、风险控制工作。转让土地项目分析工作，还包括协议转让（或合作）方案制定与风险分析。第十三条集团公司营销管理中心负责区域市场及项目定位分析工作
4、。区域市场及项目定位分析包括项目概况、城市宏观经济概况、城市房产概况、城市地产概况、区域竞争分析、项目定位等。集团公司营销管理中心须在重点土地信息明确后，70内完成完整区域市场及项目定位分析报告。第十四条集团公司营销管理中心负责拿地前的项目规划方案分析工作，集团公司成本设计中心参与配合。建筑规模较大，规划条件较复杂的土地项目，由集团公司成本设计中心牵头委托外部设计院完成项目规划方案分析。项目规划方案分析包括经济技术指标分析、日照分析、产品定位、建筑形态分析、规划布局等。集团公司营销管理中心须在区域市场及项目定位分析完成后，2日内完成完整项目规划方案分析。第十五条集团公司营销管理中心负责土地获取
5、阶段经济测算分析由工作，集团公司成本设计中心、分子公司参与配合。项目经济测算分析包括经济技术指标、成本估算分析、投资利润分析、现金流分析、土地竞价表等。集团公司营销管理中心须在项目规划方案分析完成后，2日内向完成完整项目经济测算分析。第十六条城中村改造土地项目拆迁、安置补偿、合作方案的制定工作，集团公司营销管理中心制定原则与策略，由分子公司负责与当地政府沟通，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十七条转让土地项目转让方案的制定工作，由集团公司营销管理中心负责制定原则与策略并与对方沟通，集团公司投资管理中心部参与配合，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中
6、心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十八条在进行项目论证前，集团集团公司营销管理中心总经理、副总经理（土地、营销）、总经济师必须对重点目标地块进行更深入的实地踏勘，并且召开有集团公司营销管理中心班子成员参加的项目市场及定位、规划方案、经济测算分析讨论协调会，对项目整体投资方案进行讨论分析，形成统一结论。第四章土地项目论证第十九条集团公司营销管理中心负责组织召开土地项目内部评审会。第二十条土地项目内部评审会参与人员，集团公司营销管理中心总经理、集团公司营销管理中心总经济师、集团公司计划考核中心总工程师、集团公司成本设计中心副总经理（成本）、集团公司成本设计中心副总经理（设计）、集团公司财务管理
7、中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、COOo第二十一条项目预评审会从项目定位、成本、规划、现金流、法律风险、集团战略安排等角度对项目进行讨论、提出修改意见。如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，还需要对项目的合作方案、协议转让（或合作）方案进行评审。集团公司营销管理中心负责对通过的项目，根据会议形成的意见对项目市场定位、经济测算、初步方案进行调整和完善。第五章土地项目决策第二十二条集团公司营销管理中心负责组织项目方案集团总裁办汇报会。第二十三条总裁办负责根据集团战略发展、财务、市场运营等安排，对项目进行分析决策，并对准备参与的项目制定详细的竞价策略。第二
8、十四条如果是城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，总裁办负责根据项目的商业价值、风险因素等对合作或转让方案进行分析决策，并制定最终的方案、策略等。第二十五条投资管理中心部负责将总裁办通过的项目总体方案、竞价策略（或合作、转让方案），翻译成英文，提交董事会决策。第六章土地项目竞买执行第二十六条分子公司工程配套部负责准备所在地的项目竞买申请资料，及报名手续。集团公司营销管理中心负责准备新进入城市的项目竞买申请资料，及报名手续。第二十七条集团总裁办负责项目的现场竞价策略的执行。分子公司负责所在地的城中村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。集团公司营销管理中心负责新进入城市的城中
9、村改造方式、或转让方式获取土地项目的相关协议、合同的签订。第二十八条招拍挂方式获取的土地项目，根据竞拍结果，各分子公司负责后续事宜，包括成交确认书的签订、土地证件的办理等等；集团公司营销管理中心负责新进入城市成交确认书的签订等等。城中村改造方式、或转让方式获取土地项目，分子公司负责所在地项目的相关协议、合同的签订，集团公司营销管理中心负责新进入城市项目的相关协议、合同的签订。第二十九条获取土地后，集团公司营销管理中心负责对集团公司成本设计中心、分子公司进行工作交底，包括市场分析、项目初步定位、项目初步规划方案、项目测算分析，以及地块相关资料。第七章附则本制度自正式下发之日起开始实施，原有相关规
10、定同时废止，解释权归集团营销管理中心。成本篇项目目标成本管理制度第一章总则第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本制度。第二条本制度的制定与实施是为了提升集团各级部门的成本管理水平，确保项目整体效益目标的实现，建立项目成本目标，强化成本管理的过程控制，明确各部门成本控制的职责，对各部门的成本管理效果进行考核。第三条项目成本是指项目开发过程中所发生的直接成本、管理费用、营销费用、财务费用等。项目目标成本管理包括：各细项成本科目指标确认，各阶段成本目标的设定。第四条集团公司营销管理中心负责各细项成本科目指标、各阶段
11、成本指标的下发，集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。第五条集团公司营销管理中心负责建立、维护集团共享项目成本数据库，集团公司行政人力资源中心科技信息部配合实施。第六条为了保护公司商业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团相关成本控制负责人员开放。第七条成本管理必须严格执行集团商业机密管理规定，确保集团商业秘密。第八条本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属的各中心、各分子公司和外派机构。第二章各细项成本科目指标的确认第九条各细项成本科目指标确认制度的制定和实施，是为项目土地获取前进行投资估算提供准确的依据，以及在项目实施过程中提供合理的目标控制值，加
12、强集团成本管控能力。第十条各细项成本科目指标是指在项目开发过程中所产生的各项成本的造价、费用的取费标准，包括直接成本（前期费用、基础设施费、建安费用、公共配套费用、除项目管理费外的开发间接费）、期间费用（管理费用、项目管理费用、营销费用、资本化利息和财务费用）的取费标准。第十一条各细项成本科目指标的确认由集团公司营销管理中心负责组织，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、分子公司参与配合。第十二条各细项成本科目指标数据采集应遵循的原则：客观、有效、系统。第十三条集团公司成本设计中心负责各开发项目所在城市的直接成本指标的收集、整理和分析；集团公司财务管理中心负责制定项目除营销费用外的期间费
13、用计算依据；集团公司营销管理中心负责制定项目营销费用计算依据。第十四条各细项成本科目指标每半年更新一次，时间为每年6月25日、12月25日前，经过更新的指标必须经过负责收集的中心总经理审核评估确认后，由集团公司营销管理中心上传项目成本数据库，作为项目前期经济指标测算、阶段成本测算和后期成本控制方面的主要依据。第十五条对于准备进入但尚未进入的新城市的成本指标，由集团公司营销管理中心负责直接成本的收集整理，以及新项目营销费用的指标确定，集团公司财务管理中心负责公司新项目管理费用、项目管理费用、资本化利息和财务费用的指标确定；最终由集团公司营销管理中心完成新城市成本指标体系，作为集团拿地前分析测算和
14、土地获取后各阶段成本控制及测算的依据。第三章各阶段成本目标的设定第十六条各阶段成本目标的设定制度的制定和实施，是为项目实施过程中各阶段提供成本目标值，为项目分析挖掘成本潜力提供依据，加强项目成本过程控制，提高集团成本市场竞争力。第十七条需要下达成本目标的阶段有拿地后阶段、方案阶段、施工图阶段、招投标阶段。集团公司营销管理中心负责项目各阶段成本测算，成本设计中心、分子公司配合。第十八条为了真实的反应成本的实际变化，必须保证测算分析基准的一致性，在进行投资利润分析时，拿地后测算、方案阶段测算、施工图阶段测算、招投标阶段测算的市场销售预计定价保持不变。第十九条拿地前的投资估算成本指标的预测由集团公司
15、营销管理中心根据集团各细项成本科目指标数据库资料，并结合当地成本构成和项目自身特点，在拿地前完成项目成本测算，经过集团公司营销管理中心总经济师、CO0、CFO、总裁审核后，作为拿地的成本依据。第二十条拿地后阶段成本指标和成本目标（一）集团公司营销管理中心根据土地获取的总价、拿地后项目定位、最新成本数据，在拿地前投资估算的基础上，进行分析测算。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师一集团公司营销管理中心总经理一集团公司成本设计中心总经理一集团公司计划考核中心总工程师一集团公司总会计师fCFOCOOCEO。（三）拿地后阶段成本指标和成本目标测算分析，由集团公司营销管理中心在土地获取后，3日内
16、完成并通过审批后，上传项目成本数据库，各分子公司执行。第二十一条方案阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新规划设计方案、经济技术指标、最新成本数据。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的方案、最新经济技术指标、最新成本数据，在拿地后阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师一集团公司营销管理中心总经理一集团公司成本设计中心总经理一集团公司计划考核中心总工程师一集团公司总会计师fCFO-COo-CE0。（三）项目规划方案经济技术指标由集团公司成本设计中心在方案定稿后即日、方案上报所在地规划部门之前，以集团公司成本设计中心
17、总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成方案阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十二条施工图阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新方案施工图经济技术指标。集团公司营销管理中心根据集团公司成本设计中心提供的最新经济技术指标、最新成本数据，在方案阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师一集团公司营销管理中心总经理一集团公司成本设计中心总经理一集团公司计划考核中心总工程师一集团公司总会计师CFOCOOCEO。（三）项目施工图经济
18、技术指标由集团公司成本设计中心在施工图定稿后3日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给集团公司营销管理中心。集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成施工图阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十三条招投标阶段成本指标和成本目标（一）集团公司成本设计中心负责提供项目最新招投标结果。集团公司营销管理中心根据成本设计中心提供的最新招投标结果、最新成本数据，在施工图阶段测算的基础上，进行分析测算更新。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师一集团公司营销管理中心总经理一集团公司成本设计中心总经理一集团公司计划考核中心总工程师一
19、集团公司总会计师CFOCOOCEO。（三）项目招投标结果由集团公司成本设计中心在方案招标结束后1日内，以集团公司成本设计中心总经理签字确认后的书面形式，提供给营销管理中心，集团公司营销管理中心收到指标后，3日内完成招投标阶段成本指标和成本目标测算分析，并通过审批后，上传成本目标数据库，各分子公司执行。第二十四条集团公司营销管理中心进行各阶段项目成本测算时，集团公司成本设计中心、各分子公司的相关业务部门必须认真配合，提供测算时所需要的各种经济和技术指标，对于配合不到位的部门，可以提请集团公司计划考核中心进行考核和监督。第二十五条各阶段成本目标必须包含的表格内容：技术经济指标表、成本表（每项成本必
20、须注明责任部门并要求集团公司计划考核中心进行考核）、利润表和现金流量表。第二十六条招投标阶段目标成本完成并经过集团审批后，集团公司营销管理中心下发，由各分子公司预算部进行成本总体控制，集团公司成本设计中心、集团公司营销管理中心监督指导；各分子公司预算部负责出具项目成本监控月报和填报K3成本系统数据，对项目成本控制情况进行每月评估。第二十七条项目竣工完成后，各分子公司预算部必须进行项目的成本后评估，对项目成本控制情况进行总体评估，总结项目技术经济指标，并修订本公司成本数据库，经集团公司成本设计中心确认后，转发至集团公司营销管理中心，作为后续项目测算和指标下达的参考。第二十八条集团公司成本设计中心
21、对各分子公司成本控制及分项成本指标落实情况每月进行评估。第二十九条集团公司营销管理中心对项目各阶段性成本目标的落实情况进行评估和对比分析。第四章附则第三十条本管理制度由集团公司营销管理中心制定，自公布下发之日起实施，原有相关规定同时废止。第三十一条本管理制度的解释权归集团公司营销管理中心。营销篇营销类招投标管理办法第一章总则为保证集团营销工作更好的健康有序发展，合理控制并降低成本，规避选择合作方风险，规范集团营销类招投标工作，根据相关法律及公司管理流程特此制定本制度。第一条使用范围：本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属置业类分子公司。第二条营销采购招标的项目包括：规定但不限于平面媒体、
22、全案广告公司、各类活动、展会、网络、户外、（专业房地产网）、各类印刷品（楼书、DM、专业杂志、招商手册）等。上述营销采购招标项目由各置业类分子公司成立营销采购招标小组。第二章招标小组人员组成及分工第三条营销采购招标小组是集团招投标委员会下属机构，在招标委员会授权范围内开展各项营销采购类招标工作。合同金额在50万元以内的（含50万元）由招标小组组织完成，结果报集团地产中心、招标委员会进行备案。合同金额在50万以上的须由招标小组组织招标委员会，营销管理中心及审计法务部共同进行招标。小组成员由以下7名成员组成，招标小组成员组成及分工是：分子公司总经理（招标小组长）：负责协调招标小组内外部各种关系，组
23、织审查授权范围内的投标人投标报价的准确性、真实性、合理性，负责把控整个招标结果，确保招标结果符合公司要求。营销副总经理（招标小组组员）：分子公司招标小组技术类委员之一，审查投标人技术方案的可行性、可操作性，审核、监督投标人资质及运作能力是否符合公司的要求，负责准备招标的相关资料文件，同时负责主持授权范围内的招标会议。市场推广部经理（招标小组组员）：根据要求并结合市场及公司具体情况负责拟定项目的广告推广计划及预算分析，并将经过系统分析的广告计划与相关预算上报营销副总经理审阅，后报总经理审核确认；负责组织招标工作，并完成技术标的分析与合同的起草工作，并分别推荐3家以上投标商交予营销副总经理及总经理
24、签字；对于技术标进行具体分析，同时进行经济标的系统分析与合同的初步审阅工作，提出合理化建议交予营销副总经理；营销副总经理签署意见后报财务部进行相应审计。销售部经理（招标小组组员）：负责对技术标进行具体分析，提出合理化建议。财务部经理（招标小组组员）：负责经过各项综合指标审计后签字认可。预算部经理（招标小组组员）：负责经过各项预算指标审计后签字认可。行政部经理（招标小组组员）：负责对投标单位资质审核后签字认可。第四条与中标单位签定合同前，合同由顾问律师对合同条款内容最终审核并签字确认。第三章招标委员会遵循原则第五条招标结果须符合公司战略目标发展的要求。第六条招标小组必须确保通过招标选择到适合公司
25、要求的合作方：成本指标在合理范围内，质量满足公司产品及客户的需要，速度能够符合公司年度经营任务的时间节点要求，合作方的信誉良好，对XXXX的品牌具有支撑作用和积极意义。第七条所有招标小组会成员都应保持廉洁自律，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。各单位的投标文件、评标过程、评标初步结果，都是公司的重要机密，招标委员会各成员不得泄露或作不当承诺。第八条招标小组选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。第九条招标小组组织招标工作要严格遵循以下原则：（一）公开原则：包括招标活动的信息公开、招标条件公开、开标程序公开、评标的标
26、准和程序公开、中标结果公开，确保招标活动拥有较高的透明度。（二）公平、公正原则：所有投标方在整个招标投标过程中，享有均等的机会，具有同等的权利，任何一方都不受歧视。（三）诚实信用原则：严格按照公司双方合作宣言的相关内容进行招标投标活动，以维护公司的合法权益。（四）高效、择优原则：每次招标都应有充分适量的投标方参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。第十条招标小组的职权包括：（一）招标小组根据公司相关制度对拟合作方进行资格审查后，拥有批准其是否具有参加投标资格的权利；（二）招标小组可以根据环境及条件的变化，及时修改招标文件的权
27、利；（三）招标小组确定招标结果报公司审批后，拥有宣布中标结果的权利；（四）招标小组成员拥有独立投票、不受任何单位或个人干涉的权利，每位成员有且只有一票投票权。第十一条招标小组成员及其他相关人员应严格遵守公司制度和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，在中标结果经公司批准公布之前不得透露有关评标的任何情况，否则，按公司有关制度进行处罚，触犯国家法律者移送检察机关。第十二条所有招标最终结果，必须将招标记录、合同书面资料在2个工作日内备份上报集团营销管理中心、招标委员会备案。第四章工作流程第十三条标的金额不超过50万的，标底及评标结果由分子公司总经理批准决定，并报集团营
28、销管理中心、招投标委员会备案；标的金额超过50万元的，由招标小组组织集团招投标委员会、营销管理中心及审计法务部同时完成招标工作，结果由上述集团3部门备案第五章附则第十四条分子公司招标委员会可依据本制度制定子公司招标要求与参标单位初步洽谈；第十五条本管理办法自发布之日起开始试运营3个月，具体招标管理办法参照集团招标管理办法执行，与之有冲突的内容以本方法为准。项目定名审批管理办法第一章总则为规范XXXX（中国）置业有限公司营销工作动作，提升集团、各分子公司营销工作效率，特制定本管理办法。第二章案名制定原则第一条案名制定应贯彻强化XXXX品牌认知度的原则，所有案名均采用XXXXXXX”形式。第二条项
29、目案名应符合项目定位以及大众审美习惯，忌古怪、生僻。项目案名要切实符合项目整体规划，能够概括项目最大卖点。第三条制定案名应从集团长远产品线的建设出发，能够重复使用。第三章案名审批流程第四条地产中心推广策划部拿地后60日内完成项目案名确定工作，签字流程：地产中心推广策划部经理f营销管理中心副总经理（营销）一营销管理中心总经理一CO0。审批完成后由计划考核中心统一在集团内部公布。第五条如项目正式推广前需要调整的，具体流程如下：分子公司市场推广部经理一分子公司营销副总一分子公司总经理一地产中心策划推广部经理一营销管理中心副总经理（营销）f营销管理中心总经理一CO0。审批完成后由计划考核中心统一在集团
30、内部公布。第四章附则本管理办法自公布下发之日起正式生效，解释权归总部营销管理中心。项目价格审批管理办法第一章总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化水平，规范项目价格审批管理流程，特制定本制度：第二章价格审批的内容第二条项目整体目标均价第三条项目整体价格策略、入市价格、项目开盘后至项目清盘前所发生的价格调整为阶段性项目价格调整。第三章价格审批的管理部门第四条总部营销管理中心是集团各项目价格审批管理部o第四章项目开发各阶段目标均价的确定第五条营销管理中心在拿地前拟定项目整体目标均价，报总裁办审批确定。总部审批流程如下：营销管理中心营销副总经理f总经济师f营销管理中心总经
31、理f财务管理中心总会计师一财务管理中心总经理fCOOfCFO第六条项目开盘前由营销管理中心对目标均价进行评估，拟定新的价格，报总裁办审批确定。入市价格的审批流程如下：市场推广部经理f销售部经理一预算部经理f财务部经理一营销副总一总经理一营销管理中心营销副总经理一总经济师f营销管理中心总经理f财务管理中心总会计师f财务管理中心总经理一CoO-CFo第七条销售期内的目标均价的调整审批按XXXX（中国）置业有限公司对置业类公司授权管理规定执行。（一）当项目均价不低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部营销管理中心备案。分子公司内部审批流程如下：市场推广部经理f销售部经理一
32、预算部经理f财务部经理一营销副总经理一总经理（二）当项目均价低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行：市场推广部经理一销售部经理一预算部经理一财务部经理f营销副总经理f总经理f营销管理中心营销副总经理f总经济师一营销管理中心总经理一财务管理中心总会计师一财务管理中心总经理fCOO-CFO（三）总部营销管理中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。调整方案报总裁办审批。第五章资料申报及审核第八条入市价格申请资料申报要求入市价格申请时，分子公司市场推广部须根据集团最新下达的目标均价编制以下资料：（一）价格申请表（含开盘价格、优惠策略）（二）整体价格策略（即项目目标均价实现
33、策略）（三）项目投资利润测算表（四）市场分析报告（PPT格式，需包括蓝海曲线、区域市场情况、供求状况）（五）一户一价表第九条价格调整申请资料申报要求价格调整时，分子公司市场推广部须根据市场环境、项目具体情况提交以下资料：（一）价格申请表（二）项目投资利润测算表（调价前和调价后）（三）定价分析报告（PPT）（四）一户一价表第十条以上资料按分子公司内部价格审批流程执行签批手续，分子公司签批完成后方可报总部营销管理中心。第十一条资料审核集团营销管理中心营销管理部在收到申报资料后半个工作日内给予资料是否符合审批条件并满足预算指标要求的第六章附则第十二条未按上述流程审批不得擅自释放、执行价格，违者按公司
34、相关制度严肃处理。第十三条本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部营销管理中心。附件1：整体价格策略模板XXXX项目XX年销售策略时间销售面积m2销售额（万）销售均价（元）1月550003025055002月400002200055003月330001815055004月300001680056005月300001695056506月300001695056507月200001132056608月200001136056809月5000028500570010月30000172805760H月3000017280576012月30000172805760总计398000224120年度实现
35、均价5631.1备注：销售均价为每月项目在售均价附件2：投资利润测算表模板XXXX项目投资利润测算表（万元）单方成本（元/m2）总成本（万元）营业税及附加（万元）增值税（万元）税前利润（万元）所得税（万元）税后利润（万元）投资利润率销售净利润率毛利润率毛利润（万元）更名、换房、退定、退房审批管理办法第一章总则第一条为了进一步加强营销管控水平，提高公司业务技术活动的专业化程度，规范更名、换房、退定、退房审批管理流程，特制定本流程。第二章审批内容第二条凡在客户下定后发生的更名、换房、退定、退房行为第三章管理部门第三条分子公司销售部为更名、换房、退定、退房审批的直接责任部门。第四条营销管理中心营销管
36、理部负有监督职责。第四章更名审批流程第五条客户下定或签约后直系亲属原则上可以更名。直系亲属更名是需提交户籍证明文件复印件，若房价未上涨，经营销副总签字确认后方可办理更名手续，并报财务备案；若房价已经上涨，以原价更名的，须经总经理签字确认方可办理更名手续，并报财务备案。第六条客户下定或签约后非直系亲属原则上不得更名。如因特殊情况需要更名的，须按以下程序执行：（一）按照新的价格体系更名的，按以下审批流程执行:客户提出申请销售部经理营销副总报财务备案（二）以原价更名的，按照以下审批流程执行：客户提出申请销售部经理营销副总总经理报财务备案第五章换房审批流程第七条客户下定后、签定合同前，换房制度。（一）
37、销售价格未上涨，经销售主管审核，报销售部经理审批同意后，可以为客户进行换房，并报财务备案。（二）销售价格已上涨经销售部经理审核，报主管营销副总、总经理审批同意后，允许客户按老的价格进行换房，并报财务备案。第八条客户签约后，换房制度。（一）原则上，客户签约后不允许换房。（二）如客户要求换房申请理由充分，必须填写换房申请，由销售经理核实情况，报主管营销副总、总经理审核批准，并报财务备案。第六章退定审批流程第九条退定手续按定房协议条款执行。第十条有关违约金处理按集团下发的财务管理制度执行。第十一条审批流程如下：销售经理财务部经理营销副总总经理第七章退房审批流程第十二条退房按照与客户签定的商品房买卖合
38、同执行。第十三条退房违约金按集团下发的财务管理制度执行。第十四条逾期10个日历天内未签约的经总经理批准后方可继续执行；超过10个日历天的按购房合同予以退房，所退房源一律按新价格执行销售。证照主管销售经理财务部经理营销副总总经理第八章附则第十五条本制度自公布下发之日起开始实施，解释权归总部营销管理中心。项目销售期间价格管理办法第一章总则第一条针对各分子公司销售期内目标均价的调整审批按xxx（中国）置业有限公司对置业类公司授权管理规定执行。第二章项目销售期间价格管理办法第二条当项目均价不低于目标均价、毛利率等预算经济指标时，价格调增由分子公司确定，报总部营销管理中心备案。第三条当项目均价低于目标均
39、价、毛利率等预算经济指标时，价格调整按如下流程执行：市场推广部经理一销售部经理一预算部经理一财务部经理一营销副总经理一总经理一营销管理中心营销副总经理一总经济师一营销管理中心总经理一总会计师一财务管理中心总经理一CFO-COO-CEo第四条总部地产中心根据各项目的销售情况有权对价格进行及时调整。调整方案报总裁办审批。第三章附则第五条本审批流程自20XX年XX月XX日执行。解释权归地产发展中心。年度营销薪酬管理制度第一章名词释义第一条提成比例，是一固定百分数。第二条月度提成，是具体金额数值，是当月销售额与月度提成比例的乘积。第三条季度追补提成，是在一个季度内，如果月度任务没有完成，但季度任务完成
40、了，则根据季度任务完成情况确定季度总的提成比例，以季度总提成与累计月度提成差值的50%对季度任务的完成予以补偿，以此鼓励营销人员在某月任务完成不佳的情况下，继续积极努力冲刺季度总任务目标。第四条PC值薪酬标准，是指对应20XX年度薪酬管理制度中，某一工资档的某一工资等级的薪酬标准。根据薪酬结构，可以分为PC值年度薪酬总额、PC值固定薪酬等。第五条工资档，是采用MERCER国际通用岗位评估方法IPE方法，对XXXX所有职位进行评估，最终评估结果为41级至66级，据此设立26个工资档。工资等级是将每一个工资档分为A、B、C、D、E五个等级（岗等）。第二章薪酬管理原则第六条业绩导向。所有营销人员（包
41、含营销副总）薪酬直接与销售任务挂钩。绩优者多得、绩差者少得。第七条加强激励与约束。实行低底薪、高提成的薪酬策略。在圆满完成各项任务的情况下，营销口各级人员的薪酬标准高于同PC值其他管理人员的薪酬。第八条内部公平原则。各单位相同岗位人员提成比例相同，实现销售额越多，所得薪酬越高。鼓励销售人员挑战任务、勇创业绩。第三章员工个人薪酬结构第九条薪酬=底薪+总提成+工龄工资+福利第十条底薪职位月度底薪（开始销售后）营销副总、销售部经理同PC值固定薪酬X407012销售主管1、 XX：2727/月2、 XX：2364/月3、其他：2000/月置业顾问1、 XX：1500/月2、 XX：1300/月3、其他
42、:IlOO/月其他职位同PC值固定薪酬X557012第六条提成=月度提成+季度追补提成（一）提成计算规则月度提成、季度追补提成计算规则提成为Z的条件是该部门考核为A,同时X295%,否则按照Z*70%（销售主管、置业顾问Z*80%）提成。月度提成、季度追补提成的分配比例类别交付月度（月度提成）/季度（季度提成）年度分配比例4%86%10%备注：此表中所有的百分比是基于相应月度提成、季度追补提成。（二）各岗位月度提成比例Z,见附件1各岗位月度提成比例。（三）置业顾问提成的基数是个人销售额；销售主管的提成基数是所辖案场的销售额；其他人员提成的基数是公司总体销售额。（四）营销口仍然分成销售部、市场推
43、广部两个部门单独进行考核。如果一个部门考核为B,则不超过20%的员工可以按照Z*100%提成；如果该部门考核为A,则20%的员工也可以按照Z*70%（销售主管、置业顾问80%）提成。该部门所有员工的提成比例按照该部门的整体考核确定。第七条同岗位，因个人考核与就职条件等原因，造成本人实际PC值薪酬标准与标准PC值薪酬标准不一致，该员工的底薪，要乘以一个系数，即：该员工实际PC值年度薪酬总额/标准PC值年度薪酬总额。每位员工的PC值按照原来确定的PC值执行。超出规则定位PC值的情况必须报行政人力资源中心审批。第八条工龄工资自入职之月开始计算，公司员工在公司每工作满一年，每月工龄工资增加60元。第九
44、条福利，执行其他管理人员标准。第四章试用期薪酬第十条底薪：中高管执行100%；其余人员执行85%。提成比例：一致。第五章保安保洁薪酬管理（参考）保安保洁薪酬参照以下标准，自行制订具体办法。第十一条保安保洁薪酬结构序号类别职位基本工资浮动工资年终奖工资构成结构1营销保安11002001100基本工资+浮动工资+工龄工资部2营销部保洁750100800基本工资+浮动工资+工龄工资第十二条营销部保安班长津贴为100元/月。第十三条保安保洁浮动工资每月根据考核结果浮动，每月根据卫生检查和工作检查情况，从中评出A、B、C档（A档保安保洁各一名；C档保安保洁各一名；其余为B档）。考评浮动比例A+30%B0
45、%C-30%第十四条保安、保洁的工龄工资为20元/年。第六章其他规定第十五条XX公司XX公司在XX花园项目基础上，在开发新项目之前，营销人员薪酬按照以下标准执行：（一）XX公司营销人员薪酬超出预算的部分，在总的营销费用中列支，保持总的营销费用控制在原预算范围内。（二）营销副总的薪酬全部在管理费用中列支。底薪执行原来固定薪酬的40/70；考核为A时，薪酬达到同PC值相应薪酬标准；考核为B时，按照对应提成比例与上述提成方法进行提成。XX公司其他营销人员薪酬政策同其他公司，只是月度提成比例不同。（三）XX公司各岗位月度提成比例Z,见附件2XX公司各岗位月度提成比例。第十六条招商人员、司机薪酬，按照2
46、008年度薪酬管理制度执行。第十七条所有营销人员薪酬，按照合同销售额进行计算，按照实收款额发放。当月合同销售额的回款按照当月的考核发放薪酬。当月退房的抵消当月合同额，实际应退款总额抵消当月对应的实收款。第十八条对于营销副总、销售部经理、销售主管、置业顾问，销售实收款的计提规则如下：（一）在签订合同且该房屋工程进度具备按揭条件后规定天数内按揭款到帐的，该按揭实收款全额计算，否则每延迟一个月抵扣20%,直至扣完。（二）分期付款延迟固定天数以上时，收到的实收款抵扣20%计算，以后每延后一个月抵扣20%,直至扣完。（三）按揭回款时间21日；一般公积金回款时间为450;特殊公积金回款日期，由财务管理中心
47、按照各单位按揭实际情况确定。回款时间，在符合放款条件的基础上，自合同签订之日起开始计算。第十九条营销佣金提成，按照销售额发生当月的营销薪酬政策进行提成。也就是，20XX年XX月份以前实现的销售额，即使在XX月及其以后月份回款，仍然按照销售额发生时的营销薪酬政策进行提成。对于20XX年XX月份以前月份实现销售额的回款，营销副总没有提成。第二十条公司内部中途发生岗位调整的人员，计提月度提成（或季度提成）的当月（或当季）部分、年度部分，不享受其交付部分。第二十一条离职、辞职人员按照要求交接完毕（70内），全额发放当月工资，若未经公司批准擅自提前办理工作交接手续、不按正常时间上下班或未按规定时间及要求
