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1、病案质量管理的PDCA循环目的探讨运用PDCA循环程序提高病案质量的有效方法。方法制定一系列工作计划和活动措施，并且按照计划措施认真执行，定期检查是否达到预期目标，最后根据结果进行总结，以指导今后的工作。结果通过PDCA循环方法对病案质量进行规范化管理后，病案质量有了显著提高。结论PDCA循环是一种科学的质量管理思路和程序，能显著提高病案质量。质量管理工作循环PDCA理论是一种包括计划(PIan)、实施(Do)、检查(CheCk)、处理(Action)四个阶段的全面质量管理的基本方法。随着全面质量管理理念的深入,该循环在质量管理领域得到广泛使用，取得良好效果。病案质量管理作为医疗质量管理的基础
2、，提高病案质量管理规范化和科学化水平，是医院管理工作的重点。我院在医疗质量管理方面以病案质量管理为切入点，采用PDCA循环方法对病案质量进行规范化管理。1 计划(PLAN)制定病案质量管理的目标、计划、相关的制度、规范、标准和技术文件，体现了有章可循、有法可依。1.1 健全院科两级病案质量管理体系成立院病案质量管理委员会，主任由主管业务的副院长兼任；副主任由职能科室即医务部主任兼任；委员由各临床科室主任及高级职称医务人员组成；下设医疗质量监控部门，并配备专职人员。其主要职责为：制定、修改和补充有关的病案质量管理制度并监督执行；对病案各环节的质量管理工作进行必要的指导;适时组织病案质量检查工作，
3、落实规章制度的执行情况；定期对各科室的病案质量进行考核、评价、反馈监督、改进。科室成立病案质控小组负责对科内病案各环节质量的自查、分析与评价。1.2 参照主要的医疗法律、法规，制定一系列切实可行的病案质量管理制度参照执业医师法医疗事故处理条例及其配套文件、医疗机构病历管理规定福建省病历书写规范福建省三级中医、中西医结合医院评审标准实施细则，结合医院实际情况，通过院病案质量管理委员会研究，制定一系列具有较强适用性和可操作性的病案质量管理制度。它是临床医师书写病历过程中必须遵循的一般性规定，也是评价病案质量的根本依据。如：病历书写基本规范住院病历质量评价标准病历质量管1理与奖惩规定医院工作人员岗位
4、职责三级医师查房制度交接班制度会诊制度疑难病例讨论制度死亡病例讨论制度术前论制度等。2实施(DO)在实施阶段，要实施上一阶段所规定的内容，将PLAN的精神下发到各相关科室，并进行相关人员的培训。它体现了有章必循、有法必依。2.1 规章制度的下达各项制度经院病案质量管理委员会研究决定后，即由医务部以部门发文的形式下发到各临床科室，科室负责人组织本科室医务人员学习。同时，院质控科专职人员经常下指导临床一线人员贯彻执行。2.2 计划执行前相关人员培训组织医务人员学习病历书写规范及各项核心制度，掌握病历书写方法与内涵，将病历书写规范纳入新进临床医师、实习医师上岗前培训内容。2.3 严格按照制度的要求执
5、行各临床科室医务人员必须认真学习各项病案质量管理制度，领会其内容，在临床工作中严格按照制度的要求执行。在执行过程中，如有不同意见,可以在每月的科室质控自查表中提出，供下一循环参考，但先以医院制度为标准。3检查（CHECK）检查实施的情况是否符合计划的要求。在病案质量管理过程中，加强对病案形成的各个环节的质量控制，实行全程质量管理，将质控方式从传统的终末质控为主转移到环节控制为主上来，重点是在院病人的病案管理，起到预防的作用，确保病案的真实性、准确性、规范性和完整性。3.1 环节质量检查包括科室自查及院级质控，先由书写病历的临床医生参照标准进行自查，各医疗组的主治医师负责指导、督促检查下级医师病
6、历书写质量，在病案归档前由科室负责人把关，对每份出院病案都必须进行审阅签字，保证病历书写的质量。每月由以科主任为组长的病案质控小组进行科室自查，并将科室自查情况上报质控科。此过程不作为病历奖惩的内容，但各科室应作为内部人员综合考核的参考项目。院级质控由院病案质量管理委员会及质控科进行,院病案质量管理委员会每月组织一次运行病历质控，重点检查病历的内涵质量。质控科每周均下病房抽查运行病历，重点是查病历书写的规范性、及时性。此过程与病历奖惩相挂钩，对存在问题及时以书面形式反馈至相关科室，并要求其及时整改将整改情况书面反馈质控科，每周在全院中层干部会议上进行病历质量通报，并按规定予扣医疗质控分，检查结
7、果与科室奖金、医生职称聘任挂钩。3 .2终末质量检查即在病案归档后，由各临床科室质控员通过对病历书写质量的检查评定病历的等级，计算甲级病案率。院病案质量管理委员会每月抽查一次归档病案，按评价标准进行病历的评级，对不合格病历按规定进行严惩。4 .3每月汇总病历检查结果，以医疗质量通报的形式下发到各临床科室，分析病历缺陷情况。4处理(ACTION)主要是根据检查结果，采取改进的措施，同时巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，用标准化提出更高的要求，进入下一个循环。4.1 每月组织召开一次院病案质量管理委员会全体会议，对前一阶段工作情况进行总结，分析主要存在缺陷及其原因，应采取的整改措施，并为今后工
8、作的开展提出可行性意见。如对制度的内容有修改和补充，可随时组织召开会议，予以决策并下发到各科室。4.2 根据考核评价结果，将每月医疗质控扣分情况上报财务科，直接从科室奖金中扣款。目前PDCA循环已被公认是一种科学的质量管理思路和程序，我院病案质量管理采用PDCA循环方法，取得良好效果。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，从而形成医院病案质量管理水平不断提高、不断改进的螺旋式上升过程。参考文献：1 .夏志宏.PDCA循环法在医疗质量管理中的运用与体会.中国卫生事业管理,2004,4:209-2102 .刘慧清.PDCA循环的方法管理病案质量.中国病案，20
9、05,6(1):16-173 .林丽.PDCA法在病案质量管理中的应用.中国病案，2006,7(7):21-22PDCA循环工作法PDCA循环工作法（1）PDCA循环工作法基本内容：PDCA循环工作法是美国统计学家，管理学家戴明根据客观规律总结出来的管理工作运转程序。其中P指PLAN,计划之意;D指DO,实施之意;C指CHECK,检查之意;A指ACTION,总结之意。PDCA循环工作法的四个阶段包括八个步骤：第一步：分析现状，找出存在的问题；第二步：找出并分析产生问题的各种影响因素；第三步：找出各种原因中的最关键因素；第四步：针对主要影响因素，制定计划和措施，提出质量改进的活动计划；第五步：执
10、行所制订的计划和措施；第六步：根据计划的要求，检查执行的情况；第七步：总结经验，巩固成绩，把效果好的纳入各项标准（技术标准或管理工作标准）；第八步：提出遗留问题，并将其转入到下一个PDCA循环予以解决（2）PDCA循环工作法基本特点：第一.PDCA循环四个阶段缺一不可，先后次序不可颠倒,并紧密衔接，连成一体。第二.周而复始，循环不停。管理工作是日复一日，年复一年不停地运转的。因此，PDCA循环就像一个不停运转的车轮。连续不停地运转。第三,大环套小环的组成。PDCA循环由许多大大小小的循环组成的，上一级的PDCA循环是下一级循环的根据，下一级的PDCA循环是上一级循环的贯彻落实和具体化，各个循环
11、之间相互协调、相互促进。第四.爬楼梯式的提高。PDCA循环周而复始的运转，每一次都不是原水平上的循环，每一次都有新的内容、新的目标。每循环一次，就解决一些问题，管理质量就提高一个层次，就像爬楼梯一样不断上升。第五.标准化的运转。PDCA循环必须围绕标准转动，及时总结经验，肯定成就，修正错误，以便在下一次循环中扬长避短。同时在循环的过程中，将行之有效的措施和对策上升为新的标准。这样，才能保证循环正确、健康地运转。PDCA循环理论在医院质量持续改进中应用PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。PDCA循环是能使任何一项活动合乎逻辑的
12、有效运行的工作程序。目前也被运用在医院评审工作中。医院评审标准制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理，通过质量管理计划的制订及组织实现的过程，实现医疗质量和安全持续改进。PDCA循环概述PDCA循环，是管理学中的一个通用模型。最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的计划-执行-检查（Plan-Do-See,PDS）演化而来，在1950年，由美国质量管理专家戴明博士带到日本，在推行全面质量管理工作中得到广泛的应用。PDCA循环管理是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转。（一）PDCA
13、循环含义P（计划）包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D（实施）具体实施行动计划的内容。C（检查）检查执行计划的效果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A（处置）对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环中解决、提高。（二）PDCA循环过程每一次PDCA循环都经过4个阶段，8个步骤：计划阶段步骤1.分析现状，找出存在的问题；步骤2.分析问题中各种影响因素；步骤3.分析影响问题的主要原因;步骤4.针对主要原因，采取解决的措施；措施应具体明确：Why一为什么要制定这个措施？What一达到什么目标？Where一在何处执
14、行？Who一由谁负责完成？When一什么时间完成？How一怎样执行？实施阶段步骤5.执行，按计划措施的要求去做；检查阶段步骤6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比（分析数据）；处置阶段步骤7.标准化，把成功经验总结出来，制定相应的标准进一步推广。步骤8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。（三）PDCA循环特点1.周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决一部分问题，可能还有问题没解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2 .大环带小环大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。一个医疗机构整体
15、运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。3 .阶梯式上升PDCA循环不是停留在同一水平上的循环,每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4 .科学管理方法的综合应用通常，直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等七种工具在质量管理中广泛应用。PDCA循环应用了以QC七种工具为主的统计处理方法，作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。（四）Focus-PDca模式Focus-Pdca模式是改进的pdca方法，即将聚焦问题（FOCUS）
16、和改进问题两个阶段相结合。根据FoCUS-PDCA模式可分为九大步骤：发现问题（Find）,成立改进小组（Organize）,明确现行流程和规范（CIarify）,出现问题的根本原因（Under-Stand）,选择可改进的流程（SeleCt）,制定改进计划（Plan）,实施计划、收集资料和分析（Do）,检查、评估新流程的实施结果（CheCk）,明确新流程的实施并持续进行改进（ACt）。PDCA循环在医院的实施PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，同样适用于医院实现医疗质量和安全持续改进。Focus-PDca模式作为一种自上而下的质量管理的工具,是现场质量管理最常用的科学的工具之一，主要借助头
17、脑风暴法、标杆学习法、鱼骨图、检查表、流程图、甘特图、排列图、散点图、趋势图等管理工具和方法收集并展现数据结果，科学利用数据，探讨潜在的问题，整理因果关系。(一)“F”阶段(Findaprocesstoimprove)一发现问题阶段“F”阶段，查找问题阶段。主要是发现问题，确认问题，根据确认的问题收集数据及相关资料。一个组织在运行的过程中会产生各种各样的问题，医院质量管理是一个系统的工程，包括医疗、医技、护理、行政、后勤的各个领域。查找问题一般从高风险、高频率、易出错的问题入手。问题的来源大致可分为：(1)不良事件或近似错误，如一线医疗服务过程中出现的手术部位错误、给药错误等意外事件，特别是严
18、重的不良事件及高频率发生的不良事件或近似错误；(2)在工作中遇到的问题，如后勤支持服务过程中的停水、停电等突发事件；(3)相关检查中发现的问题，如检查部门和科室自查中发现的病历书写问题、护理操作中的规范问题、院感检查中的感染隐患问题等；(4)根据行业的要求、患者的需求和标杆的比较等，主动寻求更高的标准和质量水平，如缩短平均住院日、降低药占比、提高住院患者满意度以及用失效模式和效应分析(FMEA)评估的服务中高风险流程等。（二）“0阶段（OrganiZeateamthatknowstheProCeSS）一成立CQl小组问题的解决往往需要团队的合作，发现的问题可能仅存在于一个部门，也可能涉及多个部
19、门，因此需要有一个科室或多个科室的成员共同参与，寻找解决方案。主要围绕发现的问题，运用质量管理理论和方法，以改进质量，降低消耗，提高经济效益为目的。改进小组（CQl）一般6-10人组成，由组长、协调员和其他成员组成，特殊情况下也可邀请患者及家属参加。组长主要把握质量改进的任务，定期组织沟通协调会议，在改进达到效果后在医院范围内作汇报，将成功的经验进行分享,形成规范的制度、流程在医院范围内实施，同时与该质量改进项目相关的委员会保持联系：如发药流程质量改进项目就要与药事管理与药物治疗学委员会保持适当沟通。协调员主要对相关的人员和事务进行组织协调。其他成员一般由业务熟悉者或流程的直接涉及者组成，参与
20、对问题的改进和落实。（三）C”阶段（Clarifythecurrentknowledgeoftheprocess）明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息根据发现的不同问题，改进小组可以采用不同的方法予以了解，如通过设计问卷调查、个案的追踪等实地了解与查阅现行的规章制度、操作规程等书面了解相结合。另外，通过画流程图的形式可以直观的表达现行的工作流程，了解问题发生在哪些环节、关键点，识别工作流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息，从而进一步明确问题的改进计划。流程图是将过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术，是程序分析中最基本、最重要的分析技术，它是进行流程图程序分析过程中最基本的工具
21、。1.流程图的形成步骤(1)调研所涉及任务的整个流程；(2)顺次记录每一个步骤，从第一个(或最后一个)步骤开始，并用流向进行连接，重复这个过程，直至流程图绘制完成；(3)用规定的符号表示流程的各个环节：圆角矩形或椭圆形表示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定(审核/审批/评审)环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作方向。2.流程图应用的注意事项(1)图表上记述的内容必须是直接观察所得；(2)图表应提供尽可能全面的信息，所有的图表应具备有关信息的表头，包括：产品、物料或设备的名称，附上图号或编号；(3)所记录的流程，应明确说明起点与终点，以及该方法是
22、现行的还是建议的。（四）U”阶段（understandthecausesofprocessvariation）一问题的根本原因分析通过使用鱼骨图、排列图、散点图等工具分析数据资料，并通过分析结果，反复问为什么，把问题逐渐引向深入，最终找出导致问题发生的因素。同时也可以把要改进的流程，从改变一个低效流程的角度分析问题，问题分析的同时要寻找存在问题与改进目标之间的差距。1.鱼骨图鱼骨图是一种分析资料特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具，又称因果图。鱼骨图可以影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系,使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。一般在考虑复杂问题，并需要客观地找
23、出可能的原因或对策时使用。（1）鱼骨图的形成步骤成立因果图分析小组6人为好，最好是各位部门的代表；确定问题点；查找要解决的问题，把问题写在鱼骨的头上；寻找大小鱼骨，主要有两种方法：一是归纳法，即召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多的找出原因;根据找出的原因征求大家意见，总结出正确的原因；找同类的原因进行分类，作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次支干。二是演绎法，即将原因预先分成几大要因，例如：制度流程问题、环境问题、人员问题、硬件问题等，召集同事根据类别考虑原因，要把因作为大鱼骨，即支干；把原因作为小鱼骨，即次干；针对问题的原因再问为什么，画出更小的鱼骨；如此反复，直至所有支干和
24、最终一层原因写出为止。(2)使用鱼骨图工具的注意事项鱼骨图绘制前要集思广益，从中筛选出相关的原因；要记下人事实原因，不可以想当然地捏造出因果关系；一张鱼骨图只解决一个质量问题；每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因，当因果支干太多时，要选取重要的给予优先之策；要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，有得先解决再下一个次支干；画图只能直观看到问题的原因在哪，不能读出哪些问题更重要，因此要结合实际及其他质量管理的方法和工具。2.排列图排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术，又称“柏拉图。80%的缺陷是由20%的原因造成的”，在问题的众多原因中，要抓重点，找出关键
25、的前几点，以便决定今后管理工作的重点。选择关键原因一般会采用排列图。(1)排列图形成步骤确定要分析的问题，列出所有问题相关的原因，并收集相应时期(一个月、一周)的数据，完成该步骤可使用检查表；将原因进行分类整理，并统计合计次数，各原因所占的百分率，累计百分率。累计百分率计算公式：累计百分率二各类别累计数总数又100%；绘制柱线结合图，设定坐标系，相关问题相关原因的发展次数，又纵坐标为各原因的累计百分率，最大值为100%,横坐标为各原因名称；绘制柱状图，柱状图要以所占比例大小进行排序绘制，各直方柱的宽度相同，且彼此间相连接，不留间隙；绘制折线图，在柱状图的右上角绘制出累计点数的曲线,并将各点连成
26、一条折线,折线起点为0,终点为100%O(2)应用排列图的注意事项分类方法非常重要，分类方法不同，得到的排列图不同；柏拉图要留存，把改善前和改善后的柏拉图拍在一起,可以评估出改善效果；把发生率高的原因减低一半比完全消除发生问题的原因更为容易，要遵循80/20原理；分析柏拉图只要抓住前面的80%的问题就可以了；要解决关键的少数因素，一般将因素分为A,B,C关键要解决A区间的问题;A类因素，占080%的原因；B类因素，占80%90%的原因；C类因素，占90%100%的原因。3.散点图散点图表示一变量决定另一变量的关系及两变量之间的相互关系。当在不考虑时间的情况下比较大量数据时一般使用散点图。（1）
27、散点图的使用步骤确定要调查的两个变量，收集相关的数据；写出两个变量的最大值与最小值；画出纵轴与横轴刻度，计算组距；组距的计算以数据中的最大值减去最小值，表示原因和结果的两个数据都必须计算出来，将组距除以长轴即可得出每一个刻度的数据；收集的数据都是相对应的关系，原则上有原因结果关系的时候，横轴代表原因，纵轴代表结果；将各组对应数据绘制到坐标轴上。（2）应用散点图的的注意事项散点图中包含的数据越多，比较的效果就越好，数据收集至少在30组，最好在5（100组；在横轴和纵轴确定的时候，两轴的距离不能相差太多;当有异常出现时，应立即查找原因，而不能相差太多；当散点图的相关性和技术经验不符时，应进一步检讨
28、是否有什么原因造成假象；如果在散点图中有多个序列，将每个点的标记形状更改为圆形、方形、三角形、菱形或其他形状表示。多个序列是指同个样本中为更加明确相关性而进行的分组。（五）“S”阶段（selecttheprocessimprovement）一选择流程改进的方案最佳改新方案的确定首先应遵循与医院宗旨相一致；其次要对达到目标的作用最大，花费少，实现困难相对较少，一般可以根据公式进行计算，最后根据得分选择最终方案，对于一些需要获得批准后才能执行的流程一定向相应主管领导或者管理委员会报批。选择流程改进的最佳方案最常用的基本工具是头脑风暴法。头脑风暴法是管理学者提出的一种继发性思维的方法。它采用会议的方
29、式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个问题议题，在自己头脑中掀起风暴，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。头脑风暴法的参与人数一般控制在510人，最好选择问题相关的不同专业的人士，会议一般控制在1小时左右。一般分三个阶段进行。1.第一阶段一准备阶段（1）明确会议的议题和目的，确认会议的时间及地点；（2）明确会议的组织者，记录人；（3）准备必要的工具及材料。2 .第二阶段一引发和产生创造性思维的阶段（1）把问题和议题写在黑板上或挂图上，参会人一目了然；（2）把所有的想法都写在黑板上或挂在图上并尽可能少做编辑；（3）给每个想法编号以便将来参考；（4）常用方式：结构化头
30、脑风暴：按顺序从每个人那里征询一个想法，当时没有任何想法的参与者可以说“通过”之后头脑风暴法会议即宣布结束。它的优点是不管职位或个性如何,都有参与的平等机会。不足的之处在于它的自然不足，而且有时令人感到既严格又具限制性；非结构化头脑风暴法：参与者只需要把进行头脑的想法贡献出来。自由式头脑风暴法的优点是参加者能够在相互启迪下产生新的想法；不足在于缺乏自信或较低职位的参与者有可能不敢把他们的想法说出来；沉默头脑风暴法：参与者把他们的想法写在便条或者一小纸片上。把纸片收集上后再贴出来让所有人看到。它的优点是既可以阻止个人在头脑风暴活动中出现分裂性的“分析”评论，又可以保持机密性，并且可以阻止小组受到
31、单个参与者或共同想法流的过度影响。不足之处在于它丢掉了来自开放式讨论的协同配合作用。沉默式头脑风暴法与其他头脑风暴法配合使用时效果最佳。3 .头脑风暴法实施过程中应该遵循以下原则（1）限时限人原则；（2）场外判决原则（延迟评判原则）：对各种意见、方案的评判必须放在最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否合适当和可行；(3)自由畅想原则：各抒己见，自由鸣放，创造一种自由、活跃的气氛，激发参加者提出各种想法，使与会者思想放松，这是智力激励法的关键；(4)以量求质原则：追求数量，意见越多，产生好意见的可能性越大，这是获得高质量创造性设想的条件；(5)综合改善原
32、则：探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合，强调相互启发、相互补充和相互改善，这是智力激励法能否成功的标准。(六)“P”阶段(plantheimprovementandcontinueddatacollection)一计划阶段在计划阶段就要明确制定行动计划和资料收集与分析计划，明确以下问题：确定相关工作责任人，哪些部门哪些人员完成什么样的任务；明确每个实施步骤的工作，实施过程控制方法；预计任务实施需要的时间；明确在改进过程的哪些环节实施测量；明确数据收集的方式及收集方式的科学性。甘特图在管理工作的计划阶段被广泛利用，是20世纪初由甘特开发
33、的，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。管理者由此可便利地清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。1.甘特图形成步骤（I）明确整个改进项目的目的和意义，了解各阶段涉及的工作；（2）根据工作内容及完成工作的难易程度，估计各阶段所需时间；（3）根据工作内容及时绘制表格，并绘制出进程。2.应用甘特图的注意事项（1）拟定活动计划时，要合理分配进程时间：FOCUSP：30%的时间；D:40%的时间；C：20%的时间；A:10%的时间。（2）确定工作内容依赖关系及进程，当未来计划有所调整的情况下，各项活动仍能按照正确的程序进行。（七）“D”阶段（
34、dotheimprovement,datacollection,andanalysis）一实施阶段在措施实施阶段应注意：如果在对策措施过程中遇到困难，CQl小组组长应组织小组成员讨论、修改对策措施，按新的对策措施实施；每条对策措施实施完毕后，要收集有关数据与对策表中的目标对比、检查对策措施实施是否彻底并达到要求；CQl小组组长除了完成自己的工作外，还要定期的检查实施过程。根据改进计划实施改进措施，定期收集相关数据。在数据收集阶段最常用的基本工具是检查表（又称查核表、点检表），是一种用来记录具体事件频率的表格。使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定检查记号，加以统计汇整数据，提供量化分析
35、或比对检查用。检查一般确定三个组成要素：检查的项目、检查的频度、检查的人员。1.检查表的形成步骤(I)明确要检查的项目，并清楚定义项目内容。例：某科室意外拔管发生率，那么此时就要明确定义“管”是指哪些管子；(2)决定检查的频率；(3)相关条件的记录方式及决定检查记录的符号。如：正、+、*、。或数字等；(4)决定检查表的格式；(5)决定检查的人员及方法，可以在检查表下方作好说明；(6)收集项目资料数据，通过合计每一被测量类别的方法次数记录数据。2.使用检查表方法的注意事项(1)检查表内容设计应针对不同评价对象有侧重点，繁简适当、重点突出，尽量避免重复；(2)检查表的项目内容应有明确的定义，可操作
36、性强；(3)表的格式千差万别，无需追求统一，只要实用就可以。(八)C”阶段(checkandstudytheresults)一检查手段在确保检验数据收集科学准确的基础上，确认实际结果是否达到预期目标或者与预期目标的差别及差距在哪里，并且确认每项措施的有效性并且得出结论。根据改进措施的效果及预期目标的达到情况，一般有三类结论：保持对流程的改变：改进措施得到有效实施后出现的最佳结果；放弃改变：该结果往往是由于医院内外环境等不可抗拒的因素影响所导致；进一步研究后再下定论。柱状图是该阶段常用的基本工具。柱状图表显示一段时间内数据的变化或描述各项项目之间数据的比较。1.柱状图的形成步骤（I）确定想要收集
37、的数据类型；（2）确定数据是可以测量的，根据组别收集不同项目的数据；（3）计算已经收集的总数据点的数据，根据任务需求对样本进行分组；（4）据数据绘制图形。2.使用柱状图的注意事项（1）在数据需要进行分组比较或数据需要同期比较可以使用分组柱状图；（2）簇状柱形图和分组柱形图在绘制时，各簇和各组要留有空隙。（九）阶段（acttoholdthegainandtocontinuetoimproveprocess）一处理阶段处理阶段是流程标准化、经验推广及进一步总结的过程。标准化要将整个过程制度化,确保系统流程稳定运行，并通过成果汇报等形式将经验从单部门推广至全院，进一步总结就是要发掘这一PDCA循环中
38、尚未解决的问题，把它们转到下个PDCA循环。PDCA循环工作法学习心得PDCA循环工作法是我上大学的时候在课堂上第一次接触到的管理方法，也是后来在公司工作时老总多次提到的工作方法。该管理方法是管理的精髓，但是，运用得当，运用得彻底，却是很多管理者难以做到的。结合公司实际情况，浅谈一下自己的看法：一、P阶段：在日常的工作中，有的管理者知道该做某事，但是没有选择最佳方案，没有制订详细的工作计划，干工作马马虎虎,随心大意，想到哪干到哪，干到哪想到哪，很多时候净干些没头没脑的事。这是一种没有做好计划的典型，却在我们的工作中时常发生。一般工作应作如下安排：1.应做出合理正确的决策。决策是否合理正确，影响
39、巨大，起着决定性作用。2 .提出多种方案并选择最佳方案。选择最佳方案，看似浪费，实际已经胜利一半。3 .制定详细的实施计划。特别是要明确要达到什么样的目标，要由谁去负责完成，什么时间完成，如何完成，具体的步骤如何分解。二、D阶段在日常工作中，有的执行者畏难情绪严重，有的嫌人手少，有的嫌时间紧，有的嫌有难度，没有一个正确的心态去执行任务，很难把工作做好。一般工作应作如下安排：按照计划，想方设法，克服万难，严格执行。如遇到重大情况或困难，要及时汇报难点和自己的建议，完成后及时汇报工作结果。三、C阶段检查这一关是非常重要的，很多管理者往往对这一点比较模糊。有时布置了任务，就不再过问，这样很容易造成对
40、下属的纵容。一般工作应作如下安排：对一些重点工作，要时刻检查,时刻关注，直至完成。四、A阶段在日常工作中往往存在这样的情况：对做的好的工作,一带而过；对做的不好的工作，对责任人教训一顿或者处罚一下就完事了。这样的做法恰恰忽略的是：对好的经验没有进行总结，对沉痛的教训没有汲取。一般工作应作如下安排:1.对工作完成很好的，予以表扬，总结经验，并把具有普遍性的做法或措施适当推广。2.对工作完成不好的，予以教育或处罚，汲取教训，并采取一定的预防措施防止再次发生。综上所述，PDCA循环工作法是非常重要的管理方法，只要认真运用，足以解决管理中的诸多问题，从而为企业带来不可估量的经济效益。PDCA循环法应用
41、PDCA是管理学中应用广泛的循环法则，其实总结它的精髓只有一句话：“在不断地总结和再总结中，完善管理和执行中的每一个环节”它坚持的原则是“精益求精”.这一理念同样也可以运用到我们项目管理中，甚至每一个管理人员做的每件事情中.“学之以鱼不如学之以渔”。PDCA是英文Plan（计划）、Do（执行）、CheCk（检查英Action（总结处理）四个词的第一个字母的缩写。它的基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根据设想提出一个计划；然后按照计划规定去执行、检查和总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作越做越好。这是做好一切工作的一般规律。PDCA计划循环法，是美国管理专家戴明首先提出来
42、的,称为“戴明循环管理法”。五十年代初传入日本，70年代后期传入我国，开始运用于全面质量管理，现在已推广运用到全面计划管理，它适用于各行各业的计划管理和质量管理,已成为我国现代化管理内容之一。（一）PDCA计划循环法的基本内容。POCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤的循环系统。其内容分述如下；1. PDCA四个阶段的工作循环。第一阶段是制订计划（P）,包括确定方针、目标和活动计划等内容；第二阶段是执行（D）,主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施；第三阶段是检查（C）,主要是对计划的执行情况进行检查；第四阶段是总结处理（八）,主要对检查出来的问题进行分析和处置；上述四个阶段的工作循环
43、见下图。2. PDCA八个工作步骤。（1）提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定方针和目标。（2）按规定的方针目标，进行试算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想的方案。（3）按照决策方案，编制具体的活动计划下达执行。以上三个工作步骤是第一阶段计划（P）的具体化。(4)根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。这是第二阶段执行(D)的具体化。(5)检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立和健全原始记录和统计资料，以及有关的信息情报资料。(6)对已发现的问题进行科学分析，从而找出问题产生的原因。(7)对发生的问
44、题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止再发生。(8)对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA工作循环予以解决。上述(7)、(8)两项工作步骤是第四阶段总结（八）的具体化。(二)PDCA循环法的基本特点1.大循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。一个企业或单位是一个PDCA大循环系统；内部的各部门或处室是一个中循环系统；基层小组或个人是一个小循环系统。这样，逐级分层，环环扣紧，把整个计划工作有机地联系起来，相互紧密配合，协调地共同发展。如图3-14o2.每一个循环系统包括计划一一执行一一检查一一总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。每一件计划指标，都要有保证措施，一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。
