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1、基于实力的薪酬体系在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这好像是天经地义的事情。但对于世界闻名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的L25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。缘由何在？原来，替补演员们虽然不肯定上场演出，但他们通常被要求必需驾驭五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他缘由无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的实力。什么是基于实力的薪酬体系基于实力的薪酬并不是什么独树一帜的产物
2、，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的安排标准。而在我国，技术工人以操作水平确定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的实力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年头P&G公司的实践。基于实力的薪酬体系事实上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的实力干脆确定其创建的价值。因此，付给员工的酬劳也应当依据其实力确定。现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述：从这个模型动身，产生了三种不同的薪酬支付假设：基于绩效付薪：干脆依据员工创建的价值大小支付酬劳，典型的例子如销售提成和
3、计件工资；基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的担当和完成，典型的例子如岗位工资制;基于实力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的实力（包括学问、技能、素养）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。基于实力的薪酬体系优势供应更加宽广的职业发展路径。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工供应足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难供应足够岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于实力的薪酬体系将能够供应另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。支
4、持扁平化的组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面对客户，反应也更加敏捷。但同时扁平化组织须要员工驾驭的技能更丰富和更深化，也须要员工更多的参加到决策和管理中来。而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是激励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采纳基于实力的薪酬体系。激励员工持续学习，对自身发展负责由于员工的实力干脆与其薪酬挂钩，因此基于实力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身实力；同时员工也能相识到，自身的发展乃是由自己所限制的，从而激励员工以更主动的看法规划和开展职业生涯发展。构建学习型组
5、织，保持组织的竞争力由于基于实力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。如何构建基于实力的薪酬体系“实力”是一个包含了技能、学问与人格特征的有层次的结构，针对不同实力层次，实力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资(SkillbasedPay)、学问工资(Knowledge-basedPay)、胜任力工资(CompetencybasedPay)和基于任职资格的工资(QualiticationbasedPay)等。这四种实力薪酬的特征和适用人群如下表所示：实力薪酬侧重点实力来源实力架构适用范围技能工资关注相对具体的技能
6、和学问具体的工作要求和技术要求基于技能的深度和广度的技能模块技术工人与从事单一工作的专业技术人员学问工资与培训亲密相关，关注员工的学习成果基于培训的学分体系技术工人与专业管理、服务和探讨人员胜任力工资关注相对核心和抽象的素养和潜质与组织的使命、愿景、价值观、战略亲密相关，关注员工的基于文化和战略导向的胜任力模型中高层管理者和学问白领胜任特质和深层动机任职资格工资综合阅历、技能、学问、素养等实力因素与任职资格体系相关，薪酬与职业发展亲密联系基于综合的任职资格体系专业性的管理类、技术类和服务类人员技能工资与学问工资技能工资与学问工资特别类似，所不同的是学问工资更加强调学习和培训。这两种实力薪酬主要
7、激励员工在技能专业化上不断深化成为专家，以与在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容亲密联系，并且一般须要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。构建技能工资和学问工资，首先须要将一类工作划分为若干技能模块，并将员工按实力凹凸划分为若干等级，每一等级须要驾驭肯定的技能模块。由于每一技能模块都对应肯定的薪酬，因此随着员工实力的增长其薪酬也同步上升。其次，要依据工作的须要把技能模块分为必备的核心技能与可选的技能两类。必备的核心技能可以保证员工驾驭基本的、重要的技能，并且将作为各等级之间的划分依据。再次，定期进行技能评估。对技能的评估可以采纳笔试、操作考试、工作视
8、察法、工作成果绩效验证等方式。最终，还要完善相应的培训管理，建立相应的培训安排，供应培训机会，实施工作轮换。回技能工资示例胜任力工资胜任力又称素养实力，主要是指那些能够促使人们实现优秀绩效的“冰山以下”的深层特质和动机，如“成就导向”、“诚信”、“自信”等。它往往与组织的使命、愿景、价值观与战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种学问性、专业性人才，如中高级管理者、技术专家等。任职资格工资任职资格包括了阅历、成果、素养和实力等多项要素，通过整合后建立实力等级序列，任职资格工资就是基于实力等级序列的工资体系。任职资格通常也称为“技术等级”或“内部职称”，与
9、正式的职位体系一起，成为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬与职业生涯发展都可以和任职资格体系亲密联系起来，形成一个综合的基于实力的开发、激励与职业发展系统。相对以上几种实力薪酬而言，任职资格工资更加综合也更为好用。与技能工资和学问工资相比，任职资格工资承认员工内在特质和动机的重要性；与胜任力工资相比，任职资格工资认为虽然胜任力能够影响绩效，但仍旧离不开岗位工作所必备的学问和技能。构建基于任职资格的薪酬体系通常须要如下步骤：(1)划分职位族和职种由于任职资格是以实力等级为基础，因此划分职位族和职种的依据是从事该岗位工作所必需的实力相近，这种划分通常会打破部门的界限。下表是一个职位族的实际
10、例子：专业技术族级别典型岗位V系统分析师主任硬件工程师架构设计师IV高级软件工程师高级硬件工程师高级需求分析师III软件工程师硬件工程师需求分析师II高级软件程序高级硬件技术高级需求分析员员员I软件程序员硬件技术员需求分析员所属部门软件技术部限制技术部限制技术部产品规划部(2)定义和划分各职种级别首先明确级别定义：明确该职种专业人员从初学者成长为业务专家，中间应当经过哪些成长阶段？每个成长阶段员工的总体特征是什么？每个级别在专业阅历、专业成果、实力方面有什么具体要求。其次分析级别差异：包括纵向差异，即高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；横向差异，即高级别的人员与低级别的人员都能做，但是
11、高级别的人员比低级别的人员做得更好的事情。(3)构建任职资格工资体系由于难以获得具体的各级别任职者的市场薪酬信息、，任职资格工资体系通常是在职位工资的基础上进行调整。具体作法是：首先确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资；其次依据各等级之间的实力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确定工资宽带区间;然后，设定相对基准级别工资的调整幅度，如下表所示。职务序列职位类1级2级3级4级5级生产序列质量类-2档标准档位+2档/业务序列内贸类-1档标准档位+2档+3档/选购类-2档标准档位+2档+3档/技术序列研发类-2档标准档位+3档+4档+5档行政
12、职能序列行政类-2档标准档位+2档/财务类-2档标准档位+2档+3档/HR类-2档标准档位+2档+3档/(4)对员工进行评价和定位依据各等级任职资格条件的要求，对员工进行评价，相应调整其工资。实施实力薪酬面临的问题和难点虽然实力薪酬近年来得到了快速的发展，相关的理论和工具也渐渐丰富，但由于实力本身的难以评估和不确定性，在实际应用中实力薪酬仍旧面临着很多问题和难点。实力与绩效亲密相关吗？实力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：实力强，绩效肯定就好吗？首先，实力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素养，在这些实力中哪些是真正确定绩效的实力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的实力要素
13、，又怎样能保证员工在这些单项实力要素上强，其绩效就肯定会好？终归产生绩效是多项实力相互组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全说明实力与绩效的关系。实力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种推断。要完全验证这一推断，须要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，尚无法得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议采纳实证的方法逐步完善实力薪酬和验证实力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。终归，只要能够通过实力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建实力
14、薪酬的目的。在实际应用中，假如仅构建实力薪酬明显不足以保证高实力产生高绩效，因此，它必需与实力的构成方式、开发与认定机制以与生效条件等各方面因素有机结合起来，才可能产生系统性的效力，以促进好实力向高绩效的“变现”。这就要求在建设实力薪酬体系的实际操作中，要系统化思索，建立一条从实力分析、实力开发、实力评估、实力鉴定到实力激励的实力生效价值链。如何找寻基于实力的外部市场薪酬参照系实施实力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于实力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为实力定价供应了最为干脆有效的参考。
15、但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。当前确定实力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所须要定价的实力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位对应法，即针对内部的职位工资体系找寻等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一样性。但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一实力模块进行定价，因此最终得到的是一组实力打包的薪酬数据。如何克服实力薪酬人工成本居高不下的难题实力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为实力只会随着学习与阅历的积累而不断深化和加强；另一方面员工驾驭的实力并不肯定在工
16、作中有应用的机会，因此实力的积累速度往往超过业绩的增长速度。20世纪90年头摩托罗拉公司实施实力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了实力工资的最高水平。明显对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和学问更新换代速度惊人，基于实力的薪酬方案就得“疲于奔命”地随着技术结构的改变而改变，这对实力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的缘由使得摩托罗拉公司放弃了当时的实力工资安排。要克服这一问题，首先须要加强对薪酬总量的限制，一般而言实力薪酬的增长要采纳长增长周期、高增长量的方式，以限制薪酬总量
17、不至于在短期内大幅度增加。其次，要加强实力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据驾驭了多少技能，还要依据在实际工作中应用了多少技能。如下表所示:不同技能水平不同绩效水平优良一般差一级5.6K5.4K5.2K二级5.8K5.6K5.4K三级6K5.8K5.6K四级6.2K6K5.8K五级6.4K6.2K6K注:其中K值为依据薪酬调研所确定的标准薪酬基数最终，还要定期对员工进行实力鉴定和评价，以保证其实力不至于荒废。如何避开基于实力的论资排辈假如实力评定标准开发不当，由于实力的开发和生效具有长周期性，就会造成基于实力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“实力权威”；又要关注对“成长者”的开发，特殊是注意为实力骨干创建实力发展的条件和机会，甚至特地设定特殊的开发和激励机制来让他们脱颖而出。其次，还要在实力框架下，以激励机制为纽带，在不同的实力层次之间建立有效的学习互动机制，激励实力强的员工无所保留地授业解惑，以促进实力和学问在组织中有效传承与共享。
