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1、绿洲项目管理制度（甲方制度）第一部分建设单位工程项目经理：一、项目经理的职能：1、项目经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必需严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、依据公司批准的施工总进度支配，审核、确认工程项目施工组织设计，监督限制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按支配进度完成；3、依据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参与组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、依据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督限
2、制工程项目施工成本，参与工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本限制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息沟通、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场协作和协调工作，完成现场施工日志的精确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参与现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；
3、11、工作中要有工作责任心，有支配性，不断提高自己的专业水平和管理素养。一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作支配一一进一步熟识施工设计图纸，驾驭了解现场各项工作的施工完成状况和须要解决的问题一一监督处理协调现场各项工作一一对当天工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）的工作流程：总结本周（本月）的工程施工状况，编制本周（本月）工程完成状况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程支配支配一一打算协调解决相关的设计、施工问题一一支配下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。二、项目经理职责：1 .帮助工程部经理处理工程项目现场日常管
4、理事务，督促现场工程师执行公司的各项规章制度，支配、处理好分管部分的日常工作。2 .干脆对工程部经理负责，仔细实行工程部副经理所下达的工作任务和指令，并对分管工作进行全面有效的管理、督促。3 .审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的支配方案、申请、变更、并提交给有关负责人员。4 .审核单项工程开工申请，检查开工条件并签署开工看法。5 .负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证。6 .每天巡查施工现场，对文明施工、平安生产、工程质量、工程进度进行检查监督，对重大问题刚好向副经理汇报和请示。7 .加强及其它专业的沟通、协作，做好各专业交叉施工时的工作支配。8 .及总工亲密协作，刚好组
5、织各项工程的图纸会审工作，使图纸设计更为规范、合理。9 .参及分项（部）单位单项工程质量检查及验收工作，参及工程质量事故处理，参及重点分部（位）工程及有争议工程计量、验方工作。10 .组织主要分项（部）工程及单位工程的检查验收。11 .负责工程进度的检查、分析和动态管理，刚好调整工程进度支配。12 .帮助、督促监理公司担当监理职责。其次部分对总包、分包及监理单位的管理规定：一、对总包单位的管理（1）总包单位应常常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度限制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位干脆分包的工程，建设单位给总
6、包单位肯定的管理费(详细费用依据分包工程项目在施工合同中约定)，总包单位应在施工过程中在技术质量等方面协作分包单位。(2)分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。(3)施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位肯定的管理费用，详细价格在总包合同中双方约定。2、由总包单位分包工程的管理方法：(1)总包单位分包的工程必需由建设单位、监理单位审查批准。(2)总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标(选择的分包单位须经建设单位认可)，建设单位、监理单位参及，通过开
7、标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。(3)分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中，不参及取费。(4)分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。(5)总包单位对分包工程的进度、质量及投资限制负全面责任，并履行保修责任。(6)建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同状况，如建设单位拨款到位，而总包单位未依据合同的约定刚好拨款，并影响了工程进度，建设单位有权干脆拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款中扣除。二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单
8、位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟识图纸及现场状况，并为工程的质量、进度、投资限制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位供应的合理化建议被接受，并为建设单位节约了资金,建设单位将赐予监理单位肯定的嘉奖,嘉奖额为节约工程资金的20%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现。建设单位应严格依据监理规范及监理合同的要求监督监理单位，详细的考核及管理方法见驻工地监理工作考核细则，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核。第三部分工作流程规定：一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每两周实行一次，特别状况实行专题协
9、调会议；3、现场施工例会规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成状况、下一步工作支配支配及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出看法和要求，并对各单位提出的问题做答复。；5、现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可；6、总包单位依据月度
10、现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度支配的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议依据工程项目的实际状况不定期实行；3、现场专题技术会议规定参与人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决方法、施工措施的处理看法；监理工程师依据合同约定、国家规程规范要求提出的解决方法措施；建设单位工程项目经理的确定看法；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目
11、某特定技术问题经协商后达成一样看法；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必需编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必需报工程项目部、公司领导批准。三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、削减或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证;2、办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位工程项目经理确认签名，（4
12、）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字依次：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。4、现场签证单填写要求：全部工程量必需经现场测量后填写，到场人员必需当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必需在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特别临时用工状况，必需列明用工人数及用工时间。5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实
13、施未经签证所产生的经济责任由总包单位担当。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位担当，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位担当。总包单位应照实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。6、合同约定之外的工作内容：必需附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工支配等书面资料，相关资料必需符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位
14、提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经总监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必需严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必需严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必需在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必需报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理确定的应在一天内回复，需报至公司探讨的，在两天内回复。五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特别材料设备；2、办理
15、材料价格回执单原则：依据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求依据市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必需在总包单位选购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必需通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价，必需事先经由公司领导确认方可实施。六、设计变更：1、设计变更的原则：（1）、施工中发觉设计有错误或有严峻不合理的地方；（2）、因建设单位的要求
16、更改或调整设计；2、因设计有错误或有严峻不合理的地方设计变更：（1）、总包单位应以书面通知总监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理；（2）、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核看法；（3）、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更的审查看法；（4）、需设计单位作出修改或变更设计看法的应在三个工作日内及设计单位确定；(5)、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：(1)、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；(2)、由工程项目部在三个工作日内及设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计看法；(3)、由总监理工程师
17、下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：(1)、依据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；(2)、总包单位的施工图纸自审记录，报送总监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；(3)、总监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核看法;(4)、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核看法；(5)、建设单位工程工程项目经理支配图纸会审时间。2、施工图纸会审：(1)、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、总监理工程师、总包单位共同参与；(2)、施工图纸会审由监理
18、工程师负责进行现场记录汇总整理工作;(3)、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；(4)、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审及会审内容：(1)、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；(2)、施工图纸是否及其说明书在内容上是否一样，施工图纸及其各组成部分间有无冲突和错误；(3)、建筑图及其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一样，技术要求是否明确；(4)、熟识建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，驾驭配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装
19、图纸及其相协作的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一样，土建施工的质量标准能否满意设备安装的工艺要求；(5)、基础设计或地基处理方案同建立地点的工程地质和水文地质条件是否一样，弄清建筑物及地下构筑物、管线间的相互关系；(6)、驾驭拟建工程的建筑和结构的形成和特点，须要实行那些新技术；(7)、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满意施工和运用要求；(8)、对于工程困难、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满意工程质量和工期要求;(9)、建筑设备和加工定货有何特别要求；(10)、防火、消防是否满意；(11)、材料的来源有无保证，能否代换；(12)、新材料、
20、新技术的应用有无问题；(13)、施工平安、环境卫生有无保证；(14)、地质地勘资料是否齐全；(15)、图纸是否符合建设单位要求；4、由总监理工程师将批准的施工图纸会审看法送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审看法原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；八、施工组织设计1、依据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：(1)、工程概况；(2)、施工部署和施工方案;(3)、施工打算工作支配；(4)、施工进度支配；(5)、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；(6)、施工
21、进度支配包括网络支配、横道图支配；(7)、技术经济指标等；3、总监理工程师在三个工作日内提出审核看法；4、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核看法；5、总监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；7、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量限制的目标支配,必需严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。九、工程进度支配：1、编制原则：依据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度支配依据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位依据批准的工程项目进度支配编制月度支配或
22、单项工程项目进度支配；4、月度工程进度支配内容：月度工程项目支配的文字形象进度说明、分部分项支配支配及完成工程量、完成支配完成投资；5、报送总监理工程师在二个工作日内提出审核看法；6、建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及公司领导批准（一个工作日内）；7、总监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度支配原件应一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；9、施工总进度支配一经批准，是工程项目管理进度限制的目标支配,必需严格监督管理实施，确保批准的施工总进度支配的实现。十、施工预算书1、编制原则：(1)、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编
23、制及审核，合理、有效限制工程造价；(2)、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；(3)、工程结算系指依据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；(4)、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；(5)、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差限制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份:总包单位、总监理工程师、及建设单位工程
24、项目经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求(1)、依据本月工程项目施工完成状况，由总包单位依据合同约定、总监理工程师条例和工程项目的实际状况，依据工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；(2)、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量状况、分部分项完成的实际工程量;(3)、工程月报的时效性：由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完成；(4)、编制项目月报表应刚好报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场的状况提出要求。(5)、工程项目月报是工程项目月度投资完成状况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，必需仔细履行职责，严格核算、审查，确保建设单位的投资利益得到保证。十二、甲供材
25、的选购及进场管理程序：1、选购程序：(1)施工图纸出齐后7天内，工程项目部应要求施工单位上交材料设备运用支配，同时考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制甲供材料(设备)选购工作支配，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据。(2)工程项目部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料(设备)的选购。(3)托付招标公司拟定招投标文件，工程项目部、材料部定选购合同及各厂商的入围资格请分管经理审批。(4)工程项目部、材料部按经审批的入围资格要求，招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。(5)工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标。(6)工程项目部、材料部按招投标管理工作
26、细则及招投标结果，及供货厂商签订选购合同并报请审批。2、申报程序：(1)总包单位对建设单位提包的材料、设备支配应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。(2)总包单位提报的支配应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位工程项目经理，报材料部选购。2、进场管理程序：(1)、进入工程现场的材料(设备)签约之前，建设单位工程项目经理和监理单位总监必需检查供货厂商的法人托付书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求。(2)、检查进场材料(设备)的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。
27、(3)、进场材料(设备)的检查、验收工作必需做到100%,由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参及进行，验收合格后方可支付材料(设备)款。(4)、钢材水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月2528日汇总甲供材进场的数量。十三、施工用水电的管理：1、全部施工及协作施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必需持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必需挂表,并严格按批准方案仔细组织施工。2、水、电费的收取。抄表日期：每月20-25日，依据供电局电费单及自来水公司的水费单据收取，在每月进度款中
28、予以扣除。3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任，应常常对所属线路进行检查，发觉平安隐患，马上整改。若用电线路存在平安隐患，而不能得到刚好整改，工程项目部将停止供电；发觉水管有漏水现象，工程项目部将停止用水，直至整改完后供水。4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时，依据各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊。十四、工程项目检查验收：1、隐藏工程项目检查验收：由总监理工程师组织支配，建设单位工程项目经理参与验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由总监理工程师组织支配，建设单位工程项目经理参与验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由总监理工程师组织支配，建设单位工
29、程项目经理参与验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和支配支配，报监理工程师审核同意，建设单位批准，由总监理工程师组织实施，严格依据工程建设备案制管理规定要求进行；(1)、内部初验参与单位：总包单位、总监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理；(2)、正式初验参与单位：总包单位、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程项目经理及公司分管经理；5、工程项目竣工验收：(1)、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和支配支配，报总监理工程师审核同意，建设单位批准；(2)、工程项目竣工验收由建设单位组织实施；(3)、参与单位：总包单位、总监理工程师
30、、设计单位、质检站等相关单位，建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导；6、一般工程验收资料由总包单位依据工程建设备案制管理规定要求整理打算，总监理工程师、建设单位工程项目经理参与现场检查评定,通过检查评后签字确认；7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收依据公司规定要求相关部门、公司分管经理参与检查评定，通过检查评定后签字确认；8、工程项目竣工验收资料：依据工程建设备案制管理规定要求，总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案。十五、工程竣工移交：1、依据批准的工程项目竣工验收报告，总包单位提出工程项目移交报告；2、总监理工程师审核同意
31、，报建设单位批准实施；3、总包单位供应经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；4、办理移交手续，总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移交；5、同时建设单位和物业公司正式办理交接手续，参与交接的人员：建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。十六、工程款支付：1、工程进度款支付：(1)、依据审核批准的工程月报表，由总包单位提出支付申请单；(2)、监理单位、建设单位工程项目经理签字确认工程量，审计部门对结算进行核定；(3)、总监理工程师对工程进度款提出详细审核看法，并签字确认；(4)、由分管经理依据合同约定要求在工程支付申请单上签字确认;
32、2、工程支付申请单三份，分别由总包单位、监理单位、建设单位保存。十七、工程项目结算：1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；2、总包单位提出工程结算报告，经总监理工程师，建设单位工程项目经理睬签同意后，送至审计部门；3、建设单位要求审计部门在十五个工作日内完成总体初审工作；(1)、严格依据合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否限制在工程项目预算之内；(2)、审核竣工结算及工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；(3)、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格依据合同约定；4、工作总监审定同意；5
33、、建设单位工程项目经理、分管经理在结算上确认签字：(1)、建设单位工程项目经理必需审核工程量的精确性；(2)、建设单位工程项目经理必需审核工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单等是否严格依据建设单位现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、材料价格回执单坚决不允许进入工程结算中；6、工程项目结算书一式四份：总包单位、总监理工程师、建设单位工程项目部及财务部；7、工程结算付款方法严格依据工程款支付方法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最终一次工程结算付款必需依据合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金及水电费、定额管理费等，并由工程分馆经理及财务
34、主管人员做付款清单备查。第四部分工程资料管理一、工程项目资料分类：1、文字资料：(1)、工程项目合同；(2)、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；(3)、总包单位报告、函件；(4)、建设单位指令、通知；(5)、设计图纸和设计文件；(6)、会议纪要；(7)、工程质量事故核查处理报告；(8)、施工组织设计；(9)、施工进度支配；(10)、工程报表;(11)、经济签证；(12)、现场技术核定单；(13)、现场材料价格回执单；(14)、工程款支付申请单；(15)、工程竣工资料;(16)、工程检查验收资料；(17)、公司内部文件资料；2、图片图象资料：工程项目照片；3、电脑部份：现场
35、项目管理资料；二、工程项目资料的管理职责：1、建设单位工程项目经理负责现场的资料管理；2、现场工程管理人员应刚好做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和平安;三、工程项目资料管理规定：1、工程现场每周必需进行工程项目资料整理归档工作；2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存；3、借阅工程资料必需履行手续，不得遗失，更换；4、工程项目资料必需建立资料台帐、资料书目。四、工程项目文件资料的签收传递规定：1、设立文件发文签收登记本，一切文件资料发送、送达时必须要求签收；2、公司内部指令，通知、报告必需实行书面形式，均具实名；3、对总监理工程师、总包单位全部文件资料必需实行书面形式，均具实名；4、全部对内对外文件资料必需按职责规定权限审查签发。5、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。
