工程项目组织与管理.ppt

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1、1,第二章 工程项目组织与管理,2,案例,某公司是专门从事工程施工的在大型专业化公司，公司技术力量雄厚，在社会上有很好的声誉，每年都可承接到大量的工程项目。为更好地管理项目，该公司成立了工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，每个部门都配备了专业技术人员，为项目提供人员、技术支持。同时又针对项目成立了以项目管理为中心的项目部，当有工程建设任务时，就从各职能部门抽调人员组成项目部一-五，由项目经理统一管理，当工程建设结束后，项目成员再回到各自的职能部门。公司的日常工作是以项目组织为中心，项目施工时，由职能部负责确定技术支持和施工资源的调配，保证项目部有效的施工。结果会怎么样呢?,3,

2、职能经理在参与项目管理过程中，常常与项目经理产生矛盾。比如项目二部与项目一部的经理为获得专业技术人才和施工资源，彼此之间产生了矛盾项目三部的经理抱怨项目成员不服从他们的管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。,4,主要内容,2.1 工程项目组织结构基本原理和基本形式，确定步骤2.2 项目经理概述项目经理的责权利2.3 我国建设工程项目管理基本框架传统模式和目前的一些承发包模式,5,2.1 工程项目组织结构,2.1.1 组织的基本原理1、组织定义（1）组织形式按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工、规章制度和信息系统等而构成的有机整体。如一个单位或社会团体（2）组织行为为

3、实现一定目标，通过组织所赋予的权力和影响力，对所需的资源进行合理的配置。即强调组织关系建立的行为和方式。,6,为什么要设计组织形式,组织结构的设计应该明确谁去做什么(事)，谁要对什么结果负责(责)，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德孔茨（Harold Koontz),7,劳动分工（division of labor）做针:“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都

4、由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（资料来源：亚当斯密（1922）国富论）,8,工程项目也是一样，通过工作细分可以使人们在擅长专业领域发挥特长但太多的专业分工(划分职能)使人们形成了一个笨重的组织，使得沟通和决策速度变慢因此如何建立适当的组织便成为一项挑战另一个是职位的权力，每个雇员应该有一个直接上司，不

5、如会削弱真正上司的权威。产生混乱和对立，要小心划分出权力的界限。,9,2 项目组织的意义,项目组织是指为了最优化实现项目目标对所需资源进行配置而建立的一种一次性临时性的组织机构。人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。三要素：目的、一群人、系统化结构。本质：为实现共同目标而采用的一种手段或工具。（个人力量局限）,10,3 项目组织构成要素 组织构成一般呈上小下大的形式，其组成要素包括管理层次、管理跨度、管理部门和管理职责等。,决策层,中间控制层,操作层,11,（1）合理的管理层次,管理层次是指从最高管理者到实际工作人员的等级层次的数量。对于工程项目而言这三层分别是什么？一是决策层，由项目经

6、理及其助理组成，它的任务是确定项目目标和大政方针；二是中间控制层（协调层和执行层），由专业工程师组成，起着承上启下的作用，具体负责规划的落实，目标控制及合同实施管理；三是作业层（操作层），是从事操作和完成具体任务的，由熟练的作业技能人员组成。,12,此组织系统正如金字塔式结构，自上而下权责递减，人数递增。一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，层次越多。但管理层次多，也是种浪费，管理成本也就上升越快，且信息传递慢，沟通复杂化，信息失真，协调难，使计划与控制复杂化（比如多级分包）。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，福特公司有17个层次,又如IBM，随规

7、模改变其组织层次。,13,（2）合理的管理跨度,管理跨度是指一名上级管理人员直接有效地管理下级人员的人数。管理跨度的大小取决于需要协调的工作量。跨度（N）与领导者需要协调的关系数目（C）按几何级数增长：邱格纳斯公式 C=N(2 N-1+N 1)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210,14,管理跨度的大小弹性很大，影响因素很多。在组织机构的设计时应根据管理者的特点、结合工作的性质以及被管理者的素质来确定管理跨度。而且跨度大小与分层多少有关，层次多，跨度会小，反之亦然。经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4-8

8、人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8-15人。,15,（3）管理部门和部门职能,部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,16,所以,合理划分部门 要根据组织目标与工作内容确定管理部门，形成既有相互分工又有相互配合的组织系统。合理确定职能 组织设计中确定各部门的职能，使各部门能够有职有责、尽职尽责。,17,目标划分工作划分机构及层次划分人员及权责划分组织的应用检查及反馈,组织机构设置程序图,1

9、8,2.1.2 工程项目的组织,1 工程项目组织为完成工程任务而建立起来的，是保证工程项目正常实施的组织保证体系，是从事项目工作的组织系统。成功的项目管理需要建立合理的项目组织。包括2个方面(1)某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。(2)项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式。,19,2 项目组织的特点,(1)组织目标单一，工作内容庞杂；(2)是一个临时性机构，具有临时组合性特点；(3)项目组织应精干高效；(4)项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式，这是项目组织有别于企业组织的又一大特点；(5)项目经

10、理是项目组织的关键。,20,3 项目管理组织,整个项目中从事各种管理工作的人员的组合。狭义的项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织(项目经理部或项目管理小组)。,21,4 项目管理组织的作用,根本作用是保证项目目标的实现。(1)管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；(2)合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；(3)合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；(4)有利于项目工作的管理；(5)有利于项目内外关系的协调。,22,5 工程项目组织建立的步骤,确定合理的项目目标、确定项目工作内容、确定

11、组织目标和组织工作内容、组织结构设计、工作岗位与工作职责确定、人员配置、工作流程与信息流程、制定考核标准等几个步骤。,23,6 工程项目组织要求,目标统一责权利平衡合理授权和分权适用性和灵活性组织制衡连续性和统一性减少管理层次,24,2.1.3 工程项目组织的基本形式,1 直线式项目组织的组织形式项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确。,25,26,优点是什么？,早期管理方式，如军事组织。也为中小型建设工程项目组织采用。1.权力集中，命令统一，保证单头领导，不可越级下达命令，减少扯皮和纠纷2.项目经理可以直接控制资源，

12、向客户负责。3.决策迅速，信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4.项目任务分配明确，责权利关系清楚。但对于项目经理的综合素质要求较高,27,缺点,1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3.企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。4.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。,28,2 职能式项目组织的组织形式,（1）职能式项目组织的组织形式职能式项目管理组织模式有两种表现形式将一个大的项目按照公

13、司行政、人力资源、财务等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成。如各咨询公司,29,30,职能型组织结构案例,31,工程部,施工管理组,组长：副组长：组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组（强电、智能化）,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长：组员：,组长：副组长

14、：组员：,组长：副组长：组员：,32,职能式组织的特点,不需要建立新组织，项目团队中各成员无后顾之忧。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。可以发挥各职能部门人员的专业才能，把他们放的合适的项目上。如果协调好，会起到事半功倍效果。,33,缺点,项目管理没有正式的权威性，容易出现项目经理和部门经理多头指挥，但项目经理约束常不起作用项目成员将工作视为额外工作，没有成就感，和热情。影响进度和质量对于参与多个项目的职能部门，不利于项目之间的投入力量安排。不利于职能部门在不同项目团队成员之间的

15、交流。项目的发展空间容易受到限制。,34,适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业，偏重日常工作有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等,35,3 直线职能式结构,直线职能式按一定的职能专业分工，各级领导都有相应的职能机构作为助手。在整个管理系统中，管理人员分为两类：一类是直线指挥人员，他们对部门工作负责，具有指挥命令职权；另一类是职能人员，起参谋作用，对下级工作进行指导，并无直接命令权，除非上级直线人员授予他们某种权力。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。,

16、36,公司经理,财务处,工程处,经营处,人事处,审计处,质量安全处,工程队甲,工程队乙,工程队丙,指令领导关系,协助领导关系,协调平行关系,37,适用范围 适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。优点 保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。避免多头指挥的缺点,38,缺点,过多强调直线集中指挥，职能部门主动性和积极性受到限制。信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化各职能部门横向之间交流、协调少各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，重视部门目标，忽视组织整体目标,39,4 项目式,遇

17、到较大的项目，可以将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,40,41,优点,项目经理是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。项目从职能部门分离，项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。,42,缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目

18、管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。而且，各项目中制度可能不一致,43,项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。,44,适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇

19、百年庆祝活动、大型聚会等。专门从事工程项目管理或承接工程项目建造的企业同时承担若干项目的管理或者实施的情形。进行一个特大型项目的建造或者管理，项目可以划分成若干相互独立的子项目，相当于进行多个平行项目的建造或者管理的情形。,45,5 矩阵式,当遇到较大的项目，相关部门之间沟通必须可靠和迅速，因此职能式结构并不能满足要求。需要在各个部门之间建立一个跳板。这些跳板就需要由项目经理来规范和指导。,46,P34,矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，在项目工作期间，这些人员的项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，

20、项目经理往往直接向公司领导汇报工作。既有按职能划分的纵向组织部门，又有按规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织部门。既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,47,为保证完成一定的管理目标，作为横向组织部门的项目小组中应设负责人，在组织的最高层直接领导下进行工作，负责最终结果(最终产品或者完成项目)。为完成规划目标(产品、工程项目)所需要的各类专业人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组的领导。一旦任务目标完成，该项目小组即告解散，其成员仍回原职能部门工作。,48,部门对人员控制力大于项目的控制力，部门负责人有权根据不同项目需要和忙闲程度安排和调配本部门人

21、员。一个专业人员可以为几个项目服务，提高人才利用率。项目经理对借来的成员，有权控制和使用，感到人力不足和某些成员不得力时，可以要求求援和调换。,49,根据项目团队中的情况,弱矩阵式项目管理组织结构。一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。,50,强矩阵式项目管理组织结构。这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。

22、,51,平衡矩阵式项目管理组织结构。这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门负责人与公司领导中做出平衡和调整。,52,实际上,每一种组织结构形式都有其优点、缺点和适用条件，没有一种万能的，最好的组织结构形式。对不同的项目，应根据项目具体目标、任务条件、项目环境等因素进行分析、比较，设计或选择最合适的组织结构形式。,53,2.1.4 工程项目组织结构的确定,54,一般地，小型、时间短、

23、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式，而工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。特别是管理层次与管理跨度的关系；部门职能与部门划分的关系。,55,什么是外部因素和内部因素,见p37,56,重新理解项目组织结构的设计程序,(1)确定项目管理的目标，项目管理目标是项目组织设立的基础和前提。项目管理目标取决于项目目标，主要是工期、质量、成本三大目标。(2)确定工作内容，根据管理目标确定完成目标所需要完成的工作，并在充分考虑项目的规模、性质、复杂程度和组织人员的技术业务水平、组织管

24、理水平等因素下，把这些工作进行分类和组合。,57,(3)选择组织结构形式，并确定岗位职责和职权。根据项目的性质、规模、建设阶段的不同，选择不同的组织结构形式以便适应项目管理的需要。组织结构形式的选择应有利于项目目标的实现、决策的执行和信息的沟通。根据组织结构形式和例行性工作确定部门和岗位的职责，并根据职权一致的原则确定职权。,58,(4)设计组织运行的工作程序和信息沟通方式。这种信息之间的沟通就需要合理的协调工作。(5)人员配备人员，配备是否合适直接影响到组织能否有效地运行，甚至影响到组织目标能否实现。也就是协调很重要,59,2.1.5 工程项目组织协调,协调是项目管理的一项重要工作。在整个项

25、目的目标规划、项目定义、设计等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目参加者的协调在各种协调中，组织上的协调是其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。,60,2 组织协调的范围,一个工程项目需要跟什么人进行协调,61,62,3 组织协调的内容p40,将上面这些协调的内容归纳，主要有（1）人际关系（2）组织关系（3）供求关系（4）协作配合（5）约束关系初期可能主要是供求，后期可能主要是合同法律、法规。谁来做这个工作项目经理,63,2.2 项目经理概述,2.2.1

26、 项目经理部项目经理部是组织设置的项目管理机构，由项目经理在组织职能部门的支持下组建，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部应为一次性组织机构，其设置应严格按照组织管理制度和项目特点，随项目的产生而产生，随项目的完成而解体，在项目竣工验收后即应对其职能进行弱化并经经济审计后予以解体。,64,2.2.2项目经理,项目经理是工程项目承担单位的法定代表，在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目

27、经理，只能称为协调人。,65,项目经理是什么,是项目实施阶段的第一责任人。是项目实施责、权、利的主体。是各种信息的集散中心。是协调各方面关系的桥梁和纽带。,66,项目经理和部门经理的区别,67,建造师和项目经理的区别,建造师执业的覆盖面较大，可涉及工程建设项目管理的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项；项目经理则限于企业内某一特定工程的项目管理。大中型工程项目的项目经理必须由取得建造师执业资格的建造师担任。但选聘哪位建造师担任项目经理，则由企业决定，那是企业行为。小型工程项目的项目经理可以由不是建造师的人员担任。,68,2.2.3 项目经理的工责、权、利,工作内容：建立工作基础正式启动

28、项目管理团队工作，包括计划、执行、检查、调整和处理项目结束,69,项目经理的责任,认真执行国家和项目所在地的与建设工程相关的法律、法规和政策。严格财经制度，加强财务管理，正确处理项目、企业、用户和国家的利益关系。认真执行项目经理同施工企业签订的内部承包合同规定的各项条款。对项目施工进行有效控制，保证质量目标、费用目标和进度目标的实现。做到安全、文明施工。严格执行有关技术规范和标准，结合具体项目推广新技术，确保合同目标实现。执行本企业的各项管理制度,70,项目经理的权力,用人决策权财务支付权进度计划控制权技术质量管理权物资采购管理权现场管理协调权建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定,7

29、1,项目经理的利益,企业应转变观念，有资质的项目经理可在全国人才市场流动，双向选择。项目经理应逐步实行年薪制，根据我国和各企业的实际，设置不同级别的年薪等级。有条件的企业应经常选择优秀项目经理参加全国项目管理研究班或到国外考察和短期培训，不断提高他们能力。,72,73,项目经理应具备的知识,有较强的组织指挥能力、决策能力社交与谈判能力应变能力具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力）知识储备能力,74,2.3 我国建设工程项目管理基本框架 p56,2.3.1 传统项目组织体系建设单位自筹自营工程指挥部,75,建设单位自管方式,即基建部门负责制（

30、基建科）中、小项目。建设单位自管方式是我国多年来常用的建设方式，它是由建设单位自己设置基建机构，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地、委托设计、采购器材，招标施工、验收工程等全部工作，有的还自己组织设计，施工队伍，直接进行设计施工。也还在实行,76,指挥部负责制,即企业指挥部负责制各方人员组成，适合大、中型项目。在计划经济体制下，我国过去一些大型工程项目和重点工程项目多采用这种方式。指挥部通常由政府主管部门指令各有关方面派代表组成。近几年在进入社会主义市场经济的条件下，这种方式已不多见。,77,弊端,工程指挥部凌驾于建设单位之上，取代了建设单位的投资管理权，即不对投资成本负责，也不对成本回

31、收负责，导致投资决策者不承担任何决策风险。主要负责人多有行政部门领导兼职，管理水平不高。,78,2.3.2 目前工程项目管理体制,78,工程项目,79,如何理解政府的监督,1、对项目的监督管理（1）建立工程项目的建设程序（2）工程项目决策阶段的监督管理建议书审批可研审批（3）工程项目实施过程的监督设计文件审查建筑许可工程质量监督竣工验收管理安全与环保监督管理,80,2、对建筑市场的监督管理（1）法律体系和监督管理体系的建立（2）市场主体的管理（3）建筑产品价格的管理（4）工程项目的合同管理,81,这样的话，好处在？,业主作为项目法人承担项目的策划、资金的筹措、组织建设、生产经营、偿还债务、国有

32、资产保值增值责任。业主可以充分利用市场竞争机制择优选择承包商，并通过签订工程承发包合同与承包商建立承发包关系。业主可以利用委托合同的方式，与监理单位建立委托服务关系，利用监理的协调约束机制。承包商在合同和信誉的约束下，依据法律法规、技术标准等实施项目建设。监理单位依据法律法规、技术标准和工程建设合同对工程项目实施监理。,82,有利于加强工程项目建设的宏观监督管理又有利于加强工程项目的微观监督管理。现行的工程项目管理体制将政府有关部门摆在宏观监督管理的位置，对项目业主、承包商和监理单位实施纵向的、强制性的宏观监督管理同时现行的管理体制在直接参加项目建设的监理单位与承包商之间又存在着横向、委托性的

33、微观监督管理,83,概括,(1)运行机制：“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。(2)推行主体：“二制建设”。即项目经理责任制和项目成本核算制(项目经理带领一批人管理预算和经费支出)。(3)基本内容：“四控制，三管理，一协调”。即进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调。,84,2.3.3 工程承发包模式,本质是什么？承发包可以理解是一种商业行为，交易双方为项目业主和承包商，双方签订承包合同，明确双方各自的权利与义务，承包商为业主完成工程项目的全部或部分项目建设任务，并从项目业主处获取相应的报酬。业主可以结合自己意愿，工程项目具体情况，选择有利于

34、自己(或受委托的监理及咨询公司)进行项目管理，达到节省投资、缩短工期、确保质量目的的发包方式。而承包人也应结合自身的经营状况、承包能力及工程项目的特点、业主所选定的发包方式等因素，选择承包有利于减少自身风险，而又有合理利润的工程项目。,85,1 总分包模式,将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计或施工)的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。这类承包商可能是具备很强的设计、采购、施工、科研等综合服务能力的综合建筑企业，也可能是由设计单位、施工企业组成的工程承包联合体。,86,（

35、1）总承包,总 承 包 管 理 方 式,87,总承包特点,（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。（5）承包企业容易获得高额利润,88,（2）常见的一种总分包形式,业主首先雇佣一个设计单位，设计单位进行设计 并得到一笔酬金。根据设计业主进行招标，与报价较低的承包商合作，也可以选择由承包商选择一些分包商。是独立完成还

36、是分包取决于承包商自身实力和工程复杂程度。无论何时完成，承包商对工程的完成负全部责任业主和分包商之间也不存在合同,89,90,优点,模式对于业主、设计师和承包商来说非常熟悉，其实施过程和合同行为规则都已成型且得到广泛认同，也许这是它的最大优点。明晰的关系减少了不确定性，从而降低了风险水平。这一方式从合同的角度为业主提供了相当的保护，施工的风险几乎全部分配给了承包商和分包商。,91,传统模式为业主提供了自由市场竞争的所有好处。公开招标的过程中，最低价的投标人成为“赢家”，为业主提供了市场上最低廉的价格业主无需过多地参与建设过程钱，责任，协调的难度，精力,92,缺点,首先，专业建造人员在设计完成后

37、才介入项目，这意味着设计的可施工性在设计完成前没有得到检验。其次，传统模式很难缩短设计和施工的工期。它的过程是依次进行，而且是线性的，因此不可能通过重叠任务来缩短总的工期。,93,各方独立工作，设计按照业主的指示设计项目；总承包商仅仅根据施工文件为项日报价，并安排进度计划；这样的方式几乎无法提供互动和团队建设的机会。各方独立工作，共争可能导致参与各方相互关系的破裂。适用于住宅，大型仓库。而桥梁抢修和商业项目则可以采用其他模式,94,（3）EPC承包模式,Engineering Procurement Construction的缩写，意思是设计、采购和施工。指工程总承包企业按照合同约定，承担工程

38、项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。常常需要委托一个咨询公司代表业主承担项目的宏观管理工作，如审查承包上的设计、审批工程实施方案、发布指令、验收工程等,95,业主雇用的公司既要负责设计也要负责施工；提供服务的实体通常是内部拥有专业设计或建造人员的公司。或为实施项目而组建的联营体公司、无论哪种情况承包商都可以雇佣分包商在现场完成施工。,96,适用,事实上，在传统模式流行之前，几乎所有的项目都采用设计建造的承发包模式，尽管并没有被命名为“传统模式”。但是业主可以用专业建造商来设计项目、采购材料，雇用并监督现场各种技术工人，随着专业分工的细化。设计

39、建造模式渐渐变得不那么流行了。对于工业建筑或高新技术的项目。诸如炼油厂、发电站这类工业项目，项目的复杂性使设计建造模式成为首选。,97,优点,项目可以从设计团队和建造团队之间良好的沟通中获益，许多大型设计建造公司在某些领域里很有专长，开发出一套整合设计施工阶段的流程，这样的协同工作使项目快速建造成为可能，缩短了项目总工期,98,设计师与专业建造人员之间良好的沟通也使施工投入在设计阶段即可开始。成本估算、进度计划、施工可行性分析分析，分包商定价等都是项目总体规划的一部分。由于在同一合同实体中进行协调，这种模式使得由于范围变化或无法预见条件导致的变更更加容易进行。,99,缺点,业主可能直到项目完成

40、了一部分，比如基础工程后，才大致清楚最终的价格。业主较少参与项目既是优点，也是缺点。但分包商还是可以确保通过竞争得到项目如果在全过程中业主不能保持持续参与，将会在缺乏充分了解情况的前提下做出决策。业主要是不合节拍，项目就可能驶入与预期不同的方向，而等到发现时已经为时过晚了。,100,另一个缺点是缺少检查和对比。在传统模式下，设计师编制一套完整的合同文件，用以检测和评价承包商在现场的实际表现。但设计建造模式在施工过程中，有时建造商会忽略某些设计缺陷、错误和遗漏。按照合同规定，设计师需要无偿地纠正这些设计缺陷。业主必须更多依赖于设计建造公司的道德和品质,101,101,102,2 平行承包,业主将

41、工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，并分别与各承包商签订合同。,103,特点,（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备。（2）合同关系复杂，管理费用较高。(3)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。(4)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。但各承包商之间存在着一定的制衡，如供货商和施工方对设计的变更。由于管理措施只会让业主获利，承包商也缺乏优化设计和强化管理的激励。(5)项目的计划和设计

42、必须周全、准确、细致，责任界限清楚。,104,当然，这种形式有利于业主择优选择承包商缩短工期控制质量业主必须具备较强的项目管理和协调能力。,105,3 CM模式,Construction Management的缩写，是一种特定承发包模式和国际公认的名称。指由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径(FastTrack)的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工”。,106,CM模式的出发点是为了缩短工程建设工期。它的基本思想是通过采用“Fast Track”快速路径法的生产组织方式，即设计一部分、招标一部分

43、、施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。,107,在这种承发包模式下，业主在项目建设前期阶段，雇用一家设计公司和一家建设管理公司(CM公司)至于先雇用哪家公司以及如何分配每家公司的相应责任，可以根据业主参与项目的水平以及设计师与专业建造人员的经验灵活掌握。这一模式有许多变型，包括管理承包模式。这些形式的不同反应了管理团队的专业化程度，团队在哪个阶段介入，以及业主的特殊需要等。,108,在CM模式下，业主亲自参与大部分的规划、选择设计师，依赖CM经理进行与施工直接相关的工作。由于CM经理获得业主支付的一笔费用而成为业主的顾问CM公司作为一种咨询公司而不是总承包商，代表业

44、主与设计师/建筑师（咨询工程师）一起管理分包商,109,优点,业主、设计师、承包商在项目设计建造过程的早期就建立起了良好的交流沟通，并一直延续到项目竣工。这一过程促进了合作，允许专业建造人员在招标之前对项目的设计提出批评并施加影响。设计师在选择承包商时有发言权，并有权监管现场工作。由于大家的目的都是为业主提供最好的产品，大家将协力解决工程中出现的问题。,110,建筑师与承包商都被付给基本费用，并按照他们在整个项目过程中的表现支付酬金。由于承包商介入较早，这种模式考虑了价值工程优化（以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功

45、能的一项有组织的创造性活动）。而且，由于设计和施工人员很早开始合作，可以对进度做出必要的协调安排进行快速建造。,111,建设过程中，变更履行不像传统模式那么困难，因为设计师和CM经理有很多沟通，可以节省时间和减少浪费。业主直接与分包商签约，并直接付款给分包商。因此不再有总承包商的“扒皮部分”（mark-up)。业主主要与一方联系（CM公司）让能控制风险的一方去承担风险（例如，不要让承包商为获得有关政府批文负责）。,112,这一模式要求业主比较老练，并依赖于参与方之间互相尊重。需要业主积极参与在商业建筑开发时，可以采用。可以一开始以CM模式，随着设计接近完成，各方沟通达成一个固定价格，变为传统模

46、式。有些总承包把自己作为CM经理，有的CM经理认为承包商与自己平等而感到不满。,113,CM单位有代理型和非代理型两种。其中，代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订，而非代理型的CM单位直接与分包商签订分包合同。,114,CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区别的，由于代理型合同是业主和分包商直接签订，所以采用简单的成本加酬金合同形式。而非代理型合同采用保证最大工程费用(GMP)加酬金的合同形式（类似于总承包了）。成本+酬金：工程发生的实际成本和一笔固定的管理费用最大工程费用(GMP)：承包商报一个价格，如果实际成本超过合同中规定的工程成本总价

47、，由承包商承担所有的额外费用CM承包模式特别适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型复杂建设工程。,115,4 Partnering模式,Partnering模式是于20世纪90年代初期在美国产生的一种新的工程承发包和管理模式，至今已在美国、英国、澳大利亚、新加坡、香港等地得到了广泛的应用。Partnering模式创造了一种和谐的项目环境，改善了业主和承包商之间的关系，并在降低工程费用、缩短建设周期、提高工程质量、减少工程争议方面产生了明显的效益。,116,Partnering模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方（包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等）在相互信任、资源共享的基础上达成一种协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。,117,一般地，工程项目管理模式均由业主确定，但项目总承包商也可有自己的项目管理模式。不同的工程承发包模式反映了不同的组织实施方式、合同类型、承发包双方权责划分及风险分配、业主的项目管理水平、工程项目特征等。不同的工程项目承发包模式又影响了业主项目管理模式。,118,重点内容,工程项目组织的各种形式各种承发包模式的优缺点,