《2.项目组织篇.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2.项目组织篇.ppt（83页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、第二篇 项目组织,第四章 工程项目组织概论 第五章 工程项目的组织形式第六章 工程项目管理组织,第四章 工程项目组织概论,to,“组织”一词一般有两个意义：其一为“组织工作”，表示对一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；其二为“结构性组织”，是人们(单位、部门)为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构，如项目组织、企业组织。*组织理论分为两个相互联系的分支学科，即组织结构学和组织行为学。组织结构学研究如何建立精干、高效的组织结构为目的（静态研究）；组织行为学研究如何建立良好的人际关系、提高行动效率为目的（动态研究）。,return,一.概述,二
2、、项目组织的应用,1传统公司组织的不足,传统的公司组织是建立在所有权基础上，被所有者拥有、控制，靠命令与控制运行，旨在维持长久，公司运作和经营是持续的，周期性的。传统的组织结构以职能、地理、生产或经营过程作为划分组织单元的依据。通常研究、开发、生产过程作为企业内的行为，以企业内的组织和资源为主体，仅销售部门面向顾客(见图4-1)。,2项目组织的应用,项目组织适用于有一种专门的最终产品的事业，能够对环境和内部资源的改变作出迅速的反应。当从事的工作任务是复杂的(过程交叉，各种技术相互依存)，需要各部门和各学科之间的综合，存在多个目标因素，则项目组织和管理方法的应用是十分有效的(见图4-2-a)。项
3、目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破了传统的组织界限。上图中的生产过程任务可以由不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的独立于职能部门的项目管理部门(见图4-2-b)，通过综合、协调、激励，共同完成目标。,三、工程项目组织的基本结构,在工程项目中有两种工作过程：(1)为完成项目对象所必需的专业性工作过程，一般由设计单位、专业承包公司、供应商等单位承担；专业工作流程是面向建筑产品的，例如设计、施工、供应等流程，相应的该级流程又可以划分为下一级子流程，例如建设项目的施工流程可划分为基础工程、主体工程、机电设备工程、暖通工程等专业施工流程。,（1）专业性工作过程,内装修：内墙管线预埋一清理内墙基
4、层一贴灰饼一门窗框安装一天棚、墙面抹灰一清理楼面一楼地面找平一楼地面面层一踢脚线一吊平顶一墙面饰面一门窗扇安装一油漆一清理一验收。,(2)项目管理过程。项目管理活动中一系列相互关联活动的序列，面对的是项目的管理过程，是项目管理工作的基本逻辑关系。例如整个项目管理，如成本管理、合同管理、质量管理等过程都可以分解为许多管理活动，如预测、决策、计划、实施控制、反馈等，大型建设项目管理流程的执行者是工程项目管理组织。它又分两个层次：A.在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作。（微观）B.在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。（宏观）,(2)项目管理过
5、程,项目总体计划的编制,项目组织的具体形态,return,战略决策层：处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。战略管理层：业主，确定生产规模，作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的协调。项目管理层：项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实现。项目实施层：项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。,四、项目组织和项目管理组织,这是两个不同的，又是互相联系的概念：,1项目组织主要是由负责完成项目结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项目提供服务的或与项
6、目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，它受项目系统结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作，其成员各自完成规定的(由合同、任务书、工作包说明等)的任务和工作。2项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体，本书中的“项目管理组织”特指由业主委托或指定的负责整个工程管理的项目经理部(或项目管理小组)。它一般按项目管理职能设置职位(部门)，按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。,return,五、工程项目组织策划,某工程项目组织策划过程见图4-4。,return,return,第二节 工程项目组织的特点,某教学楼工程项目组织,
7、1项目组织是为了完成项目总目标和总任务，所以具有目的性，项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素。（目的性）2项目的组织设置应能完成项目的所有工作(工作包)和任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实完成责任者。（完整性）3每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时组合性特点。（临时性）,4项目组织与企业组织之间有复杂的关系。（项目组织和企业组织有连带关系）A.企业的战略、运行方式、企业文化，责任体系会影响项目组成成员的行为；B.项目和企业之间存在一定的责权利关系，决定项目的独立程度；C.项目成员往往有项目和原有部门的双重任务。5
8、.项目组织还受环境的制约，例如政府行政部门的干预。（受环境制约）,6工程项目有自身的组织结构，项目内的组织关系有多种形式。A.专业和行政方面的关系（企业内部适用）；B.合同关系（不同隶属关系的项目成员之间以合同为纽带）7企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定。而项目组织有高度的弹性、可变性（柔性组织）。8由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难象企业组织一样建立自己的组织文化。这带来项目管理的困难。（难建立组织文化）,第三节 项目组织的基本原则,return,一、目标统一原则 二、责权利平衡 三、适用性和灵活性原则 四、组织制衡原则 五、保证组织人员和责任的连续性和统一性 六、管理跨度与管理层
9、次 七、合理授权与分权,一个组织要有效的运行，各参加者必须有明确的统一的目标。但是项目参加者隶属于不同的单位(企业)，具有不同的利益，则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了使项目顺利实施，达到项目的总目标，必须：1.项目参加者应就总目标达成一致。2.在项目的设计、合同、计划、组织管理规则等文件中贯彻总目标。3.在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方满意。4.为了达到统一的目标，则项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。return,一.目标统一原则,二.责权利平衡1权责对等。在项目中，参加者各方责任和权力有复杂的制约关系，首先责任和权益是互为前提条件的。2权力的
10、制约。如果组织成员有一项权力，则该权力的行使必然会对项目和其它方的影响，则该项权力应受到制约，以防止他滥用这个权力。这个制约常常体现在，如果他不确当地行使该权力就应承担相应的责任。3.同样一组织成员有一项责任或工作任务，则他常常又应有相应的权力。这个权力可能是他完成这个责任所必需的，或由这个责任引伸的。4应通过合同、组织规则、奖励政策对项目参加者各方的权益保护，特别对承包商、供应商。5按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。6公平地分配风险,分配风险的总体原则是：1.谁能最有效地防止和控制风险，或能将风险转移给其它方面，则应由他承担相应的风险责任；
11、2.承担者控制相关风险是经济的、有效的、方便的、可行的；3.通过风险分配，加强责任，能更好地进行计划发挥双方管理的和技术革新的积极性等。,return,1应确保项目的组织结构适合于项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略。2.项目组织结构应根据或考虑到与原组织的适应性。3.顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择最合适的组织结构。4.项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作，便于领导。5.组织机构简单、工作人员精简，项目组要保持最小规模，并最大可能地使用现有部门中的职能人员。在项目组织的运作过程中应经常性地检查和评价项目组织系统的有效性和适应性。,retu
12、rn,三.通用性和灵活性原则,由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡，它包括：1.权职分明，任何权力须有相应的责任和制约。2.设置责任制衡和工作过程制衡。3.加强过程的监督。4.通过组织结构、责任矩阵、项目管理规则、管理信息系统设计保持组织界面的清晰。5.通过其它手段达到制衡，例如保险和担保。,return,四.组织制衡原则,1许多项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。2.项目的主要承担者应对工程的最终结果负责，让他与项目的最终效益挂钩。3.防止责任的盲区。即出现无人负责的情况和问题，无人承担的工作任务。4.减少责任连环。在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连
13、续性和统一性。5.保证项目组织的稳定性。包括项目组织结构、人员、组织规则、程序的稳定性。,五.保证组织人员和责任的连续性和同一性,管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量，管理层次是指一个组织总的结构层次。通常管理跨度窄造成组织层次多，反之管理跨度宽造成组织层次少(见图4-5)。,return,六、管理跨度和管理层次,a.大跨度组织,b.多层次组织,授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层
14、恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4.在组织中保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。,return,七、合理授权与分权,第四节 项目组织行为问题,return,一.项目组织行为的一般问题,1由于项目参加者来自不同的企业，有不同的隶属关系，他们各自有与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的目标和经济利益。由于项目又是一次性的、暂时的，所以人们容易有短期行为。由于项目组织与项目一样是一次性的常新的，人们不断遇到新的不熟悉的、不同组织文化的合作者，则容易产生组织摩擦。由于项
15、目是一次性的、暂时的，人们的组织归属感和安全感不强，组织的凝聚力很小。由于参加者来自不同组织文化的单位，而且项目又是短期的，一次性的，所以项目组织很难建立自己的组织文化，这带来项目管理的困难。return,5项目参加者由所属企业派出，他通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，甚至同时承担几个项目工作，则存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源分配的优先次序问题。合同作为项目组织的纽带，是各参加者的最高行为准则，但项目相关的合同繁多，通常一份合同仅对两个签约者（如业主与某一承包商）之间有约束力，所以项目组织缺少一个统一的有约束力的行为准则。,许多业主希望或喜欢较多地、较深入地介入工程项
16、目管理，将许多项目管理的权力集中在自己手中，例如明文限制项目管理者的权力，经常对项目管理者和承包商进行非程序干预和越级指挥。在工程实施中许多业主过于随便地行使决策的权力，随便改变主意，如修改设计、变更方案，造成工期的延长和费用的增加，引起合同争执。在实际工作中经常还存在项目所属企业（业主的企业）其它相关部门对项目的非程序干预，以及合作或合资项目中各投资者都喜欢非程序化地干预项目的实施，造成项目的多业主状态，破坏了统一领导和指令唯一性原则。由于由业主发包、选择项目管理者和承包商，支付款项，由于买方市场和激励的竞争，使业主常常产生高人一等的气势。return,二.业主的行为问题,1.承包商的责任是
17、圆满地履行合同，并获得合同规定的价款，而工程的最终效益（运行状态）与他没有直接的经济关系。.承包商工程控制的积极性与他所签订的合同类型和责任有关。（单价合同、固定总价、成本加酬金）.项目中各承包商之间存在着复杂的界面联系。.承包商一般同时承担许多项目，在这些项目中他有自己的资源分配优先级别。,return,三.承包商的组织行为问题,四.项目管理者的行为问题,对整个项目而言，项目管理者具有参谋的职能，但另一方面他们又承担直线管理的职能，所以人们常常要求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。这是矛盾的。2项目管理的工作很
18、难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。项目管理者本身责权利不平衡。4由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的。5项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。,return,to,第五章 工程项目的组织形式,第一节 工程项目的分标策划,return,一个项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个包(或标段)，以及如何划分这些标段。,1通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。2分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定
19、着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面责任，权力和工作的划分，所以它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。3.分标和合同是实施项目的手段。,return,一.分标策划的意义,二.项目分标策划的依据主要有：,1业主方面：业主的目标以及目标的确定性，业主的项目实施战略，管理水平，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。2承包商方面：拟选择的承包商的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。3工程方面：工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，工
20、程风险程度，工程资源(如资金，材料，设备等)供应及限制条件等。4环境方面：工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。,return,三.工程项目主要的分标方式,1）分阶段分专业工程平行承包 2）全包 3）介于上述两者之间的中间形式，即将工程委托给几个主要的承包商 4）非代理型的CM承包方式，即CM/non-Agency方式。,return,1）分阶段分专业工程平行承包,分阶段分专业工程平行承包的特点,（1）业主有大量的管理工作，项目前期需要比较充裕的时间和作各种准备；（2）在工程中，业主必须负责各承包商之间
21、的协调；（3）业主管理和控制比较细，必须具备较强的项目管理能力；(4)在大型工程项目中，业主将面对很多承包商，直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项 目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象；(5)业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时承包商之间存在着一定的制衡；(6)项目的计划和设计必须周全、准确、细致。这样各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚。,return,2)全包（统包，一揽子承包，“设计建造及交钥匙”工程，或“设计-采购-施工”总承包EPC-engineering,procurement and construction）,工程项
22、目的总承包模式是指业主将项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目。,全包的特点有：,（1）通过全包可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。（2）这使得承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，降低管理费用；使得信息沟通方便快捷、不失真；有利于施工现场的管理，缩短工期。（3）项目的责任体系是完备的。（4）在全包工程中业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。,return,3)将工程委托给几个主要的承包商,采用这种模式时，业主必须分别
23、进行设计和施工的招标，在施工阶段还要进行设计和施工的协调工作，所以业主的协调和管理工作量增加。,4)非代理型的CM承包方式即CM/non-Agency方式(construction management),CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。,return,非代理型（CM/Non-Agency)非代理型是指CM单位不是“以业主的代理”身份，而是以承包商的身份工作，在业主与CM单位签约后，由CM单位直接进行分包的发包，并由CM单位直接与分包商签订分包合同。,return,第二节 工程项目组织形式,一.工程项目组织结构的基本形式,1)直线式项目组织2)
24、职能式项目组织3)矩阵式项目组织,1)直线式项目组织形式,直线式项目组织的优点,1.保证单头领导。2.它具有独立的项目组织的优点。3.信息流通快，决策迅速，项目容易控制。4.组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。5.项目任务分配明确，责权利关系清楚。,直线式项目组织的缺点,1.当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。2.项目经理责任较大，一切决策信息都集中于他处，这要求他能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。3.不能保证企业部门之间信息流通速度和质量，由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难。4.如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造
25、成组织层次的增加。,return,2)职能式项目组织,优点:项目内的职能管理专业化、能够提高项目管理水平效率，项目精力主要负责协调，适应大型的工程项目管理。缺点：不能适应大型复杂项目或涉及多个部门的项目，因而局限性较大；不利于精简机构。,3)矩阵式组织形式,矩阵式组织的优点,1.能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。对环境变化有比较好的适应能力。2.由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工
26、作的稳定性和效率。,续：矩阵式组织的优点,3.项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。4矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。,续：矩阵式组织的优点,5矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。6组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。7在这种组织形式中促进人们
27、互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。8组织层次少，具有大跨度组织的优点。,矩阵式组织的缺点,1.存在组织上的双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。2.由于存在双重领导，所以信息处理量大，会议多，报告多。3.必须具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。4.由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。5.采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。6.需要很强的计划性与控制系统。7.矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。,return,第六章 工程项目管理组织,end to,第一节 概
28、述,return,1.项目管理组织的概念,广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种管理工作的人员组合。在工程项目中，业主建立的或委托的项目经理部居于整个项目组织的中心位置，在整个项目实施过程中起决定性作用。项目经理部以项目经理为核心，有自己的组织结构和组织规则。,return,2.项目管理的主要工作,（1）前期策划阶段项目管理者作为咨询工程师为业主决策提供信息，咨询意见和建议，包括：项目目标系统的建立和分析；提出实施目标和设想；进度和财务安排；作项目建议书；作可行性研究报告等。,（2）设计和计划阶段项目总体策划，制定项目的方针、策略和总体计划等；提出设计要求和编制招标文件；设计工作控制和协调；
29、起草项目手册。,（3）招标和投标 在这个阶段，为业主选择承包者和签订合同提出建议和论证，在业主授权范围内做出决策，起草各种招标文件，召集各种会议。,（4）工程施工阶段 为业主进行项目目标控制，监督、跟踪项目实施过程，保证项目实施顺利。质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、组织协调、项目后期工作。,（5）项目后期工作 工程建设的总结，提出工程总结报告；项目审计；进行项目后评估；总结经验教训，按照业主的委托对项目的运行状况、投资回收等进行跟踪。,第二节 项目管理模式,return,一.项目管理模式的确定,1.业主全权管理 2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包方式时，由工程的总承包商
30、负责项目上的具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策 3.采用监理制度4.混合式的管理模式 5.代理型CM(CM/Agency)承包模式,return,4.混合式的管理模式。业主将有些管理工作和权力收归已有，业主委派业主代表或工程师与监理工程师共同工作。,在我国的施工合同文本中定义“工程师”的角色可能有两种人：业主派驻工地履行合同的代表；监理单位委派的总监理工程师。业主可以同时委派他们在现场共同工作实质上我国大量的工程采用这种管理模式。,return,CM承包商接受业主的委托进行整个工程的施工管理，业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从事管理工作，与设计、施工、供应单位
31、没有合同关系(见图6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包。,return,第二节 项目经理部,对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结构见图6-3。,项目经理部部是一个团队，经历以下阶段：组建阶段磨合阶段正规阶段成效阶段结束阶段,组建,结束,磨合,成效,正规,第三节 项目经理,return,项目经理的重要性,项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目
32、经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。
33、,return,项目经理有如下几个基本要求：,(一)素质(二)能力(三)知识,return,素质,1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。.任劳任怨，忠于职守。.具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务。6.具有很高的社会的责任感和道德
34、观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。,return,能力,1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。2.处理人事关系的能力。3.有较强的组织管理能力。4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。,return,知识,项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。美国提出项目管理知识体系见图6-4。,return,
