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1、某咨询管理咨询：来自一家国际性零售企业的经验：家乐福公司施荣乐（Jean-LucChreau）谈论了这家法国公司的大卖场从中国各大城市向广大内地中小城市扩展的历程。2006年4月PeterN.Child本文包含:、!回家乐福在中国的大卖场是零售业的重要贸易通道东西方相互交流的商业中心。一箱箱的活鱼、鳗鱼、牛蛙与甲鱼占据了生鲜食品区，而真空包装的熏肉条与意大利辣香肠片就摆放在不远处的冷藏柜中。在这个法国零售店中所表达的是现代形式与本土喜好的交融：购买者漫步在灯火通明的宽敞走道上，边上陈列着猪头肉干与拴着脖子吊起来的整鸭，头顶上的扬声器则播放着“HotelCalifornia（力口州旅馆）”的曲子
2、。施荣乐先在台湾经营了七年的公司业务，1999年来到大陆，开始领导家乐福（中国）公司。最近，他同意了麦肯锡巴黎分公司资深董事PeterChiId的专访，在上海证券交易所大楼的第25层办公室里，他纵论家乐福在从中国大城市向外扩展过程中的得失。麦肯锡季刊：您最初接管家乐福大陆业务时的经历是如何的？施荣乐：我是1999年来到这里的，当时市场才刚刚开始开放.，我们的业务中在几个大型城市，比如上海、北京、广州与深圳，而在其他城市的业务并不多。当时只有6个城市的17家店铺。后来，店铺的数量逐步增加，今天，已经在29个城市拥有73家大卖场。我们先从沿海的要紧城市着手，接着进入中国其余地区，以此来熟悉中国消费
3、者。实际上，早在18年前，我们就已经开始了在中国的历程，那时是在台湾。大陆要紧城市中的大卖场，与台湾的大卖场拥有同样的风格。但是进入中国的中部与西部后，您会发现那里的市场相对不太成熟。比如，在上海店内供应的电视机，有50%是纯平电视。而在中国的中部，就只有20%。这是由于关于那些地区而言，如今的纯平电视太先进，而且价格也太高。像Mp3播放器、数码相机等，也是同样状况。人们没有能力购买，至少在我们看来，购买能力还不足。麦肯锡季刊：您在台湾的经历对在中国大陆的业务开展有什么影响？施荣乐：在:中国大陆的零售市场完全封闭的时代，我们在台湾不但熟悉了中国的丈化，还明白了如何与中国人打交道。在15或者20
4、年前决定了要进入台湾而不是香港的国际公司，在中国都会具有显著的优势，家乐福就是这样的一个例子。比如，您会学习如何去习惯。家乐福进驻台湾时，我们关于自己要做什么曾有明确的设想，就是像在法国一样，在地上建起一层楼的店铺，面积有10,000平方米，前面还有一个大型停车场。但是，建立那样的店铺是不可能的。因此，我们就尝试了不一致的方案：在台湾的第二大城市高雄，建立了3,500平方米的地下店铺，提供了250个停车位供摩托车使用。这就是家乐福在台湾的起步过程。另一方面是中国的商业交易方式。当我到台湾时，我的前任老板说我很幸运：我在第一年就能够大显身手，由于他己经签署了五家新店铺的五份合同。因此，我便开始与
5、其中一位签署那些合同的中方合作伙伴交谈，但发现好像根本没有什么约定似的。最后，我的助手告诉我：“尽管他与您的前任老板，并不是您，在2年前签署了一份20年的合同，但并不表示他就要遵守这份合同。”这真让我大吃一惊：合同既然已经公证，一切就应该依照合同办事。但是，我们重新开始逐项进行协商。5年后，在亚洲金融危机期间，我邀请了这位合作伙伴来到我的办公室，告诉他：“尽管我与您签署了合同，但并不表示我就要遵守它。我们正经历一场经济危机。”然后他说：“好的。”因此我们又重新开始协商，以减少租金。正是由于这些非常有趣的经历，才让我认识到我们处于另一个世界中。假如您带着先入为主的观念来到中国，即使己在欧洲或者美
6、国获得了成功，在中国也会接二连三地犯错。麦肯锡季刊：家乐福如何迎合中国人的喜好？施荣乐：就拿鱼来说吧。我到旧金山的一家店时,发现鱼是切成片并包装好来实的；鱼是死的。而在法国，鱼虽也是死的，但却是整条来卖的；而且下面铺着冰。我能够通过看鱼的眼睛，来推断是否新鲜。每个地方都有自己卖鱼的方式。在中国，有两种卖鱼的方式。第一种是展示活鱼。我们来到台湾时，就去了台北与高雄的生鲜市场，去看那里都在卖什么产品、产品都是如何展放的，与顾客如何购买这些产品。家乐福决定使用这种生鲜市场的风格，并在更好、更干净的环境中，以更低廉的价格展示同样的产品。结果，我们做得非常非常成功。现在，大陆顾客进入家乐福店铺的第一印象
7、就是生鲜商品。当顾客来到生鲜区时，就会认出这就是他们所熟悉的生鲜市场。而且，现在家乐福的大部分竞争对手也在争相效仿我们的做法。但是，在我们从沿海城市向内陆推进时，我们忽略了另一种卖鱼的方式：冷冻鱼类。为什么在中国冷冻鱼类很重要？由于出产新鲜鱼类的地区与中国中西部店铺的距离太远，以至于顾客更青睐冷冻鱼类，而不是未冷冻的死鱼，甚至是活鱼。因此，我们改变了产品供应方式，因此整个中国的鱼类销售额便增长了30%到40%,麦肯锡季刊：关于中国消费者不熟悉的产品是如何处理的？施荣乐：在家乐福，我们主张要与顾客的消费观念保持15分钟的提早量。不能太提早，由于假如您的产品太超前，就很可能卖不出去。但是假如太慢的
8、话，就会没有顾客光顾。我来大陆的时候在上海进行了一些尝试，上海的市场要比北京更现代些。我们试着引进新产品，并加以说明。比如说，酒类。在中国，买酒回家喝并不是大众习惯。因此，我们刚到的时候，就尝试举办了一些酒类展销会。在展会上，家乐福会向顾客说明我们拥有什么样的酒类，与什么样的膳食要饮用什么样的酒。我们以简单易懂的方式进行说明，比如说，吃鱼或者面条的时候要搭配哪种酒。当两年前进口酒的关税降低时.，我们就利用这个机会告诉顾客，他们现在能够买到比往常便宜得多的法国、加利福尼亚或者澳大利亚酒。慢慢地，顾客就会发现他们非常喜欢酒。麦肯锡季刊：中国的零售商仍然主导着国内市场。从这些国内竞争对手身上，您能学
9、到什么？施荣乐：我们学到很多，而且我们也经常关注前五大中国零售商。他们模仿能力很强，而且在某些具备中国特色的地方非常有想象力。因此，我要求我的销售人员与市场人员拜访新的竞争对手或者到新的城市，去发现问题。比如，在食品方面，我们是最早主张烘焙食品非常重要的零售商之一。我们最先推出新月形面包、法式长棍面包、台式面包、芝士蛋糕等等，然后其他商家纷纷效仿。但是，我们完全忽略了中式甜点。而国内的零售商却没有忽略这一点，他们推出了中式鲜奶蛋糕之类的甜点。因此，我们选择了中式烘焙食物的最佳供应商，并邀请他们在家乐福店铺内设立专柜寄售。现在，中式甜点的销售额与那些正式供应的烘焙制品的销售额大致相同。麦肯锡季刊
10、：全球性零售商日益关注中国的市场潜力。这对您的战略会有影响吗？施荣乐：每个商家都对中国充满梦想。这是个新的“黄金国”。但是，这个市场很有挑战性，难于应付，而且一直会是这样。尽管中国已正式加入世界贸易组织，但这并不表示所有情况都会有所改变。当我们的要紧竞争对手进入中国时，他们就会熟悉这些，并会犯错误。但是，他们前进的步伐会比我们在十年前刚进入中国市场时要快。所有这些我们都会考虑在内。为了保持竞争力，我们每三年就会调整家乐福（中国）的战略，以习惯新的状况。比如，三、四年前，我们在考虑是否应该推行会员卡（IoyaItyCard）。老顾客能够使用这种卡享受到折扣与其他优惠服务。当时，我们认为这还太早。
11、如今，我们觉得势在必行。也许我们已经晚了6个月，但是会员卡是其他商家已经在提供的新事物，我们也不能落后。消费信贷是另一个逐步进展的战略实例。这是一个有巨大潜力的市场，特别是家电与消费类电子产品市场，而且这个市场将于2007年1月向国外商家开放。我们现在正与一家中国银行谈判，寻求最佳方式来开展这项业务。我们务必经常调整家乐福（中国）的策略，以习惯不断迅速变化的环境。麦肯锡季刊：您是如何选择使用人才的？施荣乐：这是目前我们在中国的一个强项,我们再来谈一下台湾吧。在我们进入中国大陆市场的五年前，我们邀请了25位已经在台湾同意家乐福式培训的优秀人员，开始从事中国大陆业务的进展。这些人员都是我亲自选择的
12、。他们是地地道道的中国人，讲中文、吃中餐等等。这是当时我们的要紧跨国竞争对手所不具备的强大优势。或者许是由于我往常是人力资源部经理的缘故，自从来到中国的第一天起，我就决定对人力资源进行大量投资。我们在2000年创办了家乐福中国培训中心，以培养能够担当重要职责的中国大陆员工。也正是由于如此，我们今天才拥有这么多非常优秀的中国员Xo我们是如何留住人才的？我们的方式与欧洲或者是美国完全不一致。我们为员工提供培训机会，帮助他们设计未来，但是他们务必签署一份三年或者五年的合同：假如您跳槽到竞争对手那里，没关系，但是您务必返还我们对您进行培训的费用。这会是一大笔钱。但是，这是双方两厢情愿的。假如员工在家乐
13、福工作了5年，我会发给他们一份数目可观的奖金，大概是两个月、三个月或者五个月的薪资。到最后，我们管理层的人员很少有离职的。如今，73家大卖场中，有50家是由中国经理来管理的，他们都非常优秀。麦肯锡季刊：家乐福在中国有三种不一致的运营形式：家乐福大卖场、冠军超市与迪亚便利店。您如何看待这种组合的演变？施荣乐：在中国，我们有两种形式非常成功，而且将来还会越来越成功：大卖场弓便利店。我们目前才刚开始在中国经营便利店，我们已经在上海开设了150家迪亚店铺，在北京开设了100家迪亚店铺。我们要学习，但也能够效仿：7-Eleven便利店在中国刚刚起步，但是将来会非常成功。另一方面，就那种1,000到2,5
14、00平方米的美式或者法式超市而言，我认为没有什么进展前景。麦肯锡季刊：既然外国公司在中国能够拥有自己的零售渠道，您还会与当地合作伙伴保持合作关系吗？施荣乐：法律考虑因素并不是我们与当地伙伴合作的要紧原因。我们感到要进入如此富有挑战性，又十分复杂的巨型市场，需要靠当地合作伙伴来帮助我们熟悉市场，加快进展的步伐。在台湾，我有一个很难得的机会，就是能与统一集团(Uni-PreSidemGroUP)的人员合作。他是我的良师益友。每当我要犯错误的时候，他就会告诉我：“不，施荣乐，不要那样做。”中国并不是一个完全中央集权的国家。有一条这样的规则，在上海要有上海的合作伙伴，在广州要有广东的合作伙伴，而在北京
15、要有北京的合作伙伴。能够这么说，假如您不遵守这条规则，您就可能会陷入逆境。我们的合作伙伴都拥有社会关系网，他们熟悉优秀的生产商与优秀的供应商。有些竞争对手会说：“不，不是这样。有两三个强大的合作伙伴就足够了。h我们与合作伙伴一起习惯当地状况，有的时候会卓有成效，而有的时候会困难重重。比如，在上海，我有一个非常优秀的合作伙伴，联华超市公司(LianhUaSUPermarketCompany)-在与当地政府的交涉过程中，他们帮助我们做了很多工作一介绍我们，并说明家乐福是做什么的。但是在北京，我们却犯了一个错误：我们没有选择正确的合作伙伴。那个合作伙伴破产了，做事不主动，关系网也不好。但是最后我还是
16、得说，与我们在上海的经历相比，在北京的经历可能让我们学到更多。现在，我们完全能够按照家乐福自己的方式经营业务，而不需要当地的合作伙伴。但是，我想在去年我们所拥有的30家合作伙伴当中，我们大概会保留20家一最优秀、最积极的合作伙伴。麦肯锡季刊：在2001年，中央政府中止了家乐福的扩指出家乐福并没有适当地通过北京批准，依照当时的法规，家乐福在某些店铺中拥有的股份过高。这对您的战略有何影响？施荣乐：家乐福自从进入中国的第一天以来就非常成功，由于很多人对我们都非常有信心。各地的政府都急切要求我们进驻并开设新店。当我们开设第17家店铺时，当时是得到当地政府的批准，而不是中央政府的批准。后来中央政府就突然
17、说：“我们务必制订一些规则。”因此，中央政府就与家乐福一起来解决问题，这是由于假如我们百分之百依照当时的官方规定来运营，就没法做生意。那是一段艰难的时期，由于家乐福的业务扩展与进展停止了18个月。但是，那也是一段非常有意义的时期，由于我们进展得太快，正好利用这段时间学习知识，稳固现有的店铺，稳固基础，蓄势待发。与顺境相比，我们从逆境中学到的更多。麦肯锡季刊：尽管经历了18个月的间断，家乐福仍然是中国大陆最大的国外零售商，而且去年的销售额上升了25%。您计划要如何保持这一态势？有些竞争对手则使用不一致的战略。他们认为务必要从最小的城市入手，通常在那些地方他们的超市可能就是唯一的大卖场，并在这些城
18、市中占据着主导地位，然后再逐步地拓展到较大的城市。这又是一种战略。麦肯锡季刊：向小型城市拓展时，您要如何习惯当地情况？施荣乐：首先，在像哈尔滨那样的城市中，您不能像在北京与上海那样，投入等量的资金，由于北京与上海都拥有成熟的店铺与良好的环境。比如，由于城市规模或者舒适度的差异，在大城市以外开设店铺的投资大约要降低20%到25%。我们会为当地的管理人员提供预算，让他们建议如何在两到三年内产生利润。我们也会调整商品种类。您可能想象不到当地产品是有多么重要。拿啤酒来举例吧。每个人都明白青岛啤酒，但是假如去北京，尽管距离酿造青岛啤酒的青岛也就只有一个小时的航程，但您会发现在市场份额中占据第一位的并不是
19、青岛啤酒，而是北京啤酒。电器的情况也是如此。在南京，熊猫牌是历史悠久的著名品牌，它占有南京电视市场份额的35%。假如您在南京促销熊猫牌电视，将会是如鱼得水。麦肯锡季刊：考虑到中国辽阔的幅员，您是如何通过供应商进行分销的？施荣乐：中国实际上还没有物流系统网络。公路干线、铁路等设施还不是十分发达。要在北京与乌鲁木齐之间接收或者发送商品，货车需要七天，而从上海到靠近越南的昆明，则需要四天。您务必与当地的经销商合作，在这种情况下，权力掌握在地方分销商手中。因此从第一天起，我们就决定善用地方分销网络。有些竞争对手曾经说：“不，我们要先行一步，建立我们自己的平台与系统。”如今，其中部分网络正在拍卖中。或者
20、许，两者并没有直接的关联。但也可能就是由于建立这类网络的公司犯了错误，提供那种平台的成本太高。我并不认为全国性网络是经营业务的最佳方式。但是我们也在考虑，或者许明天我们就会在像上海那样的大型城市，针对10到15家店铺组织建立一个平台与网络，而且只限于那些店铺。而位于100或者200公里以外的店铺，将不可能连接到一个中央网络。麦肯锡季刊：您认为同意在中国经营业务的挑战值得吗？施荣乐：最初，公司要求我与我的妻子到亚洲工作三年，我们说：“好，就三年。”现在，我们在这里已经十多年了，而且我也不想再回欧洲了。在全世界，只有在这个国家我们做得最好，进展得最快。这简直就是天赐良机，能够学到很多东西。假如您来
21、到这里，表示您要向亚洲人说明他们应该做什么，那么您就大错特错了。中国文化与欧洲文化之间的差异是很显著的。O选择正确的形式中国目前的零售业销售额每年增长约6400亿人民币（800亿美元）一大致相当于每年向全球市场增加一个阿根廷。我们估计到2008年，年销售额将达到6万亿人民币。尽管这些收入非常可观，但由于竞争猛烈，大部分零售业的利润都不高。但是，一些先行者的成功已经揭示出市.场具有潜在的利润。在这种残酷环境中，严格的成本操纵与对消费者需求的深入熟悉特别重要。全球20家最大的零售连锁店之中，只有7家在中国开设了店铺，其余的还在犹豫不定，由于法规要求他们与当地的商家合作，而且他们还不确定是否有能力获
22、得可同意的回报。这些顾虑在2004年12月得以消除，因此那些尚未进入中国的跨国零售商，重新表现出了进入该市场的兴趣。但是以我们的经验来看，蜂拥抢占市场份额的国外与国内零售商，都会陷入增加不必要成本的逆境之中。下列是三种常见的误区。华而不实：由于在中国竞争十分猛烈，有些零售商就试图利用豪华的环境来标新立异。通常，消费者并不可能在意这些。某家零售商将目标瞄准主流购物者，试图通过安装高级地板、非常宽敞的通道，与精巧（而不是敞开式）的天花板，在店铺中营造一种更为诱人的环境。这些特色不但使每平方米销售空间的投资几乎翻了一番，还会误导对价格敏感的中国消费者，使他们误认为零售商提供的价位非常高。假如将同样的
23、投资用来做新产品的室内展示，或者在收银处添设额外的收银台，效果会好得多。照搬市中心的模式：大部分零售商在中国都是在北京与上海这样的城市中开设第一家店铺。当他们从这类城市的市中心向郊区扩展业务时，也会犯错误。有些零售商忽略了重要差异，试图将市中心的运作形式照搬到市郊，这是不对的。在郊区出现的零售形式较少，因此竞争环境也不一致。特别是郊区明显不一致的人口环境，使得将生活用品与服装种类繁多的高级百货商店，从市中心照搬过来根本行不通。中国的郊区居民通常分为两类：穷人，他们无力支付在市中心生活的费用；富人，他们为了获得更多的生活空间而从市中心搬出来，但是仍然在市中心工作，并在市中心购买高端产品。郊区百货商店的缺乏也说明：与市中心相比，郊区的超市与大卖场应该将更大部分的店铺面积，专门用于销售非食品类商品，比如服装、家庭用品与家居装饰。比如，某家连锁店在市中心，可能按50:50的比例分配用于食品与非食品类商品的空间，但是在郊区，这个比例应变为35:65,非食品类商品所占据的空间要多一些。要进行调整以习惯人口环境的变化，零售商就不应该将重点放在高价商品上。作者简介:陈维赞(Wai-ChanChan)与张之杰(RiChardCheung)是麦肯锡香港分公司董事。本文选自麦肯锡季刊关于中国新消费者专刊。请阅读其他有关文章:作者简介：PeterChild是麦肯锡巴黎分公司资深董事。注释：
