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1、医院人才建设工作计划篇1随着社会的进步与人民生活水平的日益改善，医疗建设事业也得到一定的发展，越来越多的医院基建工程项目得以建设。项目进度管理作为工程建设控制的三大目标之一，是保证工程按期完成，合理安排资源供应，节约成本和保证工程项目取得预期效益的重要前提。在医院基建工程项目中，如工程项目的进度管理失当，则很有可能会对工程的效益产生巨大的影响。因此，做好工程项目进度管理工作，保证工程项目在最短的施工周期内取得最佳的效益，这成为工程管理人员面临的难题之一。1医院基建工程项目进度管理的特点医院基建工程项目的进度管理不单是建筑实体建设过程的进度管理，还包含了项目立项、设计、招标等涵盖项目建设全过程的
2、进度管理。医院建筑是最复杂的公共建筑，具有规模化、复杂化的特征，医院建设管理是以实现特定功能为目标的建设管理过程。医院基建工程项目的建设周期都比较长，实现既定进度目标的风险因素比较多。2医院基建工程项目进度延误原因分析医院基建工程项目的工期往往会一超再超，甚至出现进度失控的现象。进度延误的因素很多，经对医院有关项目建设进度的统计分析，进度延误主要有以下原因，见表1。从表1可以看出，影响工程建设推进的因素很多，管理者只有找到了源头，运用系统的项目管理方法和手段，宏观与微观控制相结合，才能做到运筹帷幄，进度目标才能得以实现。3制定合理的进度管理目标医院基建工程项目作为政府民生工程有其特殊性，人民群
3、众及政府部门对项目建设进度非常关注，往往设计单位确定后，即要求制作施工图；土地解决后，即要求开工（奠基）；开工后，即要求尽快封顶；封顶后，即要求试运营。致使很多工程没有结合项目的具体情况，无法实现既定的目标进度。项目管理的核心是目标管理，制定科学合理的进度管理目标是开展进度管理的基础。总控进度计划作为进度控制基准，是后续进度管理的指导性文件，其编制工作一定要慎重，进行充分论证后才可定稿。医院的建设周期（按三甲医院标准）一般需要45年，前期设计阶段1年至1年半，建造实施阶段3年至3年半。制定总控进度计划时要考虑项目的规模、特点和医院建设的管理水平，在运用快速推进等方法编制进度计划的同时，还要综合
4、考虑一些不可控制的风险因素。总控进度计划编制完成后并不是一成不变的，在实施过程中要进行动态的跟踪、检查、分析和调整。当实际出现偏差时，可以适当调整，保证总计划目标不变；当偏差过大，调整工作也不能保证原总计划目标时，就要考虑调整总计划目标。4报批进度管理报批工作的推进不力也会影响后续设计及招标工作的推进。这就需要制定合理的报批工作计划。梳理所有报批工作内容，了解每项报批工作的对口审批部门、联系人、审批期限、前置条件等事项，按照建设程序编制报批进度计划，同时要注意医院基建工程项目的报批内容比其他公共建筑要多，如辐射环评、职业病危害预评价等，都要细致考虑。5设计工作的进度管理设计工作的推进，将影响整
5、个工程建设的推进，医院基建工程项目的设计分为方案设计、初步设计、施工图设计、专业工程设计、专项系统设计和配套设计，设计的进度管理主要从以下几方面进行：5.1设计过程充分挖掘业主的建设需求及使用功能在某医院基建工程项目的方案设计过程中，由于没有充分挖掘业主的建设需求，只简单参照设计招标文件内的建设指标就开展设计，方案设计完成后，业主发现方案内的各门诊单元规模、手术部规模及护理单元模式都与业主的定位不符，且一、二级流程也不符合业主的想法，经过设计方与业主多次沟通，方案文本多次修改后才进行方案报批，进入初步设计，导致整个设计进度拖延了时间较长。医院工程的功能设计内容多，方案设计阶段业主建设需求不明确
6、，会造成设计工作的重复开展，在设计过程中需要不断与业主沟通，了解具体需求，适时调整。停地收集业主的需求，还要协助业主提出需求。这样，设计工作会事半功倍。5.2报批与设计工作平行交叉开展方案、初步设计按建设程序都需要向主管部门进行报批,并组织审查会，审查会上各主管部门主要是从建设规划指标、政策符合性、综合配套措施等方面进行审查；而从业主本身来说，设计阶段更多的还是关注功能和流线的问题。我们建议方案或初步设计到达报批的深度就启动报批工作，在等待主管部门审查的同时开展功能调研、医疗专家论证等工作，同步进行设计的深化工作。5.3制定设计进度计划医院基建工程项目的设计包含方案设计、初步设计、施工图设计，
7、人防、基坑围护、智能化、室内二次装饰等专业设计，医用净化、医用纯水、医用气体、污水处理、物流传输等专项系统设计，供水、供电、燃气等配套设计。这么多的设计内容需要提前规划好各项设计的启动时间、设计周期、出图时间等，编制设计进度计划，避免设计漏项和设计滞后，为实现总进度计划节点目标服务。5.4设计变更管理根据医院管理经验，医院基建工程项目的设计变更大量出现在装饰装修阶段，医院各科室提出增加水、电、弱电、医气等各种点位，甚至拆墙、增减门窗等，给施工进度带来影响。建议在装饰设计时要多次组织设计单位与科室人员进行调研和对接，了解各个科室每个房间对上述条件的需求，融合进施工图当中，就能大大减少后期的设计变
8、更。5.5招标进度管理医院基建工程项目的招标进度关系到总控进度能否实现的关键因素，医院基建工程项目的招标内容按服务类、设备类、施工类共约4050项招标内容，为减少招标的盲目性和随意性，需编制招标采购计划，以指导招标工作开展，避免因招标问题影响工程总体进展。招标采购计划编制思路:前置招标，避免“进度”等待“服务商”现象。6投资管理对进度的影响工程项目投资对进度虽然没有直接影响，但有时会间接地影响项目进度，且影响面较大。概算漏项或指标不合理也会成为医院基建工程项目实施过程中的障碍。医院作为具有特殊功能的建筑物，有别于一般的民用建筑，其随医院功能定位、要求不同而有所差别，如概算中医用洁净、医用纯水、
9、放射防护等专项系统的投资把握应该定价准确、合理，避免与普通项目造价混淆对比，否则在设计阶段就无法按此标准开展设计，另外概算项目力求完整、周到，避免漏项，且造价指标过低，编制过程应多与发改、财政等主管部门沟通联系，否则概算投资工作的延误将工作会对本项目的进度产生了不可估量的影响。所以，在概算编制审批阶段一定要对概算的合理性进行评估，整个建设阶段才有可能顺利进行。控制价不合理、低价中标对进度也存在一定的影响。现在施工类招标文件评标一般为合理低价，投标单位为了承接业务，往往将报价压的很低，期待在施工过程中争取大量的签证或变更，如施工过程不如预期，承包人就会以拖延工程进度向业主施压，给工程进度造成影响
10、。一方面，在编制招标控制价的时候要结合市场因素，价格合理，不能压得过低；另一方面，在评标办法上做一些思路调整，尽量采用综合评标法。只有承包人有了合理的利润空间，承包人才能积极在追赶进度的同时创造效益。7施工现场进度管理施工现场的进度管理是整个进度管理的难点，需要考虑的事项多，协调的参建方多，根据经验需对以下几个方面作重点考虑。专业分包的进度管理。医院基建工程项目专业分包多，需将专业分包的进度纳入总包进度计划体系，才能有机结合,各项工作才能配合开展；专业分包涉及总包的配合管理费问题，总分包各方为了各自利益经常会发生争议，影响进度，这点也是实际实施中很难协调的事项之一。在总包招标前，就要考虑总包配
11、合管理费的费率以及总包需配合的工作内容，在招标文件中给予明确，当然会有定额与市场潜规则存在冲突的问题，招标文件中只是对定额规定的费率及配合内容进行约定，其他部分还是要当事人去协商。医院工程有大量的医疗设备，对结构、进场路线、吊装口、装修等均由特殊要求。所以，业主应根据施工进度计划编制医疗设备的预留预埋计划和进场计划。8供电、供水、供气等配套设施的进度管理医院基建工程项目对专业功能配套设施的完善要求很高，故在后期施工过程中对室外配套专业中的水、电、气等专业接入、实施、开通要求也很高，由于水、电、气等大部分配套专业归当地政府主管部门实施，如何能与政府主管部门进行充分、有效的沟通协调，将直接影响到项
12、目的运营。针对配套项目，应坚持“五早”原则，早准备、早介入、早启动、早沟通、早实施。9结束语综上所述，医院基建工程项目的进度管理是整个医院建设过程中的重要环节，进度目标的实现对项目建设的效益至关重要，也会对质量和投资产生积极的影响。因此，必须重视和加强进度管理工作，合理处理问题，协调各方关系，才能做到进度与质量、投资的统一。参考文献：医院人才建设工作计划篇2我们深知，通过创“三甲”，我院各项工作将会有较大的提升，因此，我们要继续努力拼搏，不松懈，不骄傲，全院广大职工要继续努力奋斗，认真对照标准，针对存在的问题，积极落实整改措施，一举创下“三甲”医院，实现医院持续发展。（二）加强二级学科建设，继
13、续落实人才培养规划按照创等级医院要求，全面优化全院医疗资源配置，完善二级学科建设，突出重点专科培养。顺利完成大外、大内科分科工作，为迁建早做准备。继续加大招聘人才力度，千方百计引进人才，特别是引进高层次人才，为医院的发展做好人才储备工作。进一步拓展新项目、新技术，使我院整体医疗水平上一个新台阶。（三）加快我院五星病区建设，全面实施并完善各项配套工程积极配合县重点工程，加快我院五星病区工程建设速度,并根据工程进度要求，加派人员，现场办公，高标准开展各项配套工程建设，确保工程顺利实施。（四）深化公立医院改革，打造群众满意医院认真贯彻执行医改的各项政策，按照公立医院改革的要求，积极谋划，努力把各项工
14、作开展好落实好。继续深入开展“三好一满意”活动，加强医德医风建设，创建“平安医院”，努力为广大人民群众提供优质服务。XX年是推进医改的关键之年。为了进一步搞好XX年医疗业务工作，使各项工作再上一个新的台阶，结合我院实际，制定卫生院工作计划一、指导思想以病人为中心，创一流文明优质服务；以改革为动力，倡导竞争、敬业、进取精神；以人才培养为根本一、指导思想以科学发展观为指针，全面贯彻中华人民共和国人口与计划生育法，按照XX省人口与计划生育条例依法行政，服从服务于医院中心工作，积极完成上级下达的人口管理目标。一、加强护理安全管理，完善护理风险防范措施，有效地回避护理风险，为病儿提供优质、安全有序的护理
15、服务。1、不断强化安全意识教育，发现工作中的不安全因素时要及时提醒，并提出整改措施，以院内外护理差错为实例组织讨论学习借鉴，使医院人才建设工作计划篇3202*年初，市委、市政府分管领导第一时间到市卫生局调研中医药工作，围绕如何贯彻落实省振兴中医药事业大会精神，提出了我市中医药工作思路和重点工作。一是建立了“中医扁鹊网”。充分利用现代传媒技术，弘扬扁鹊文化,宣传、普及中医、中药知识。网站已于4月30日正常运营。二是组建“中医扁鹊研究会”。聚集部分文化学者和中医药学者深入挖掘扁鹊行医故事和民间验方，定期召开研讨会,以期达到弘扬扁鹊文化，宣传，通过宣传，进一步弘扬扁鹊文化的目的。目前，已开始相关申报
16、工作。三是加强中医药服务体系建设。积极发挥市中医院在中医药服务体系建设中的龙头作用，充分利用“十二五”期间，国家加大对县级中医院投资的力度，力争将中医院建设纳入国家或省支持项目；按照规划到“十二五”末为所有基层卫生院和社区卫生服务中心配齐中医药专业人才；继续在村级推广中医药适宜技术。四是加强中医药人才培养。制定市引进中医药人才规划，有计划地引进各级各类中医药人才；鼓励符合条件的中医执业医师带徒培训，加强传统医学师承和确有专长人员医师资格考核考试，补充、壮大中医药队伍。市中医院在打造“名科、名医”上下功夫，力争培育出独具特色的中医名科室和名中医师。五是在市卫生局建立了独立行使管理职能的中医科。按
17、市卫生局要求，在编制尚未完备的基础上，为全面贯彻落实省、市振兴中医药事业发展大会精神，建立健全我市中医药管理机构，强化我市中医药事业管理职能，形成机构健全、人员配套、权责明晰的中医药管理体系，经市政府批准，202*年7月1日，组建了中医科，机构设置3人。六是积极开展中医药业务服务。以“突出中医特色，中西并举”为发展思路，多途径提高中医技术水平，深挖潜力，优化医疗环境，取得了较好的社会效益和经济效益。为充分发挥中医药“简、便、廉、验”的优势，将中医药服务对象由以病人为主拓展到病人、亚健康人和健康人，服务范围由医疗为主拓展到医疗、预防、保健、康复等领域，以传统中医药为特色，开展“三优贴”“治未病”
18、等特色疗法，将中医药文化与养生健体、防病治病结合，为患者提供便利有效的康复保健服务。截至6月底，全市中医业务收入617万元，较去年同比增长12%；其中药品收入287万元，同比增长5%。上半年门诊总量3.5万人次，同比增长15%；总住院906人，同比增长0.4%。七是强化市中医院的龙头地位。上半年市中医院与省中医药研究所医院建立了人才培养、技术合作的合作意向。下半年工作设想1、加快新中医院建设步伐。市中医院作为我市中医药事业发展的“龙头”，承担着中医药科研攻关、中医药服务、建设特色专科和创造品牌带动整体工作的责任。一是加强基础设施建设。市中医院现址位于会战中道，批准开放床位100张，属二级甲等中
19、医院。现用综合楼为五层砖混建筑，建筑面积418611占地6.26亩。设有门诊及辅检科室12个，住院部3个。实际开放床位仅为60多张，已经不能满足人民群众对中医药事业的需求，而且市中医院现址已经列入我市“三年大变样”城区改造二期工程；市委、市政府已连续两年将新建市中医院列为我市的大事实事之一。下半年，应在综合考虑城市医疗机构规划的前提下，尽快落实好新址用地。二是加强人才队伍建设，聚集中医药人才。市中医院现有专业技术人员中，中医专业技术人员远远低于国家二级以上中医院中医专业人才要达到60%以上的要求。为此，尽快建立中医药专业人才引进机制，我们计划对取得中医药专业硕士以上毕业生直接招录并签订用工合同
20、，并列入事业编；每年参加全国执业医师考试籍考生中，总成绩排在前5名的中医专业或中西医结合专业考生直接招录，并签订用工合同。三是打造“名科、名医”。鼓励符合条件的中医执业医师带徒培训，加强传统医学师承和确有专长人员医师资格考核考试，补充壮大中医药人才队伍。全力培育中医名科室和名中医师。2、大力弘扬扁鹊文化。继续丰富“扁鹊网站”的内容，扩大网站的影响，加快“中医扁鹊研究会”建设力度。医院人才建设工作计划篇4。引言根据人们对于医院建设和医院设置的要求增多，医院改扩建在满足群众要求的前提下还要保证其工程安全性和使用效益。但是我国目前在工程建设和管理中还存在一些管理执行问题，建筑设施管理体制尚未完善和全
21、面，所以在后期的工作和实践中还要借鉴先进工程管理经验，以丰富我国医院新改扩建工程的管理设计经验，把握好建设工程中的建设管理关键点，从而进一步提高工程科学化管理水平。1医院改扩建工程项目概况不论医院需要进行改建或是扩建工程项目，都需要做好前期准备工作，这将是做好医院改扩建工程项目的重要前提。在此基础上，需要做的准备规划如下：1.l科学、合理确定投资方向对于医院改扩建项目的准备工作，管理者需要确定投资方向和基础设计方面的范围。因为经费工程款的筹集相当不易，因此需要很好把握经费使用方向，以发挥投资资金的最大效益。管理者需要确定的工程建设关键点包括：先建设什么、后建设什么、哪些功能性用房急需调整、哪些
22、功能性用房必须改善、哪个项目一定要新建或扩建，这些都是医院改或扩建工程管理者应该详细分析和研究的内容，需要确实将资金用在关键之处。1.2测算需要具有科学发展性因为医院在整个社会中承担的使命和发展任务具有特殊性，因此管理者在工程开展之前要认真对其新改或扩建工程建设进行评估，在此基础上还要系统性地对建设工程规模进行测算，留有余地而又不盲目建设。1.3周密考虑工程实施计划在医院新改或是扩建工程准备期间，需要管理者初步制定建设规模以及建设方案，将各种外界影响因素考虑进入工期规划中，需要具备详尽的实施计划和方案，其中需要包括:建设周期怎样确定、现有功能用房该怎样调整、工程建设过渡期间应该采取什么临时措施
23、等，都需要具备相对完善和系统的筹备计划和缜密的实施方案。在确保医院新改扩建工程安全可靠进行的同时，需要严格按照工程计划进行施工。1.4需要综合研究、论证新改拆迁方案由于医院在社会中责任和角色的特殊性，管理者在选择地址新建或是重建项目以外，一般是在原来的地址进行扩改建建设工程，这样才能够减小对周边医疗工作环境医院工作者工作质量的影响。工程管理者需要将目光放长远，并且兼顾目前形势，需要集思广益，通过合理、科学的评估后制定医院新建改扩建项目施工方案。2医院改或扩建工程项目规划建设在进行所有建设工程之前一定要做好全面、周密的规划设计是不言而喻的，那么对现有医院进行改建或是扩建工程建设也要具备合理的规划
24、设计。医院改或扩建工程项目的基础性工作就是完备的规划和设计，管理者在制定过程中需要遵循以下原则：2.1确保进行系统性规划当医院改或扩建工程规划过程中，管理者应该尽量参考目前已有的建筑，使二者自然融为一体，避免后期全部推倒重来，劳民伤财。与此同时，管理者需要避免见缝插针形式的建设，以保证医院改或扩建建筑的整体布局科学性、合理性。管理者在工程完成后，需要保证医院新老建筑相互衔接的紧密性和融洽性，确保每项改扩建工程都必须是整体规划中的一部分，已经准备好的规划也能够根据医院的目前发展进行不断优化，但是不要随着领导的个人意图而随意变化。2.2保证功能配套性、实用性在医院改或扩建项目工程进行规划设计之初，
25、管理者就需要按照建设使用的原则，把功能配套以及实用性放在最关键的位置上。在医院改或扩建工程实施过程中可以分步进行施工项目，但是管理者需要明确一点一一规划要一次成型,切不可分开实行。2.3保证建筑工程造型整洁医院在社会中角色性质的扮演相对特殊，因此管理者需要明白一点一一医疗改或是扩建建筑首要的是突出其功能性，力求整洁效果。在施工工程开始后，管理者应该根据之前的施工建设方案进行工程建筑施工，需要很好地把不同时期的医院建筑融为一体，保持简洁造型是最可靠的办法。管理者在设计过程中就要统一建筑的设计风格，不要建筑风格前后不一，很难突显出医院整体的建筑风格和建筑文化。2.4保持医院建筑设施环境优雅随着社会
26、的发展和人们的广泛需要，就医患者和医院工作人员对于环境的要求也是逐渐变化的，传统意义的那种较为简单的医院环境已经逐渐被丰富多彩的宜人环境取而代之。管理者在设计新建工程时要加入更多人文色彩，充分体现出院方对于患者的人文关怀，形成相对开放的人文气息和环境，营造出一个和谐并且有亲和力的就医康复场所。3规划报批工程项目管理者要明确医院的新改扩建工程都应按照当地的城市规划全部标准，并且经过了报批取得管辖的规划许可证后才能够开工进行建设，在管理者进行报批过程中应做好以下三个方面的工作。3.1 富有远见的设计规划方案不论是目前医院方面需要进行的新建还是改扩建工程，管理者都需要整体规划，将建筑物的绿化率、容积
27、率，建筑间距，建筑空高等主要因素保证在标准范围内，另外对于水电气暖等基础设施的利用和引进也要根据有关部门的规划标准进行建设。最关键的是规划设计的方向必须是富有远见的，不能以满足目前需求为目标。更应能有预见性地满足未来五年或以上的增长需要。3.2 与有关人员沟通规划意图医院方面建筑施工管理者应该取得各方面有关部门的支持，在医院新建工程规划设计的过程中就需要请规划部门有关人员参与进来，这样的方式才是最有效的沟通办法和途径。若是规划部门并没有在事前参与，而在初步方案形成之后，医院建设管理者应该同规划部门进行全方位的沟通协调,内容需要包括规划的想法、思路、目的、实施方法以及实施步躲等，使之理解和认可。
28、4保证施工设计质量及有效性管理者要保证医院改建或者扩建工程的施工图设计在扩大初步设计方案审查确定后进行，医院改或扩建施工图是工程施工的所有根据和标准，施工图的质量好坏将直接关系到后期医院建设项目的质量以及使用效果，所以在这一阶段的工作也一样离不开医院管理层以及临床使用部门的重视和配合。在工程建设过程中需要管理者重视，就是要推行建筑透明化管理体系，保证重要事情要进行集体决策才能够实施。在建设过程中例会制度是保证顺利推行透明化管理的一种有效方法和途径。每一次例会均需要总监理工程师以及总包项目经理一同参加，有需要时设计项目经理还要一同参与。在遇到困难时，可以通过这些会议将所有问题公开讨论，使大家对下
29、一步要进行的工作进度很好地了解并做好准备。5.结束语目前医院改扩建工程管理是在医院正常运转中的不可避免的并且普遍性问题，医院建筑与一般民用和商用建筑功能不同，而且一旦开始运作就很难停止的。因此对于工程设计及实施的标准和质量要求更为严格。管理者需要在医院改建或是扩建需要尽量满足民众的需求的同时，控制好建设项目的实施过程及施工质量，进一步完善建设工程管理体制，不断借鉴国外发达国家在此方面的先进经验，做好建设工程中管理的关键性工作，才能够有效提高工程科学化管理水平。【参考文献】医院人才建设工作计划篇5作为山东省内规模最大、综合实力雄厚的大型三甲医院,秦成勇坚定地表示省立医院应当仁不让地承担起作为龙头
30、医院的责任与义务，在医疗、教学、科研等方面指导和引领全省发展。从长远看，山东省立医院的发展目标是建设成为“精诚、大爱、智慧、开放、美誉、幸福”的部级名院。这也是秦成勇带领的管理团队的“省医梦”。他认为，这是围绕一个公立医院应该担负起的责任和使命。优秀团队的标签“一流的院长要能让大家发自内心地跟着你干。”秦成勇认为，院长的思想、境界、管理能力影响着整个团队，“院长站得高，团队就站得高”。在多年的医院管理生涯中，他不断总结和学习着如何做一名合格的医院院长，而他得出的宝贵经验之一就是发挥集体力量，群策群力。“一把手提出来的思想和决策是不是科学的？是不是正确的？是不是代表着医院的方向？当他提出了不科学
31、的决策、不正确的方向时，也形不成响应。”他认为，提出正确科学的决策议题是院长必须具备的素质。当然，在每次提出一项新的举措或者设想之前，他都需要做足功课，查阅大量的资料，做好充分的调研，以免在院长办公会上被其他成员“问倒”。尤其是提出绩效改革的想法时，他通宵达旦，几乎研究了国内外知名医院的所有绩效改革样本。秦成勇认为，有些理念是越先进、越创新，越具引领性，可能越不容易形成共识，这就需要实践的检验了。“如果一件事情是为患者好、为员工好、为社会好，我们就去干。”他说，“为医者，凡事都应以患者为先。”真理越辩越明。“领导班子成员经常在办公会上为某个问题争论得面红耳赤，但是必须守住一个原则，就是一切为了
32、患者。”山东省立医院副院长管善卫说。凡是团队，都难免会遇到分歧，秦成勇采取的是抓住主要矛盾，求同存异。此外，领导班子成员的个人利益要让位于集体利益。“医院的管理思想不是我一个人的，是我们集体讨论的,是自下而上、自上而下的“。秦成勇还十分重视广泛征求民意。“凡是创新的、领先的，往往是从群众当中发现的。”总体来说，秦成勇认为一个优秀的医院管理团队应该具备如下素质。首先，拥有共同追求的目标和价值理念，“团队要制定一个目标，今年干什么、三年内干什么、五年内干什么，所有人都要按照这个目标和规划共同去努力和实施”。其次，围绕一致的工作理念，要具有相应的管理知识、管理能力和领导水平。最后，团队成员的个人素质
33、要高。“优秀的管理团队分工要明确，责权利相统一，责任、权利和义务要统一。既要分工明确，又要有一盘棋的观念，要分工不分家，还要互补。比如说，医院管理团队需要知识互补、性格互补。”他说。此外，优秀的团队无一不是学习型的团队。“一个团队水平的高低在于大家有这种不断学习和提高的能力，不学习,便不清楚自己的差距在哪里。”秦成勇说。他认为医院的管理思想是需要不断完善和修订的。一个管理体系定下来后，不会永远是正确的。“某个阶段是正确的，可能再发展一个阶段，不一定还是正确的。所以要不断地提高理论认识，以不断完善和适应新医改的需求”。也正是在这样的管理团队架构之下，秦成勇率领他团结奋进、锐意进取的医院领导班子，
34、引领5000多名秉承“精诚仁和”医院精神的优秀员工，走出了一条时代精神下“省医”特色的奋进之路。近年来，山东省立医院在人力资源管理、信息化建设、财务管理等方面的探索可圈可点，值得解剖和研究。创新人力管理人才是医院发展的根本。没有高端的人才和特色的专科,医院的发展就如无源之水。山东省立医院管理团队创新思想、改革机制，利用国内国际两种人才资源，以高层次人才为重点统筹推进人才队伍建设，为建设成为国内一流的医院提供坚强的人才保证和广泛的智力支持。尤其是人才引进方面，医院公开招聘学术带头人、学科带头人、中青年技术骨干、博士研究生导师和具备特色技能的知名专家教授。特别是对于薄弱学科和人才出现断档，学术、学
35、科带头人难以产生的科室，医院制定可行的标准，面向全国招聘学术、学科带头人，填补医院的人才断档和技术空白。此外，医院也大力引进海外高层次人才和留学人员，积极引进和接收基础能力强和发展潜力好的优秀研究生来院工作。在人才培养力度方面，通过加强继续医学教育、国内外进修学习等途径，全面提高人员的整体素质，积极建设学习型医院。医院选拔高层次中青年人才，重点培养，加大对中青年科技骨干培养，选拔一批具备创新精神、创造能力和综合素质好的优秀人才进行重点培养，投入专项资金，瞄准国际、国内医学高精尖领域，有计划、有针对性地选派重点对象进行国内进修、国外留学等高起点、高标准的培养，使其成长为技术骨干力量或学术、学科带
36、头人。同时，医院创新人才培养模式，建设学习型医院，确立终身接受教育的理念，切实做好在职人员的继续教育工作，积极开展各种形式的医务人员岗位培训工作。为建立完善医院人才培养、使用、管理、激励长效机制，培养出医院所需要的高水平卫生专业技术人才，更好地推动、促进医院持续稳定发展，山东省立医院制定了人才工程实施方案。具体包括：高层次人才引进计划，院士候选人、泰山学者支持计划，拔尖人才支撑计划，中青年创新人才提升计划等7项配套计划。据秦成勇介绍，山东省立医院人力资源规划总体目标是:培养和造就一支总量稳步增长、结构合理、素质精良、使用高效，具有开拓创新意识和掌握现代医学科学技术，能满足群众日益增长的卫生服务
37、需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍；培养造就一支能够冲击医学科学尖端并具有领先水平的创新人才队伍，确立人才竞争优势，为建设国内一流医院奠定人才基础。和谐绩效管理人才引进来了，秦成勇却一直在思考一个问题，就是如何将医护人员的追求和医院的发展联动起来。为此，医院管理团队提出了“幸福省医”的概念，它的内涵是针对医护人员推出的健康促进，是希望医护人员不要带着怨气、委屈、不安全感工作。要达到“幸福省医”，首先，医院要给医护人员创造一个幸福的工作环境、给予合理的收入。医院领导班子希望设计一套新的绩效分配方案，以工作量为核算基础，以工作质量为考核标准、以强化成本控制为手段，以关键指标考核为导向，体现
38、公益性并符合医院特点的绩效工资激励和核算机制。经过多方考察，能够精细化核算工作量、并对工作量价值进行量化的RBRVS劳务价值评价体系在管理团队中得到了共识。如何让这个体系在“省医”生根发芽，将国际通用的硬指标与山东省立医院的软环境有机融合，医院领导班子下了不少功夫。据山东省立医院纪委书记、绩效改革办公室主任姜民杰介绍，山东省立医院一直以来都实行着院科两级分配制度,新的绩效工资方案的调整主要集中在院级层面，再通过制定科室和护理二次分配指导方案，引导各科室负责人进行科室内部的合理分配。在新方案中，按照医院管理需要，将绩效考评对象分为临床医生、护理、医技、药学、管理五类，实现医护分开、同岗（同工作性
39、质、同工作量、同年资、同学历、同职称）同酬。医院每名员工的绩效工资由岗位绩效工资、激励绩效工资、管理绩效工资和单项绩效工资构成。岗位绩效工资的分配遵循着公立医院的传统岗位设置规则，管理岗位按行政级别设置定额，专技岗位和工勤岗位按职称高低设置定额。激励绩效工资在员工绩效工资中占据着最大比例，也是RBRVS应用的主要阵地。激励绩效工资的计算公式为（工作项目X项目分值X项目每分值价格一直接成本）X关键指标考核结果（%）O其中，工作项目包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等；项目分值（点数）在临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT-RBRVs代码中Workrvu值，其他窗口服务人次等项目
40、的点数利用统计学方法建模测算赋值。最为关键的项目每分值价格（单点价）则使用医院2013年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据,参考2013年上述数据，利用统计学方法计算出一个数值，单位为“元”。上述基本框架搭建中，最能体现医院管理层意志的亮点是直接成本和关键指标两项，也是绩效工资方案中两个最大的“变数”。据姜民杰介绍，之所以将直接成本作为减分项放入激励绩效公式中，主要体现了医院从粗放管理向精细化管理转变的理念，希望能够有效节流。信息化求变随着信息技术的突飞猛进，信息化建设在医院越来越引起重视，而山东省立医院的信息化建设和探索先行了一步。据管善卫介绍，近年来，医院全面启动信息化提
41、升工程：建设全院级数据中心,实现患者360视图，方便临床医教研；通过信息技术消除流程障碍，建立“一贯式”分诊和医技预约，改善了门诊拥堵状况，优化了就医流程，积极推进了医院信息化建设。医院信息化建设围绕四大主题：便民惠民、精细化管理、提高医院服务效能和信息系统的标准化一体化建设。据了解，医院现有HIS、EMR、LIS、PACS、超声、内镜、病理、财务、人事、查体、0A、手麻、重症、DSS等系统。医院启动信息化按照统一规划和部署，开展医院信息平台建设,建立全院级数据中心。简化系统接口开发维护工作量，实现异构系统数据交换标准化，奠定全院数据统一应用基础，集中统一管理全院用户权限，实现患者360视图，
42、从多维度集成临床数据。临床人员在一个视图中就可以浏览患者的门急诊就诊记录、住院病史、检查检验结果，方便临床医教研。在卫生管理应用方面，医院已建设了基于平台的医院管理决策支持平台，同时支持手机移动版应用，医院管理人员可通过电脑、手机实时获取门诊状况、床位使用率、平均住院日、药占比、医疗质量、人力资源配置等核心运营指标,做到源头控制、环节监控、实时反馈。再者，以实现精确统计门诊医生的分诊时间和最早接诊时间，为门诊精细化管理提供科学依据。实时统计门诊的挂号人数、就诊人数和待诊人数，为合理调配门诊资源提供数据支撑。医院人才建设工作计划篇6国家中长期人才发展规划纲要（20102020年）提出“人才是指具
43、有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会发展的第一资源”，并确立了“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发”的人才发展指导方针，具体到医院就是建立起结构合理、素质精良的卫生专业技术人员队伍，造就一批具有创新意识、高超医术、高尚医德的学科带头人1。近年来，我院以“区域医疗中心”为功能定位，以打造危急重症、疑难病症和专科医疗服务为发展方向，以科学合理配置卫生人力资源为基石，以引进、培养和支持一批高层次和急需人才为重点，推动了医院医教研整体水平提升，逐步形成一批业务精良、技术过硬、结构合理、德才兼备的专
44、业技术人才队伍。1医院人才队伍建设的重要性人才作为在医疗市场竞争中取胜的第一要素，特别是大型三甲医院就更迫切需要培养和造就一支高素质的人才队伍，只有拥有优秀的人才和先进的技术，才能为患者提供更优质的服务和保持医院学科的可持续发展。人才队伍建设是一个长期过程，必须与医院的人力资源战略密切结合，与医院发展战略和人才规划保持一致；人才队伍建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持不懈。人才队伍建设可以帮助医院实现三个方面的转变，即从满足医院当前人才需求，向满足医院未来竞争优势的人才发展模式转变；从被动依据工作需要而选拔人才，向主动依据战略发展需要而选拔人才模式转变；从几个部门、少数人才培
45、养模式，向多层次、多学科、多部门联合的人才培养模式转变。2我院人才队伍现状我院是一所省级大型三级甲等综合性医院，现由总院、南区、西区和微创医学中心组成。近年来，医院大力实施科教兴院、特色强院等发展战略，在人才队伍建设上取得了一些可喜的成绩，医院人才队伍相对稳定，人才数量和素质得到了提高，人员结构渐趋合理，学科群体初具规模。当前医院编制床位2200张，开放床位4215张；年门急诊量286万人次，出院15.6万人次，手术5.1万台次；现有职工5296人,其中高级职称654人，博士221人，卫健委有突出贡献专家1人，享受特殊津贴（国务院、省政府）专家102人次，安徽省“江淮名医”34人次，安徽省学术
46、和技术带头人27人，安徽省卫生系统青年领军人才25人；现有国家临床重点专科6个，安徽省“十二五”临床重点专科11个，安徽省培育专科4个；安徽省“115”产业创新团队5支；硕士和博士研究生带教点33个，博士研究生导师32人，硕士研究生导师190人。3我院人才建设的主要途径3.1 营造尊重人才氛围，确立人才发展战略对于医院来说，人才、技术、市场、形象等无形资产中，人才是最核心的竞争力2。我院坚持以科学发展观为指导，牢固树立人才资源是第一资源的观念，坚持党管人才的原则,建立由院党委统一领导，相关职能部门相互配合的人力资源建设工作领导机制，成立“安徽省立医院人才工作领导小组”。医院党委要在全院营造尊重
47、人才、尊重知识的氛围，生活上多关心照顾，以感情留人，努力创造一个和睦、友爱、温馨的环境，吸引和留住人才，实现人才的良性循环。唯有加强人才资源能力的建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，实现并发挥他们的价值，医院的事业才能始终充满生机和活力，医院的竞争力才能不断增强3o我院在人才建设工作中开展各学科人力资源队伍现状调查研究，分析学科人才梯队建设存在的问题，先后制定了安徽省立医院人才建设“十二五”“十三五”以及中长期发展规划(202*2020),明确人才发展战略的指导思想、奋斗目标、具体措施，并对人才发展规划的目标和计划分步实施，逐项落实到位。3.2 探索多元化的人才引进渠道，不断集聚
48、高端人才人才的引进要从医院的学科发展规划出发，从医院的定位出发，立足于医院自身的实际，制定合理的整体规划4。为拓宽选人用人视野，加大薄弱学科领军人才引进力度，我院制定了安徽省立医院高层次人才引进管理办法，将引进人才层次分为：海外高层次人才、学科带头人、技术骨干、优秀博士等层次，针对不同类型人员给予科研启动经费、安家费、生活津贴等，对于特别优秀的高层次人才给予配备个人实验室。在人才引进方式上坚持全职引进与柔性引进并举,通过调入、短期或长期聘用、兼职、讲学、技术指导等多元化人才引用和聘用制度，充分利用医院“百名杰出中青年人才”培养项目，为高层次人才搭建成长的平台。“十二五”期间（20112015年），我院新增博士学位人员119名，其中外部引进69名博士、本院外出读博回院工作21名、在职攻读博士学位29名。要通过各种奖惩制度的制定与实施，减少和杜绝排挤、打击有贡献人才的不良风气，创造公正、公平、公开的人才使用竞争环境，确保人才以平稳的心态从事临床或学科科研工作5。医院党委必须高度重视，对人才引进和培养工作给予支持，相关配套经费必须及时到位；要加强对人才实施感情投资，在生活上多给予他们一些关心与爱护；要在事业上激励他们保持旺盛的工作干劲，适当地给任务压担子，让高层次人才引得进、留得住、用得好。3.3 实施领军人才培育工程，加大高层次人才业绩考核力度加强内部
