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1、项目风险管理应用周清湘2022-09-21风险定义2风险分类2风险来源2风险的定性和定量分析3风险应对策略4风险状态5风险识别方法5风险S三颔保障6项目风险管理委员会6风险识别应对组6成员简介7组织责任8生命周期8工作原则9工作成果9风险S三ae10风险管理总体;赧呈10流程概述10流程分解12风必寸;四呈12风口说按施;篇呈12风6弼寸触;筋呈13风险管理例会内容13文档雌雄14输出文档15风险管理基础定义风险分类IT项目实施风险是在实施IT系统的过程中可能遇到的各种对项目产生负面影响的风险源，按照风险的来源分：技术风险、费用风险、工期风险、管理风险、组织风险。令技术风险：因项目所涉及软件技
2、术、硬件技术、人员技术水平而引起的风险。令费用风险：因项目费用预算及相关因素变化引起的费用增加。令工期风险：潜在导致项目的实施时间发生变化的风险。令管理风险：在项目实施过程中，因企业管理流程变革而引起的风险。令组织风险：在项目实施中，因企业组织结构及项目成员的变动引起的风险。风险来源风险来源可以从项目过程、也可以从项目内容方面发现。在项目的全生命周期中，项目启动、制定计划、范围定义、资源预算、人员组织、进度控制、项目状态、项目的协调和管理以及信息系统的运行阶段都会产生风险。FRKW信息管理中心内部项目根据信息化项目的内容，风险可能来自：资金投入、人力资源、时间和进度、应用软件和技术方面。此外一
3、种风险来源分类是，依据风险是浮现在项目内或者项目以外，分为内部风险和外部风险。项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或者标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这种风险对项目的影响和项目性质的关系较大。风险的定性和定量分析通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量不少，但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。风险分析即通过分析、比较、评估等各种方式，对确定各风险的重要性，对风险排序并评估其对项目可能后果，从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上，从而使项目的整体风险得到有效的控制。确定了项目的风险列表之后，接下来就可以进行风险的定
4、量化分析了。风险定量分析的目的是确定每一个风险对项目的影响大小，从两个角度分析：风险浮现的概率和风险影响的程度，风险值=风险概率影响程度。：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。分析的维度：风险概率级别数值判断标准几乎肯定0.9任何与之相关的都会成为问题很有可能0.7这样的风险转换成问题的机会很高可能（对半）0.5这样的风险转换成问题的可能行对半不大可能0.3这样的风险偶尔会成为问题极不可能0.1这个事件几乎不可能成为问题测风睑影响项目的程度:它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部份再评估它们。分析的维度:影响程度级!数值判断
5、标准灾难性的0.9导致项目失败、中途夭折、无法满足客户的关键要求严重的0.7影响关键任务的完成、严重质量缺陷、进度推延、超支等普通程度0.5导致可以接受的进度推延、质量缺陷、范围缩小等弱小的0.3导致项目的进度、成本、质量等有弱小损失可忽略的0.1对项目产生的影响可以忽稍不记风险应对策略就已经确定了项目中存在的风险以及它们发生的可能性和对项目的风险冲击，并可排出风险的优先级。此后就可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险应对。我们建议制定风险应对策略主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性。风险的应对策略在某种程度上决定了采用什么样的项目开辟方
6、案,常见的应对m略有四个：规避、缓解、转移和接受。风险规避涉及根除某一具体的威胁或者风险，通常采用根除其原因的方法。例如，采用期噌的工作方法、澄清不明确的需求、增加资漏口时间、减少项目工作范围、避免不熟悉的服务商等。风险缓解涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险的影响。例如，选择更简单的流程、进行更多的实验、建造原型系统、增加备份设计等。FRKW信息管理中心内部项目风险转移使指对将风险产生的影响转移到项目之外的其它地方。例如，签定不同种类的合同，或者签定补偿性合同。风险接受是指如果风险发生，项目组采取应急措施，积极地应对风险。例如，制定应急计划或者退却计划、甚至仅仅进行应急储备和雌，待发生时
7、随机应变。风险状态完成为了风险识别后，针对具体风险的生命周期，给出风险所处的状态。普通情况下，分为：开放（OPen）、处理中（Process）、关闭（Close）o令开放（Open）:风险已经被识别，并作出了风险的定量和定性分析，尚未制定必措施。令处理中（Process）:给具体的风险制定应对计划，确定责任人、处理日期，风险正在处理之中。令关闭（Close）:风险依据相应的应对措施被排除掉。风险识别方法风险识别没有一个单一的方法和工具，是一个充满智慧的知识管理过程，需要把项目管理的知识和经验逐步期只累起来，形成自己的项目管理知识库。根据ENPC项目管理的现状，提出以下识别方法：令对项目详细计划
8、的分析：找出依赖关系、时间长度和资源可用性等，特殊是分析工作分解结构WBSo令头脑风暴法：项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组,根据经验列出所有可能的鹿佥。令访谈：与那些有类似项目经验的人或者项目组的主要成员进行面谈，可以及早认识问题，许RK别可能风险。风险管理组织保障项目风险管理委员会能否对项目实施中存在的风险做出正确的判断与分析，关键在于是否建立一个较为完善的管理组织，落实和监督项目风险管理中的各项措施的执行情况。因此，建立项目风险管理委员会是非常必要的。令风险识别应对组：识别项目风险，提出相应的应对计划；根据具体项目和IT项目成立。令风险应对执行组：已识别的风险，在已经制定应对计划
9、后，具体负责执行风险的处理；由IT项目组承担该角色。令风险跟踪s：跟踪项目风险的处理，定期汇报项目风险处理情况。由风险应对识别组或者项目管理办承担该角色。风险识别应对组风险管理专员顾问方人员QA管理人员So技术人员AD技术人员业务人员成员简介令组长：项目风险识别应对组的领导者，负责制定该组织的行动计划，落实计划执行情况。定期召集委员会成员举行例会，识别项目风险,制定风险应对措施,并赋予实施行动。建议由该IT项目的项目经理担任。令业务人员：参预该IT项目的业务负责人和相关的业务骨干人员。协助主任委员识别有关业务方面存在的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。令IT技术人员：参预该IT项
10、目的AD技术负责人和相关的AD技术骨干人员。协助主任委员识别有关AD技术方面存在的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。令SO技术人员：参预该IT项目的SO技术负责人和相关的SO技术骨干人员。协助主任委员识别有关SO技术方面存在的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。令QA管理人员：根据项目在QA方面的需求，提出有关QA方面的风险，制定风险应对计划，执行与己有关的风险处理。令顾问方人员：主要指IT项目实施中，执行项目实施或者开辟的顾问和技术人员,他们是项目实施的中坚力量，对项目实施的成败起关键的作用。这些人员也应该参加到风险管理委员会，利用他们的知识和经验去风险识别、风险应
11、对。令风险姮专员：来自项目管理办。根据项目进度和风险处置状况，向风险管理委员会提出有关风险计划变更，建议召开风险评审例会；跟踪风险处理进程，催促风险责任人执行风险应对计划。定期向管理层报告项目风险状况。组织责任令风险识别：召开项目风险例会，通过使用头脑风暴法和项目详细计划的分析方法识别风险；令风险分析：将风险数据转换成风险决策的信息，包括确定风险发生的概率、影响的程度、时间范围以及紧急程度；令应对计划：将风险的信息变成决策和行动，包括制定对付风险的行动和执行的优先次序；令风险追踪：监督风险的状态和采取缓和风险的行动；令风险控制：和项目集成管理一起纠正实施中违背计划的风险行动。令定期例会：根据项
12、目发展实际情况，召开项目风险例会，讨论与风险有关的事宜。生命周期项目风险管鳗员会同IT项目组一样，有着相同的生命周期；即：项目启动时成立项目风险管理委员会，项目结束时，解散项目风险管理委员会。工作原则令全局观念：应当从项目内外环境以及项目的启动、执行、结束等各个阶段认识风险以及风险的正反两方面，有效的风险管理应当包括人员、流程、业务和技术领域；令持续过程：时刻保持警惕，不断评估和控制风险，并在项目的全生命期内用于决策；令向前看：时刻思量项目的明天，识别不确定性，预防它们产生不利的结果，在管理项目资源和过程时谨防不确定性；令交流沟通：鼓励正式、非正式的形式，开展各个层次项目相关人员的沟通和交流，
13、哺育促进对识别和管理风险有独到见解的渠道；令集成管理：使风险管理成为项目综合管理的一个核心部份，充分利用风险管理的方法和工具，并纳入到项目管理的基础和文化之中；团队合作：成员为着一个共同的目标，集中、共享和交流各种技能、知识和经验，共享项目的成果。工作成果项目风险管理委员会的工作成果分为两部份。其一为无形成果，其内容就是在项目实施的过程中，处理了各种项目风险，使项目能够顺利上线、转产，项目实施效果、应用水平得到各方用户的认可。其二为有形成果，就是在项目风险处理的过程中，诞生各类有关风险管理的文档和风险处理总结;为项目风险管理留下工作依据，为未来项目风险管理提供经验和借鉴。风险管理流程风险管理总
14、体流程流程概述风险管理总体流程涉及到三个组织，分别为：IT项目组、风险识应对组、项目管理办。其中项目管理办为常设机构，除了参预IT项目风险管理外，还从事其他与项目有关的事宜。IT项目组、风险识别应对组与IT项目一样，属于暂时机构，伴有着IT项目结束而消失。首先，项目风险管理委员会根据项目的进度和项目风险应对情况，定期召开项目风险管理例会，审视项目风险处理情况（若是风险管理委员会第一次召开例会，可以不用审视项目风险处理情况），就项目目前风险状况给出具体的建议和意见，由项目风险管理专员整理出项目整体风险水平定性分析表，分发给项目组主要成员。紧接着，由项目管理委员会根据IT项目WBS,运用“头脑风暴
15、法”，充分发挥委员会全体成员的项目经验和聪明才干,对项目目前存在的风险进行识,由项目风险专员记录已识别的风险。在识别风险以后，项目风险管理委员会依据风险的级别以及对项目影响程度,制定风险应对计划。其内容包括：确定风险概率、风险影响程度、风险来源、应对策略。并指定该风险的责任人，明确风险应对的计划开始日期和结束日期。其次，项目风险管理专员根据风险管理例会讨论内容，影里出识SU项目风险一览表、风险应对计划一览表。并把上述文件及时反馈给项目经理，以便项目经理付诸实施。项目管理专员定期整理汛险记录，关闭已处理风险；对风险进行归纳总结,更新十大风险监控一览表、整体风险水平定性分析表，并及时提交给项目风险
16、管理委员会。此外,项目风险管理专员会同项目经理定期访谈项目组主要成员和项目相关人员，听取他们对项目目前所处状态的看法，对目前存在问题的处理建议，预测项目未来阶段所存在的风险。风险管理专员整理访谈记录，补充识别项目风险一览表。在风险应对计划付诸于实施的过程中,项目风险管理专员应跟Ig计划执行情况，对重大事件及时向风险管理委员会汇报。最后,项目经理根据风险应对计划一览表，实施风险应对计划。召开项目会议，明确将具体风险应对责任人。由风险应对责任人制定单个风险应对计划表，在实施中完善单个风险跟踪控制表。当风险消除后，将结果反馈给项目风险管理专员。流程分解风险识别应对流程识别项目风险一览表风险应对计划一览表图例说明动作文档信息流向风睑应X按施流程风险应对计划一览表单小风险跟踪控制表图例说明Z三l动作文档信息流向
