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1、中国XX通信有限公司员工绩效考核管理制度一总则1 .目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司营造绩效导向的氛围，促进公司各项目标的实现。2 .原则(1)公正、公平、公开原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。(2)客观原则强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。(3)业绩改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，考核责任人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。(4)比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不
2、同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。3 .适用范围(1)本制度适用于除VP以外的所有正式员工。(2)试用期员工不参加绩效考核。4 .考核管理体系1)两级管理体系实行绩效考核两级管理体系：第一级是公司，负责确认员工绩效考核的总体思路和管理制度；第二级是总部各部门/分公司，在公司整体政策和框架的基础上，根据自身特点制定考核细则，并对考核结果进行应用。2）公司管理职责（1）公司管理层公司管理层根据公司管理体制，确定员工绩效考核政策，审批员工绩效考核相关制度。（2）人力资源部i人力资源部是员工绩效考核管理政策的制定部门，负责整体考核框架和制度的制定。ii根据
3、员工绩效考核管理制度，制定员工绩效考核方案。iii监督总部各部门/分公司考核工作的实施,确保总部各部门/分公司的员工绩效考核符合公司总体考核原则和政策，确保员工绩效考核制度的有效运行。iv根据考核过程中存在的问题和公司考核政策的调整，优化员工考核管理体系和考核制度。3）总部各部门/分公司管理职责（1）总经理/总监（注：若无特殊说明，本制度中的“总经理/总监”特指“总部各部门/分公司总经理/总监”）根据公司员工绩效考核管理制度，结合本部门或本分公司实际情况，制定符合自身特点的员工绩效考核办法。（2）人事经理i协助总经理/总监制定符合本部门或本分公司自身特点的员工绩效考核办法。ii负责员工绩效考核
4、的操作，确保考核过程符合公司政策和制度。iii针对绩效考核中存在的问题，及时向总经理/总监和公司人力资源部反馈，协助公司不断完善绩效考核体系。二考核要素1 .考核责任人对员工的考核由其直属主管负责，直属主管的上一级主管对考核结果进行确认。2 .考核输出结果(1)员工绩效考核得分员工绩效考核得分满分为130分。(2)员工绩效考核等级员工绩效考核结果分为A、B、C、D、E5个等级。3 .考核等级比例控制(1)为了确保考核结果的客观和公平，体现绩效导向原则，需对员工考核的等级进行比例控制，员工的考核等级遵循以下比例分布(见表一和表二)：表一：季度考核等级分布比例考核等级ABCDE分布比例10%15%
5、35%40%30%35%210%l%-5%表二：年终考核等级分布比例考核等级ABCDE分布比例15%40%30%10%5%(2)季度考核中，各考核等级人数由参加该季度考核的人数和相应考核等级的分布比例确定；年终考核中，各考核等级人数由参加年终考核的人数和相应考核等级的分布比例确定。(3)季度考核为E且经过业绩改善期仍不能达到公司要求而被淘汰的人数,可以计入年终考核等级为E的人数。(4)员工考核结果的控制比例每年由公司人力资源部提出调整方案，报公司管理层审批。4 .考核等级确定在员工绩效考核得分确定后，按单位将考核得分从高到低进行排列，再依据考核等级的控制比例，确定每位员工的考核等级。三考核体系
6、员工绩效考核体系由季度考核和年终考核两部分构成。季度考核（1）考核对象季度考核对象是公司所有转正后的正式员工。（2）考核时间1）季度考核的考核时间为下季度第一个月。2）第四季度结束（亦即该财年结束）后进行年终考核，不对第四季度单独进行考核。（3）考核方式季度考核采取季度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由其主管根据其季度初设定的工作目标/KPI指标进行考核。（4）考核过程和沟通1）员工自我评价员工依据季度工作目标/KPI指标，全面回顾个人工作，根据中国网通员工绩效评估指导（见附件1）,客观、认真评价个人工作情况，在中国网通员工（季度）绩效考核表（见附件2）上为自己打分（0-130分）
7、并对自己的工作进行综合评价，然后将考核表交直属主管。2）主管评价主管根据员工工作情况并参考员工自评，全面分析员工工作中的优势和待改进部分，给员工打出绩效评估分数（0-130分）和考核等级，并给出综合评价意见。3）员工与主管沟通面谈双方就员工综合考核分数和等级进行沟通，达成共识后双方签字认可。如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的考核等级为最终结果。4）总经理/总监确定员工考核等级总经理/总监最终确定本单位员工的季度绩效考核等级。5）人力资源部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力资源部。6）业绩改善绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，业绩改
8、善期为三个月，以帮助该等级员工改进工作以达到公司要求。员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（中国网通员工业绩改善计划表见附表4）（5）考核结果应用季度考核结果主要应用于员工季度奖金分配。2.年终考核（1）考核对象1）年终考核对象是该财年12月31日以前入职且该财年3月31日仍在职的正式员工。2）该财年3月31日仍未转正的试用期员工不参与年终考核。（2）考核时间年终考核时间为下财年第一个月。（3）考核方式年终考核采取年度工作目标评价/KPI指标完成情况评价等方式，由主管根据员工年初设定的工作目标/KPI指标并结合员工前3个季度的季度考核结果进行考核。（4）考核过程和沟通：1）员工自我评价
9、员工依据年度工作目标逐项回顾个人工作，客观、认真评价个人工作业绩，在中国网通员工（年度）绩效考核表（见附件3）的第一部分填写各项工作的完成情况、给出自评分数（0130分），并对自己全年的工作业绩进行综合评价，填写完毕后将考核表交直属主管。2）主管评价主管逐项评价员工工作目标完成情况，给出评估分数（0730分）和考核等级，并对员工全年工作业绩做出综合评价。3）员工与主管沟通i .双方就员工年终综合评估分数和等级进行沟通并签字确认。ii .双方就员工的年度发展计划进行够沟通，主管帮助员工制定长期和短期的发展目标以及具体的实现方式。iii .如果双方不能就考核结果达成一致，以总经理/总监签字认可的考
10、核等级为最终结果。4）总经理/总监确定员工考核等级总经理/总监最终确定本单位员工的年度绩效考核等级。5）人力资源部汇总考核结果各单位员工考核等级经总经理/总监签字确认后汇总至公司人力资源部。6）业绩改善绩效考核等级为E的员工自动进入业绩改善期，员工在改善期满后仍不能达到公司要求进行淘汰。（5）考核结果应用年终考核结果主要应用于员工年终奖金分配和未来的职位、薪酬调整。四其它1 .虚线部门员工考核虚线部门员工的考核结果由所属总部部门总经理/总监确定，考核比例计入该总部部门；确定考核结果前需由被考核人的主管征求所在分公司总经理意见后进行考核。2 .调动部门员工考核在考核期内调动的员工，由该员工现任直
11、属主管征求其前任直属主管意见后进行考核。3 .考核档案管理分公司人事经理和总部指定专人整理、归档员工考核原始资料；纪录并维护员工考核信息。五附贝Il1 .解释权本制度的解释权属公司人力资源部。2 .实施办法总部各部门/分公司可在不违背本制度原则的前提下，制定相关实施办法，报公司人力资源部审批和备案。3 .修改、废除权本制度的修改和废除权属人力资源部。4 .实施时间本制度自颁布之日起实施。中国网络通信有限公司人力资源部二零零三年四月十四日季度和年终考核时针对员工每项工作的完成情况评定分数，130分封顶；。分为最低。（具体评分标准如下）分数定义101130分能够高标准、高质量、创造性地完成工作，多
12、数工作业绩超过工作要求。在工作中主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题。71100分能够基本完成工作要求，但是某些工作完成情况有所欠缺；工作中踏实肯干，善于合理的协调、运用相关资源来完成工作。070分无法完成大多数工作，并且不能合理协调、运用相关资源来解决工作中的问题。员工自我评估：1、员工本人工作权重顺序描述工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于
13、连日天气原因无法按时完成。2、总结工作目标完成情况，并列出本人的评定等级。3、将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评估达成共识，最终取得一致意见。直属主管评估：1、直属主管参考员工自我评估，对员工工作进行评估。2、按被评估员工工作权重顺序描述员工工作目标。 说明工作内容的完成情况，并列出（未）完成目标的原因，例如： 主观因素（由于员工个人的知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），例如，员工缺乏团队沟通能力，从而影响其作为本项目经理的工作。 客观因素（由于外部资源不足影响工作完成），例如，某建设项目，由于连日天气原因无法按时完成。3、总结员工工作目标完成情况，并列出该员工工作表现的意见和
14、建议总结总结直属主管同员工直接讨论，并同员工就其工作评估达成共识，最终取得一致意见。附表2中国网通员工(季度)绩效考核表员工号：职 位：入职口期:年月姓名：部门：现职任期：从年月口开始直属主管：评估期限：财年第季度工作目标/KPI描述权重(%)评估分数员工自评分数主管评估分数1.2.3.4.5.6.员工对自己的综合评价：直属主管对员工的综合评价：双方认可的综合评估分数：双方认可的考核等级：员工签字：日期：年一月一日直属主管签字：日期：年一月一日直属主管的上级主管签字：日期：年一月一日姓名：员工号：部门：职位：现职任期：从年月口开始入职日期:年月口直属主管：评估期限：财年第一部分员工年终工作评估
15、I（该部分由被考核人及其直属主管共同填写）I员工工作目标完成情况工作目标/KPI描述权重（%）完成情况、原因分析评定分数1员工自评：主管评估：2员工自评：主管评估：3员工自评：主管评估：4员工自评：主管评估：5员工自评：主管评估：6员工自评：主管评估：附表3中国网通员工（年终）绩效考核表（表一）中国网通员工（年终）绩效考核表（表二）综合评价员工对自己的综合评价：员工本人对直属主管意见提出自己的看法：直属主管根据员工工作情况，参考员工的自我评价，全面分析员工工作中表现出来的优势，以及工作中有待改进的部分，同员工讨论并最终达成共识。员工的优点：员工有待改进的地方：双方认可的年终综合评估分数：双方认
16、可的年终考核等级：该员工本财年各季度考核结果季度评估分数考核等级第一季度第二季度第三季度员工签字：日期：年一月一日直属主管签字：日期：年一月一日直属主管的上级主管签字：日期：年一月一日中国网通员工（年终）绩效考核表（表三）第二部分员工发展计划（该部分在被考核人与其直属主管沟通后，由直属主管填写）本年度员工接受的主要培训员工发展回顾对本年度员工在个人能力、管理能力、专业技术能力等方面的发展进行回顾。主管对员工未来发展的建议业绩改进（短期）：针对员工能够在短期内改进业绩的方面提出事业发展（长期）：从员工事业长久发展方面提出F.财年员工发展需求发展方向具体描述实现方式（自我提高、培训、轮岗、换岗、承
17、担更多职责、参加某些项目等）个人能力专业技术能力管理能力员工签字：日期：年一月一日直属主管签字：日期：年一月一日姓名：员工号：部门：职位:现职任期：从年一月一日开始入职口期:年月直属主管：业绩改善期：从年_月日到年月一日附表4中国网通员工业绩改善计划表（表一）说明：1 .本表的制定旨在帮助在本次业绩评估中得分为E档的员工设定业绩改善目标，从而适合当前的工作要求，员工在主管协助下共同制定计划。若员工不接受改善计划，可以视为该员工自动放弃公司为其提供的改善机会。2 .改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对员业绩改善期内的工作业绩进行评估。3 .员工业绩改善期的综合评定得分最差为1分，最好为5分
18、。第一部分进行业绩改善的原因（该部分由直属主管填写）直属主管签字：日期：年一月B中国网通员工业绩改善计划表（表二）第二部分员工业绩改善计划及评估（该部分直属主管填写）改善项目改善目标计划采取的行动业绩改善评估分数12345注：1.该页填写不下可另加附页：2.在业绩改善期初，双方就“改善项目”、“改善目标”以及“计划采取的行动”进行沟通并确认签字。3.业绩改善期结束后，直属主管就业绩改善人员采取的业绩改善行动进行回顾，并对改善结果评估并打出分数（在相应的分数栏内划J”）。员工签字：直属主管签字：日期:年月日日期：年月日中国网通员工业绩改善计划表（表三）第三部分员工业绩改善综合评定姓名：员工号:部
19、门：职位:现职任期：从年月日开始入职日期：年月0直属主管：业绩改善期：从_年月日到_年月日业绩改善员工的直属主管根据对其各改善项目的评估分数，参考以下分数定义，对员工的业绩改善结果进行综合评价。综合评定分数定义5分工作业绩改善明显，超过工作业绩改善目标的要求。4分工作业绩改善后，符合工作业绩改善目标。3分工作业绩有所改善，但是仍然低于改善目标。1分或2分工作业绩没有变化，多数工作无法完成。说明:1、如果员工业绩改善期的综合评定分数为4分或5分，则表明员工通过业绩改善期的努力已经符合了公司要求；2、如果员工业绩改善期的综合评定分数为3分、2分、1分，则表明员工经过业绩改善期后仍达不到公司要求，对
20、于这些员工予以淘汰。直属主管对员工业绩改善结果的综合评定分数是员工签字：日期：,年_一月_直属主管签字：口期：一年.月一日直属主管的上级主管签字:日期:_一年月口人力资源部签字：口期：年月日汽车制造厂有限公司绩效考核管理制度2023年10月22日目录第一章总则1第二章管理机构2第三章绩效考核管理体系3第四章月度绩效考核3第五章季度员工综合考评4第六章高管考核8第七章考核申诉8第八章绩效沟通9第九章附则10第一章总则第一条本制度旨在客观评价北京汽车制造厂有限公司(以下简称“公司”)员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，
21、达到吸引、保留人才的目的。第二条本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工。第三条绩效考核管理目的：(1)绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果的考核方式。通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，可以引导、激励和约束员工的行为，提高员工工作效率和基本素质；(2)绩效考核使各级管理者充分了解下属的工作状况。通过对下属工作的绩效评估,发现本部门的管理问题，提高本部门管理工作效率；第四条绩效考核用途：(1) 了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；(2) 优奖劣汰，为
22、员工的薪酬变动、晋升、降职、调职和离职提供依据，指导公司合理配置人力资源，提高员工对公司管理制度的满意度；(3) 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作；第五条绩效考核原则：(1) 公开的原则：考核过程公开化、制度化；(2) 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；(3) 反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；(4) 时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代
23、替其整体业绩了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；(5) 可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；(6) 成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式；第二章管理机构第六条绩效考核的管理机构包括经营决策会议、执行委员会会议、部门会议、绩效管理部和人力资源部。第七条经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，其职责包括：(1) 审批公司绩效管理制度；(2) 审批绩效管理调整提案；(3) 组织进行高管考核；(4) 对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决；第八条绩效管理部是月度绩效考核的执行机构,在计划财务中心总监领导下开展工作,
24、其职责包括：(1) 组织实施公司月度绩效考核；(2) 汇总并审核各个部门月度员工绩效考核结果；(3) 提出对月度绩效考核方案的改进建议；第九条人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括：(1) 组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；(2) 根据综合考评结果组织进行员工薪酬调整；(3) 提出对综合考评考核方案的改进建议；第十条执行委员会会议负责根据绩效管理部的月度部门绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各中心、事业部的月度绩效。第十一条一级部门(指各职能中心、事业部)会议负责根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果召开绩效评审
25、会议以确认二级部门的月度绩效；二级部门(指指各中心、事业部下辖部门)会议负责根据经一级部门会议确认的部门月度绩效召开绩效评审会议以确认部门内员工的月度绩效。第三章绩效考核管理体系第十二条公司绩效考核分为月度绩效考核、季度员工综合考评与高管考核三种，其中月度绩效考核包括部门绩效考核和员工绩效考核，员工绩效考核结果以员工所在部门绩效考核结果为基础。第十三条月度绩效考核时间规定:经营战略部每月5日之前完成上月综合业务统计报告并复印给绩效管理部,绩效管理部在7日前制定出部门绩效考核初步方案并提交给执行委员会，执行委员会在9日前完成各中心、事业部的月度绩效结果确认，各中心、事业部以及二级部门在13日之前
26、完成其所负责的绩效考核并提交给绩效管理部，绩效管理部汇总审核后在14日前负责将部门绩效考核结果以及员工绩效考核结果报送人力资源部。第十四条季度员工综合考评时间规定:季度员工综合考评在每个季度结束后的第一个月内开展，在当月30日前完成。第十五条高管考核时间规定：公司高管考核每半年进行一次，分别定在当年的7月与次年的1月进行并在当月30日前完成。第四章月度绩效考核第十六条月度绩效考核结果与计划任务、追加任务和专项计划任务的完成情况密切相关，以过程考核为主。第十七条综合计划部负责制定和统计公司各部门月度工作（调整）计划以及完成情况,绩效管理部负责根据月度工作（调整）计划制定绩效考核评分表并经执行总裁
27、签字认可。第十八条月度绩效考核结果与除生产工人、后勤系列外其他公司正式员工当月绩效工资以及薪酬调整挂钩，月度绩效考核流程包括以下步骤：（1）绩效管理部根据绩效考核评分表结合被考核部门月度工作（调整）计划、月度财务预算执行情况、月度综合业务统计报告等进行部门绩效考核初步评分；(2) 执行委员会根据绩效管理部的初步评分组织进行绩效评审确认月度部门绩效，对绩效考核结果有异议的中心、事业部需当场提出，执行总裁拥有考核结果最终决定权；(3) 一级部门会议根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果进行绩效评审，商讨各二级部门月度绩效工资扣发方案，总监或总经理拥有考核结果最终决定权；(4) 二级部门会议
28、负责根据经一级部门会议确认的二级部门月度绩效考核结果召开绩效评审会议商讨部门经理以及员工月度绩效工资扣发方案，部门经理拥有考核结果最终决定权；(5) 绩效管理部汇总并审核各部门绩效考核结果形成正式的月度绩效考核结果；(6) 绩效管理部负责将考核结果存档并将此结果送达人力资源部；第十九条月度考核按规定全部完成任务的部门可全额领取绩效工资。第二十条二级部门绩效具体扣发方案由部门经理与属下员工商讨决定,其中经理的扣发比例不低于应扣发绩效工资总额的30%,其余部分由相关责任人承担。第五章季度员工综合考评第二十一条季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展,主要对象仍是实行月度绩效考核的公司员工，综合考评
29、的结果与员工薪酬调整以及奖金挂钩。第二十二条季度员工综合考评由以下三部分指标构成：(1) 业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；(2) 能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据；(3) 态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据；第二十三条综合考评指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准，由人力资源部与考核人共同协商制定并由经营决策会议审批总裁签字后执行。第二十四条综合考评指标制定原则：(1)客观性原则：编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据；(2)明确性原则：编制的绩效考核指标要明确具体，
30、即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求；（3） 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致;（4） 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；（5） 相对稳定性原则：绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；（6） 适应性原则：绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化；第二十五条员工业绩指标考核采用简化方法计算,业绩指标考核占季度员工综合考评50%的权重，员工业绩指标评分二季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%,第二十六条员工态度指标考核采用表格评定的方式
31、，由考核人根据员工实际进行评定,态度指标考核占季度员工综合考评25%的权重，态度指标考核评定表如下：考核项目考核评级单项得分总评分优良中差（7分）（6分）（45分）（03分）积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主:动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务：难得提出新思路和建议（6分）（5分）（4分）（03分）协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完
32、成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差（6分）（5分）（4分）（03分）责任心工作有强烈的责任心，对上司交办工作能够非常出色的完成工作有较强的责任心，对上司交办工作按要求完成工作有一定的责任心，对上司交办工作基本上能完成工作责任心不强，上司不能放心交办工作（6分）（5分）（4分）（03分）纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出基本能够遵守工作规定和标准，但要求不严的情况较多；时有违规出现不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况第二十七条员工能力指标考核也采用表格评定的方式，由考核人
33、根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员工综合考评25%的权重，员工能力指标考核评定表分为中层管理人员能力考核评定表和其他员工能力指标考核评定表，分别如下：中层管理人员能力考核评定表考核项目考核评级单项得分总评分优良中差领导能力（4分）（3分）（2分）（01分）分析能力（4分）（3分）（2分）（01分）计划与执行能力（5分）（4分）（3分）（02分）影响能力（4分）（3分）（2分）（01分）人际交往能力（4分）（3分）（2分）（01分）沟通能力（4分）（3分）（2分）（01分）其他员工能力考核评定表考核项目考核评级单项得分总评分优良中差分析能力（5分）（4分）（3分）（02分）计划与执行能力
34、（5分）（4分）（3分）（02分）人际交往能力（5分）（4分）（3分）（02分）沟通能力（5分）（4分）（3分）（02分）专业技能（5分）（4分）（3分）（02分）第二十八条季度员工综合考评得分二季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%+能力指标得分X25%+态度指标得分X25%。第二十九条季度员工综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：考核等级分布比例（%）卓越优秀称职需改进不称职中层管理人员1020402010一般员工1020402010第三十条员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入
35、员工绩效考核数据库：（1）一般员工：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部门与相类部门合并进行强制分布；（2）中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；第三十一条季度员工综合考评实施流程包括以下步骤：（1）人力资源部发放季度员工综合考评所用表格到公司各部门；（2）公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；（3） 考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；（4） 人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；（5） 人力资源部将综合考评结果送达被考核人；（6） 被考核人根据考核结
36、果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；（7） 人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；第三十二条季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职+1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的20%解除劳动合同第六章高管考核第三十三条高管考核由总裁负责组织开展，通过经营决策会议的形式来认定，总裁具有考核结果的最终决定权。第三十四条公司高管的绩效与高管所负责部门的绩效完全挂钩,采用部门平衡积分卡的形式来开
37、展，高管考核得分=部门KPl(关键绩效指标)评分。第三十五条高管考核得分与高管绩效年薪挂钩，半年绩效年薪=核订绩效年薪X30%X部门KPl评分(上半年)/100,年终绩效年薪=核订绩效年薪X70%X部门KPl评分(下半年)/100o第七章考核申诉第三十六条公司高管以外员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果5个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。第三十七条考核申诉处理流程包括以下步骤：(1)申诉人提交申诉材料提起考核申诉；(2) 人力资源部受理考核申诉并备案；(3) 人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申
38、诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；(4)判定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议；(5) 考核人重新进行考核并给出不公平现象处理改进措施；(6) 考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；(7) 人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人；第三十八条考核申诉如果成立考核人将受到处罚，具体规定如下：(1)若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者至少罚款200元；随着成立申诉案件的增加，每件罚款金额增加100元；(2)若由于某考核者而成立的申诉案例较多，除罚款之外，执行委员会将进行严肃处理，直至撤销考核者职
39、务;第八章绩效沟通第三十九条绩效沟通目的：（1） 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；（2） 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；（3） 对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；（4） 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价；第四十条绩效沟通的要求：（1） 考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；（2） 沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按第四十三条内容要求做好相应准备；第四十一条绩效沟通的注意事项：（1） 沟通之前双方应有充分的准备；（2） 沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、
40、改进措施、个人目标与发展计划等；（3） 如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式；第四十二条建议沟通内容应由三大部分组成:工作目标和任务、工作评估、改进措施，沟通双方可根据实际情况进行删减，具体内容构成如下：（1） 确认工作目标和任务；（2） 考核人和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3） 考核人阐述本部门中短期目标及实现目标思路；（4） 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；（5） 员工向考核人提出工作建议或意见；（6） 对员工做出评估；（7） 讨论对员工的要求或期望；（8） 讨论可以从上级那里得到的支持和指导；（9） 在分析工作优缺点的基础上提出改
41、进建议或解决办法;第九章附则第四十三条绩效考核文件查阅权限：（1） 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理，查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；（2） 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；（a）为了解下属员工历年绩效考核情况；（b）在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况；（3） 职能中心总监、事业部总经理有权查阅其主管部门员工绩效考核文件；（4） 总裁、执行总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件；（5） 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，公司高管在总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件；第四十四条本制度由绩效管理部和人力资源部共同起草和修订，经由公司经营决策会议审批总裁签字后发布，出现以下任一情况可以修订本制度：（1） 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；（2） 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；第四十五条本制度自发布之日起施行。第四十六条本制度月度绩效考核部分由绩效管理部负责解释，员工季度综合测评管理以及考核申诉管理部分由人力资源部负责解释。
