《某公司员工绩效考评体系设计研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司员工绩效考评体系设计研究.docx（69页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、某公司员工绩效考评体系设计研究摘要12O前言30.1研究的背景及意义40.2研究的现状603研究的内容804研究的框架81绩效考评有关理论概述101.1绩效的含义101.2绩效考评对企业的意义101.3绩效考评的常用方法111.4绩效考评结果的运用111. 5国内企业员工绩效考评现状121. 6国外企业员工绩效考评借鉴2上海宝山移动通信工程公司员工绩效考评现状162. 1工程公司背景162. 2工程公司实施绩效考评的意义16172. 3工程公司现行的绩效考评制度2. 4工程公司员工绩效考评存在的问题223公司组织环境分析263. 1企业经营战略懂得263. 2企业价值链分析283. 3企业制度
2、环境分析283. 4企业文化分析293. 5企业人力资源管理状况分析294公司员工绩效考评体系的设计304. 1组织绩效目标设定305. 2职能设计与工作分析326. 3员工绩效考评体系的设计335工程公司员工绩效考评的实施与总结427. 1工程公司员工绩效考评的实施478. 2工程公司实施绩效考评方案的总结476结束语517参考文献538附录559译文60进入21世纪，企业间的竞争是核心竞争力的竞争。人是企业获得与保持竞争优势与最关键的资源。人力资源管理系统的基础是绩效考核体系,而作为企业大多数员工的绩效考核，则是企业绩效考核体系的重要构成部分。长期以来，国内企业由于缺乏有效的绩效管理体系，
3、造成员工工作积极性不高生产效率低下，员工流失率高，严重影响企业竞争力的提高，企业如何利用人力资源管理来提高竞争力是现代企业面临的重大课题。本文以某公司现有的绩效考核体系为研究对象，以绩效考核的理论为指导，根据人力资源管理与绩效考核现状，对现有的考核制度进行全面系统深入的分析，找出其存在的问题，在此基础上设计岗位价值评估模型，在进行工作分析与职位说明以后进行绩效考评方案的改进设计，期望能够通过改进以后的考核方案促进员工与企业的共同成长，继而提高公司的整体绩效与企业的核心竞争力。本文通过对案例企业的绩效考核方案的研究，根据企业实际情况指定适合的企业绩效考核改进设计方案，从而对同类型企业制定符合自身
4、情况的绩效考核方案提供了借鉴实例。关键词：绩效，绩效管理，绩效考核，绩效方案设计上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考评体系设计研究沈恺亮Y31102020O前言随着经济全球化与我国加入，电信企业面临着越来越猛烈的国内与国际市场竞争，特别是人才的竞争，这对我国电信企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁能更重视人力资源开发，重视保持员工需求与电信企业目标的一致，谁就能在猛烈的市场竞争中取胜。本文阐述了电信企业人力资源绩效考核的内涵与作用，与绩效考核中存在的问题与原因分析。本文也讨论了克服绩效考核误差对人力资源管理的影响，包含绩效考核误差产生的根源与提高绩效考核结果的准确性,与加强人力资源绩效考核
5、，提升电信企业核心竞争力的途径。其中包含科学分析，制定合理的绩效标准，选择合理的考核方法，合理地选择考核者与多方面获取考核信息，对考核者进行必要的培训，进行绩效沟通与绩效反馈，建立规范完善的绩效考核体系，建立申诉等审核制度。绩效考核也称成绩或者成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准与指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩与由此带来的诸多效果做出价值推断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，事实上质是做到人尽其才，
6、使人力资源作用发挥到极致。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体参照工作目标或者绩效标准，使用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度与员工的进展情况，同时将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核要紧服务于管理与进展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性进展，最终使组织与员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调操纵员工关系具有重要意义。不准确或者不符合实际的绩效考核
7、不可能起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。0.1研究的背景及意义0.1.1研究的背景随着我国全面推进社会主义市场经济，各项制度不断完善，人们已经越来越认识到，人力资源是最活跃的生产力，是第一生产力，对人力资源的人事已经有了全新的理念，特别是国家提出建立创新型社会，盘活人力资源，激发人力资源的能量，一切都以人力的制造力为各项事业进展的原动力，因此，企业都把人力资源提升到企业战略高度来考虑，人力资源管理成为企业管理的核心。人力资源管理正是为了发现与鉴别企业员工的能力、开发与激励员工的潜能
8、、培养员工自我完善、指导员工职业进展、评估员工工作成果，从而达到优化配置，实现企业战略目标。而员工绩效考评正是人力资源管理中最核心的问题。绩效考评是员工晋升转岗或者解聘、奖励或者惩处与培训等一些人力资源管理活动的基础与参考根据，因此，绩效考评作为触动员工切身利益的管理活动，有其复杂性与敏感性，一个企业员工绩效考评的好坏，合理与否深刻地影响着企业能否稳固，人才能否留住，事业能否迅速向前进展，因此员工绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新的阶段的开始。因此,如何科学的制定一个企业的绩效考评体系，有效的运用，激励员工而最终实现企业的战略目标，使得企业在猛烈的市场竞争中持续稳步、健康、高速进展，就成为
9、企业最关心的问题。上海宝山移动通信工程有限公司目前现行的一套绩效考核体系，已经阻碍了公司的进一步进展，严重阻碍了在外部优越条件下公司乘势而上,在猛烈的通信工程市场竞争中尽快提升自身水平，领立于市场前列。O.L2研究的意义为工程公司建立一套科学有效的绩效管理制度打下坚实的基础，有用、操作性强，真实客观地考核员工绩效，通过激励，提高员工的满意度与归属感，从而推进公司的战略目标圆满实现。因此，本课题旨在通过对员工绩效考评体系的研究，结合本企业员工绩效考评现状，运用理论与实践相结合的方法，探索一条适合本企业特点的绩效考评的可行方案，为本企业管理层提供决策的手段与根据。本课题研究的实际意义在与：通过对员
10、工绩效考评体系的重要性的阐述，转变公司管理层对员工绩效考评体系的重新认识，全体员工进一步解放思想，树立全新的员工绩效考评理念。通过新的员工绩效考评体系的改进与实施，能够增强管理人员与员工之间与部门之间的沟通与合作，有利于激发员工的潜能，共同推进本企业目标的实现。由于公司现行的员工绩效考评体系没有员工的潜能，共同推进本企业目标的实现。由于公司现行的员工绩效考评体系没有发挥应有的作用，必定造成管理松散疲软，缺乏考核，奖惩兑不了现，员工容易养成惰性，信息不畅，资源浪费，管理成本居高，从而出现管理层与员工、员工与员工缺乏应有的沟通，部门之间缺乏信任与合作。因此，只有利用员工绩效考核这跟“纽带”，才能激
11、活这一盘棋。通过所有员工绩效考评，能够建立起相应的员工激励模式并制度化，为有效激励企业员工提供有益的思路与可靠根据。通过针对公司员工的绩效考评的改进与实施，能为以后逐步完善全公司所有员工绩效考评提供宝贵经验。0.2研究的现状O.2.1国内研究的现状我国绩效考核的进展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是,考核的标准与收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践与理论上，企业管理工作都相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验与系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且很多的研究成果也只是局限于国外经验的介绍与国
12、内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。国内已有很多学者与咨询公司在研究绩效管理，同时很多专家与咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。对、360度考核等考核方法与理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论与中国的文化与人文实际结合起来的理论或者探索更加少见。在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调使用客观、量化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工
13、实际工作绩效比较，找出差异，分析并提出解决计策，从而提高员工业绩与组织绩效。不足之处在与目标假如设置不合理，会导致员工个人业绩与公司绩效相脱节现象。西方绩效考核理论引人中国后，国内研究方向就是通过定性与定量的方法，明确各类考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法与技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工与企业的绩效也有了一定的改善,但总的来看,运转良好的绩效管理体系并不多，大多只与目标及薪酬挂钩
14、，却与晋升与员工进展脱节，员工职业生涯进展更无从谈及。很多企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验与系统的知识，不知从何处着手。0.2.2国外研究的现状国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于一八一三年开始使用绩效考核，到一八42年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的要紧是11等人提出的观点：绩效是员工操纵自身与组织目标有关的行为。对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.e.,(1987)等人在论述“如何构建成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主观性所产生的偏差。为了更加明
15、确地澄清绩效考核中的不确定性与模糊性,加拿大学者从可测量的角度提出了六条选择考核指标的标准，分别是确定性原则、可能性原则、客观性原则、非污染性原则、排他性原则与可验证性原则。绩效的内涵决定了绩效考核工作是一项艰巨的管理任务，因此管理者务必根据企业的实际情况，潜心研究企业的现状并进行有效实施。同时考核方法的选择、指标的选取及其权重的确定、考核的标准与程序等都是影响其工作效果的重要因素。一直以来，绩效考核的研究总是国内外人力资源管理领域的热点，通过多年的进展尽管取得了丰硕的研究成果，但是不可否认，其理论实践与方法研究在很多具体领域仍然是空白，依然存在着争议，需进一步研究。0.3研究的内容本文以上海
16、宝山移动通信工程公司员工绩效考核为研究对象，从理论分析着手对其进行系统的研究，阐述绩效管理的理论，分析该公司员工绩效考核的现状，找出其存在的问题，按照具体问题具体分析、可行性与有用性、定性与定量、模糊性与准确性相结合的原则；根据综述的绩效考核的理论与方法技术的优劣及应用环境，提炼合适的有明白意义的有关部分运用于研究工程公司员工绩效考核体系改进，然后提出解决问题的改进方案，指定出一套切实可行的员工绩效考核管理体系。0.4研究的框架提出文本研究课题口综述绩效考核理论口分析工程公司员工绩效考核口提出问题所在实施改进方案方案实施策略提出改进方案方案保障策略图论文研究框架第一部分是第一章绪论，要紧是研究
17、的背景，课题的提出，明确研究的目的与意义，综述绩效考核有关理论与方法，确定研究的思路框架、要紧内容、方法。第二部分是第二章上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考核现状及问题分析，要紧介绍了工程公司的基本情况与组织结构、员工的分布构成，目前现行的员工绩效考核体系的情况与实施中的方法、问题总结。第三部分是第三章上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考核体系的改进方案，针对第二章中提出的问题，综合运用绩效考核理论，整合绩效考核理论与技术方法，构建工程公司员工绩效考核体系改进方案。第四部分是第四章论述上海宝山移动通信工程有限公司员工绩效考核改进方案的实施，列举了影响实施的一些因素，提出客服影响因素的实施
18、保障措施。第五部分是结论，对本论文研究的总结。1绩效考评有关理论概述1.1绩效的含义绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不一致层面上的有效输出，它包含个人绩效与组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。假如组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位与每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效考核（），又称绩效考评，绩效评估，就是收集分析与传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现与工作结果方面的信息情况的过程，是人力资源管理的核心职能之一，绩效考评作为评价每一个员
19、工工作结果及其对组织奉献的大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考评。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考核也就自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能1.2绩效考评对企业的意义绩效考评能够为组织制定人力资源政策提供根据。组织通过进行绩效考评能够比较全面掌握员工的有关工作状况。并根据其掌握的情况制定出适合组织的人力资源管理政策。如借助对员工的绩效或者技能考核，及时发现组织中人力资源缺失的情况。从而做出正确的招聘计划。同时通过绩效考核使组织充分熟悉员工对各岗位的胜任程度与进展潜力做出符合实际情况的员工岗位调配、职位升迁与解聘等重要决策。充分发掘现有的人力资源，使
20、组织的人力资源使用达到最优状态。反之，能够想象不进行绩效考核，组织必定对员工的状况不甚熟悉,其制定出的人力资源管理政策必将不合理。其非但不能对组织的人力资源进行合理管理，而且往往会抑制员工才能的发挥，导致组织绩效低下，人力资源浪费、员工流淌率大等不良后果。1.3绩效考评的常用方法常用的绩效考核方法严格说只有两种：与。360考核事实上并不是、或者者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑。是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于的选取是否合理。多数企业习惯于用经验法来选取，这并不不妥，但假如企业退出了新产品/新服务或者者进入一个新兴市场，需要增设新的时、就会面临如何选取的问题了。目标体系
21、评估体系激励体系000图1.1三部分5环节的构成体系确切的说是一种战略管理思想，卡普兰与诺顿发明的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界与企业界给引申延展，进展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在的四个维度里，还需要将相应维度的往里面填充。这样才能够使用，否则只有的话是无法考核的。L4绩效考评结果的运用对全体员工进行考核以后，管理者能够根据最终的考核结果采取各项有效措施，对绩效目标能起到助推的作用。如何发挥绩效考核助推器的作用？实现公司与员工的双赢是绩效管理的关键所在。考核结果的合理转化与利用是发挥绩效考核作用，是提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段
22、，因此务必重视考核结果的运用。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力与危机感，才能调动与扩大员工的工作积极性。关于企业而言，通过绩效考核结果，能够发现企业中存在的问题并不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的用人决策，使正确的人做正确的情况，同时能够奖励及留住表现最好的员工。关于员工而言，绩效考核结果不仅能够使自身获得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进学习，获得讨论及计划个人进展及职业生涯的机会，增加认同感，而且还与个人利益密切有关。1.5国内企业员工绩效考评现状我国企业实施绩效考核制度已经多年，真正通过绩效考核达
23、到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程存在很多问题。(一)领导不重视领导不重视。部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要工作来完成，只是简单应付了事。（一）考核者对绩效考核这一工具懂得不透许多考核者认为考核只是人力资源部的事，自己只是在完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。（三）员工对绩效考核工作的不熟悉绩效考核总是显得有点力不从心，员工存在较多的抵触情绪，由于他们对绩效考核工作的不熟悉，很多人总在担心绩效考核结果会对自己不利.（四）绩效考核的标准设计不科学大多数的绩效考核标准设计，表现为标准欠缺、标准与工作的有关性不强、操作性差或者主观性太强、
24、过于单一与标准没有量化等形式。1.6国外企业员工绩效考评借鉴最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造O与全面质量管理O等活动的风起云涌，绩效评估的观念与制度也发生了很大变化，由原先偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都使用目标管理法与360测评法，对组织考核大都使用关键业绩指标法（）与平衡记分卡法（）。据调查说明：世界财富前1000家大企业中，70%的公司使用平衡记分卡法；调查也指出，北美55%的企业、欧洲40%的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为根据，以人格特征与能力趋向为测
25、量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件与绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用,管理者能够直接从软件中得到说明员工绩效的优点与不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。图1.2360度绩效考评程序人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己特殊的地方：比如公司使用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把焦点集中在员工绩效的不断改善与对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司使用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度与能力开发
26、制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金与绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。公司对管理人员的绩效要求是4E,即精力（）、激励（）、决断力（）与实施O能力，使用3600评估法及被杰克韦尔奇称之活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20%,公司将给予大量的股票期权与晋升；B类属于中间，这部分人约占70%,公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10%,通常要受到解聘。韩国商社为了提高评价的客观性与可同意性使用了全面的
27、职务分析与目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表与任职资格表把整个企业的任务进行整理与分类，然后再将任职资格表与部门与个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中明确了任务是什么、什么程度、什么时候、如何完成，使每位员工对自己所要完成的任务有具体的认识，并给予绩效评价以客观性。为了加强可同意性，除了年初制定任务分担表进行实施外，每年8月份在评价的基础上还进行一次修订，确保目标的可行性及可同意性。对憧憬与战略加以阐明与实施7. 阐明憧憬战略学习与反馈1制订共同设想2提供战略反馈3帮助进行具有战略意义的反馈与学L.口平衡记分卡匚）传播与
28、联系4. 宣传与教育5. 确定目标6. 把奖惩与业绩联系8. 达成共识XL制订计划与确定目标9. 确定目标10. 资源分配11. 战略倡议的衔接12. 建立里程碑图1.3平衡记分卡管理2工程公司公司员工绩效考评现状12.1 海宝山移动通信工程公司背景上海宝山移动通信工程公司（下列简称工程公司）成立于1999年8月，他源于邮电分营。根据上海市邮电管理局有关文件精神，由上海市邮电规划设计院无线通信设计人员与上海市邮电建设工程局移动通信设备安装施工人员划分到移动通信企业的人员组合而成。成立之初员工78人,设计人员只有11人，施工人员16人，其他为管理人员与非技术人员，在当时来说，人员素养、资产价值均
29、远远低于上海其他电信企业，管理人员与技术人员严重缺乏，员工年龄偏大、技术、文化等综合素养偏低。工程公司成立之初，主管单位上海市宝山区移动通信有限责任公司（下列简称市公司）就明确指定全区移动通信工程设计与施工业务全部归口到工程公司，由于国家政策、市场需求、行业垄断、加上自身的努力拼搏，工程公司进展一路高歌猛进，工程设计、施工、保护已成为公司三大主营业务，人员、资产、业务市场、收入利润等均呈爆炸式增长。13. 2工程公司实施绩效考评的意义1对广大职工的评价更公平与理，避免了主观偏见或者以点概面（因一个方面不好，而整个人被否定）；2让表现优秀的职工得到适当的提薪、晋升与奖励；3使广大职工能清晰的明白
30、公司是如何要求自己的；4通过评核统计，能够使公司熟悉广大职工需要什么方面的培训与辅导2.3工程公司现行的绩效考评制度从1999年分营到2006年，公司没有形成一套科学有效的员工绩效考核体系，公司员工工资收入分配体制一直沿用原邮电部的分配体制，按照工龄与职位职称机械套用级别，公司的绩效考核管理工作比较粗放，所有正式在册人员均按照“德能勤绩”评定法，此绩效考核评定法见表2.1上海宝山移动通信工程公司员工月考核打分表（1999年-2006年）。按照“德能勤绩”评定法,员工绩效考核表从德、能、勤、绩四个方面着手，每个方面设置一些考核指标，随着员工岗位不一致而大同小异,不一致之处要紧表达在工作业绩的考核
31、内容上，如设计人员的工作业绩考核本月完成的项目个数及完成项目的质量与进度，工作效益指完成的设计费及成本情况；如施工人员的工作业绩考核本月完成的施工基站数量及完成的质量与进度，工作效益完成的施工费及成本情况；保护人员的工作业绩考核本月完成的保护数量与质量，工作效益指完成保护任务的成本及产生的利益；管理人员的考核就比较模糊了，要紧是职能办公室主管考核本部门员工日常工作与领导安排的临时性任务完成情况。工作进度要紧是指工作完成的时间性要求。员工自评后再由员工直接主管评定，最终主管的评定作为员工的月考核结果与年度考核结果，人力资源部绩效考核员将汇总考核结果作为员工月奖金与年终奖金发放的根据。这种“德能勤
32、绩”评定法，简单粗糙，特别是没有对评分标准与细节进行规定，使得考核者评分随意性大，也没有对员工岗位上最重要的目标与业绩做出实质性的评价。随着移动通信事业的飞速进展，工程公司的经营规模迅速扩大，员工数量急剧增加，使得公司组织及管理体制改革势在必行。原先的人事劳资的管理办法久而久之导致大部分员工工作积极性与责任感不强,对公司进一步进展造成了一定负面影响。根据中国移动通信集团公司与省公司“做世界一流的通信企业”的战略进展要求，2006年上市公司移动通信有限责任公司建立了一套基于模式的绩效考核体系，工程公司2007年起参照市公司的绩效管理模式也制定了一套绩效考核体系，要紧是关键指标考核。绩效考核管理关
33、键流程如下：（1）根据公司上年度总结与本年度工作目标及部署，从公司战略目标层面出发，人力资源部年初组织部门副经理以上的管理人员与职工代表展开充分讨论，讨论公司目标实现的可行性、有效性、挑战性；各部门主管结合本部门的工作职责、工作任务内容、工作目标及其具体要达到的定性定量指标对公司目标进行分解，行程部门工作目标与关键业绩指标，生成部门绩效考核表，并通过部门经理与主管领导签字生效，由人力资源部绩效管理员储存。于本年度一季度（通常是春节后的一个月）进行签署,于下年一季度人力资源部针对各部门签署的部门绩效考核表组织考核，最终生成部门绩效，只作为部门评优与奖励的根据。部门年度考核分为关键绩效指标与工作目
34、标两部分，其权重分别为60%与40%,关键绩效指标设置目标指标与挑战指标，评分为1分代表未实现目标指标，2分表示实现目标指标，3分表示实现调整目标。有关表格模板参见附录B工程公司部门年度绩效计划及考核表（2007年模板）。（2）根据生成的部门绩效表，部门经理与员工沟通，根据岗位职责要求进一步把部门目标分解成为员工关键绩效目标与工作目标，形成员工年度目标绩效考核表，双方确认签字生效，交人事绩效管理员储存。于本年度一季度进行签署，于下年一季度人力资源部组织各部门主管对本部门员工进行考核，最终生成员工年度绩效，作为员工评优与年终奖的根据。其考核方式同于部门年度考核方式,有关表格模板参见C工程公司员工
35、年度绩效计划及考核表。（3）员工每月初（通常是每月5号前）提交上月工作小结与本月工作计划表，同事提交员工月绩效考核打分表，由员工自评、直接主管评分与上级主管领导打分进行权重分配综合，打分要紧是工作计划、工作完成结果、劳动纪律、文明办公安全生产四个方面，最后由人事绩效管理员统计综合得分并计算出员工月奖。打分表中不表达指标。有关的表格参加附录D工程公司员工月工作小结与月工作计划表，附录E工程公司员工月绩效考核打分表（2007年版）。图2.1公司现行绩效考评体系目前公司实行的员工绩效考核包含月考核与年度考核。这套绩效考核体系的要紧内容包含：1.考核的目的。目前公司实施的这套员工绩效考核体系要紧目的是
36、从反映员工的日常工作状况与业绩表现，为员工获得报酬等奖励提供根据，另外也为检查员工工作质量、进度及改进提供根据，但要紧考核目的偏重于员工薪酬方面。如月考核为了发放员工月将，年度考核为了发放员工年终奖。2 .考核对象。考核对象为公司所有的在编正式员工及公司各职能部门，而公司招聘的劳务公司派遣的员工不做绩效考核，只执行岗位管理与项目管理的形式来引导劳务派遣员工的业绩。从事设计与施工的劳务派遣员工的收入包含基本工资与从完成的项目提取的项目奖，保护类与其他类的劳务派遣员工的收入包含岗位工资与效益奖。3 .考核周期。每月进行一次员工绩效的月考核，要紧是员工对月度工作计划与工作表现情况检查；每年进行一次员
37、工年度绩效考核与部门绩效年度考核，结合公司总体年度目标完成情况,对年初制定的年度绩效计划进行指标考核。4 .考核方法。员工月绩效考核首先由被考核者自评，然后由直接主管考核评分，再由主管领导评分，其中自评占20%,直接主管的考核约占60%,上级主管领导考核约占20队形成一个综合分，交由人事绩效管理员统计出最终结果。月考核打分来源二个根据，一是员工月工作小结与月工作计划表见附录D,一是部门主管对员工日常劳动纪律与安全生产的抽查情况，员工的直接主管根据其月工作计划完成的工作情况打分。年度绩效考核时，人事绩效管理员下发年度制定的员工与部门年度绩效计划及考核表，参照指标的计划值（目标指标与调整指标值），
38、根据完成情况评分；年度考核分为关键绩效指标与工作目标两部分，其权重分别为60%与40%,关键绩效指标设置目标指标与挑战指标，评分为1分代表未实现目标指标，2分表示实现目标指标，3分表示实现挑战目标。员工先自评，再由直接主管评分，员工年度绩效评分最终以直接主管评分为准；部门年度绩效由部门经理评分，再由主管领导评分，并最终以主管领导评分为准。年度关键业绩指标数据来源智能管理部门的数据统计，如市场经营部统计的顾客满意度、技术质量部统计的工程设计施工项目合格率与优良率、基站故障率、平均估值修复时长、人力资源部统计的员工培训完成率与合格率、骨干员工流失率、财务部统计的营业收入、销售回款率等等。5 .考核
39、工具。所有正式员工都应用同一种绩效考核表，表格模板见附录C、D、E；所有部门都应用同一种年度绩效考核表，表格模板见附录B。6 .考核的内容。员工月考核的内容要紧从四个方面考核，采取百分制，即员工月工作计划（20分）、月工作完成结果（60分）、劳动纪律（10分）、文明办公与安全生产（10分）；员工年度考核的内容为关键绩效指标即指标与完成的工作目标，关键绩效指标来源公司与部门目标指标对应岗位上的分解，工作目标考核要紧根据岗位工作职责工作任务达到的目的与状态，其中关键绩效指标权重60%,工作目标权重40%,不一致的职能部门与不一致岗位均设置相应的指标，并赋以不一致的权值。7 .考核的组织实施。人力资
40、源部负责绩效考核相应制度的制定、修缮及解释，负责全公司绩效考核工作的组织实施、归档、协调与处理有关投诉,成立由公司领导、部门经理与绩效管理员构成的绩效考核小组，人力资源部归口管理，各部门经理为员工绩效的直接考核人，主管领导为上级考核人，公司总经理为副总经理的考核人，总经理由上级主管部门考核。这套员工绩效考核体系通过两年多来的运行，在大程度上改善了往常的弊端，提高了员工的工作积极性与责任心，对加强企业目标的实现取得了一定的积极作用，但同时也暴露了很多问题，如考核体系自身的缺陷，考核指标、权重设计不合理，考核方法不准确，个人因素过重、缺乏绩效指导等等，导致考核工作流于形式，完成任务式的做法。公司管
41、理层对员工绩效考核懂得片面，考核结果应用单一，在绩效计划评估、沟通、培训、员工晋升、转岗、能力评估、能力再提升等方面作用近乎零，使得绩效考核缺乏系统性与有效性，从而久而久之就会挫伤员工工作积极性与制造性,将严重影响企业目标的实现。因此，目前公司的员工绩效考核体系需要进一步加以改进与完善。2.4工程公司员工绩效考评存在的问题2.4.1仍受计划经济体制机制的影响公司成立的前几年，绩效管理人员力量薄弱，尽管在不断建立与完善制度，但公司的管理重点放在市场业务与技术质量上，因此公司员工绩效考核管理是沿袭原国有邮电企业的做法。特别是又有上级主管部门的政策管制与约束，公司管理层均为原邮电的老职工，人为因素过
42、重，公司行事必将谨小慎微，行事必有章可依，有文可查，有政策可循，实际上还是受到计划经济体制机制的影响，如前几年实行的“德能勤绩”员工绩效考核方法。尽管多年的绩效考核实践至今，公司现行的绩效考核体系在一定程度上推动了公司的进展，在绩效管理方面也积存了一定的经验，但不适宜的体制机制、观念、方法还没有完全改善，如表现在聘用员工绩效考核方面等。面临公司人员结构发生巨大变化,公司内外经营环境发生巨大变化,现有的绩效考核体系存在诸多的局限，越来越不习惯公司的进展。2.4.2考核目标不合理与考核方式及内容过于简单考核目标的定位是绩效管理的核心问题。考核目标的定位问题实际上就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效
43、考核工作的管理目标是什么。考核目标假如不合理将会对整个考核体系产生影响O绩效考核的终极目标在于保障企业经营战略目标、管理目标与员工个人成长目标的实现。而目前工程公司运行的这套绩效考核体系太注重于员工奖金的分配，没有很好地表达公司战略目标并通过绩效考核来促进与保障公司战略目标的实现。由于考核目标存在不合理，也使得绩效管理目标不明确，导致在考核执行过程中公开不足，没有员工的充分沟通与渗入，员工对绩效目标不明确，也就谈不上运用绩效考核来促进员工工作能力、工作业绩的提升与潜能的发挥。因此，在改进考核体系时要注重考核目标明确，从公司战略目标来进一步确认与精选关键绩效指标。在考核标准方面也是显得模糊，有待
44、进一步量化。员工月绩效考核虽列出了四个方面的考核项目，但显得简单粗放，没有响应的考核内容与标准，评分标准非常模糊与笼统，感受随意性很大，这样就会使得考核人不好把握扣分尺度，不能精确的评分，人为主观因素就会过重。因此，考核指标能定量的一定要尽量量化，不能定的指标也要全面的说明评分标准，才能在操作过程中公平公正，且操作性强。员工年度绩效考核中也有些指标有待进一步量化。考核周期单一化。绩效考核周期，也叫绩效考核期限，指多久时间对员工进行一次绩效考核。工程公司对正式员工实行每月一次的月绩效考核,每年一次的年度绩效考核,其规定笼统。有些员工的月考核有走过场现象，容易使员工产生重视短期效益而忽视长期效益的
45、结果，单纯为考核而考核,也使得考核不公而影响员工积极性，这也等同于增加了大量的管理成本。如设计与施工员工，特别是项目经理，都会参入项目管理全过程，而往往一个项目管理由于衔接性连贯性强、时间跨度长，一个项目周期有的时候几个月甚至要跨年度，实行月考核过于频繁,其月考核的内容也显得牵强。考核方法单一化,工程公司员工绩效考核方法单一表现在月考核所有员工均使用同一张考核表，考核实际上是对月计划完成情况的考核，从月考核表上看不出任何要紧的考核指标与标准，年度考核所有员工应用关键因素法，特别是对公司中高层及项目经理的绩效与方法单一。如何能够考虑公司高层即副总经理、总经理助理以上人员应用述职、关键指标法及平衡
46、计分卡方法等综合的方法；能够考虑公司中层干部、关键岗位如项目经理等管理人员用360度绩效考核评估法与关键指标考核法等相结合的方法。综合应用考核方法，达到比较全面的真实地考核关键员工的绩效，并作为关键员工个人进展的根据。2.4.3没有对各类人员制定相应的考核办法及考核对象不完整公司从成立以来至今就只对正式员工绩效考核，同时没有对各类岗位人员制定相应的考核办法与形成制度化文件；从没有把聘用的所谓劳务派遣员工纳入绩效考核管理。随着公司员工数量大量增加，招聘员工成为岗位工作骨干，并成为公司生产技术的主力军，对这部分员工的绩效考核甚至比通常岗位上的正式员工显得更重要，应该形成统一管理，统一考核,充分调动
47、所有员工的积极性与制造性，增加员工的凝聚力，只有提高了所有员工的绩效才能更好地实现公司的战略目标。2.4.4认为因素过重及缺乏互动与沟通与考核人缺乏有效的指导绩效考核真正的目的是要提高员工工作业绩,管理者要对员工提高业绩与进展提供良好地引导，并承担责任，明白员工做好绩效，要与员工全过程沟通，不断改进与提升，绩效考核才会起作用。在指定员工年度绩效考核的指标、权重时，绩效考核管理者与员工是充分沟通的，共同商定而签署的，但在月工作计划、月绩效考核中就缺乏应有的良性互动与充分沟通，因此考核管理中势必考核人的主观意识较严重，如直接主管评分与主管领导评分时对扣分的地方少有与员工反馈就直接交到认识绩效管理员
48、。这样忽视员工参与与对员工有效地指导，员工没有归属感，对绩效管理各环节无法认同，有感被压被欺，对员工而言绩效考核只能说是眼前利益的短期绩效，而非长远利益的长期绩效，也只能反映最终结果，而不能反映关键过程。2.4.5绩效考核与人力资源系统管理模块缺乏协同作用工程公司绩效考核只作为员工月奖金、年终奖与评优的根据，绩效考核变成为了员工奖惩的工具,成为分配奖金的手段,绩效考评作用较单一,势必造成员工只追求短期效应。基于能力进展的人力资源系统有诸如员工岗位职能及任职资格体系、员工绩效管理体系、潜能评估开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系、员工职业规划与人力资源规划等多个业务链模块，而绩效管理体系在人力资源系统中起到中枢核心与关键的作用，绩效考核就是最基础、最重要的一环，务必基于员工岗位任职资格制度，对员工的价值制造活动与习惯岗位要求的能力综合分析与评价，推断员工是否符合任职资格要求，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、晋升制度的
