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1、项目管理术语全套中英文对照1. AccountabilityMatrix会计责任矩阵参考责任分配矩阵。2. Activity工作在一个项目期间执行的一项工作元素。一项工作通常有一个预计的时间，预计的成本，和预计的资源需求。工作经常被划分成单个任务。3. ActivityDefinition工作定义确定完成项目的各种可交付成果必须执行的具体工作。4. ActivityDescription(AD)工作说明在项目网络图中使用的一个简单短语或标示。工作说明通常描述工作的范围。5. ActivityDurationEstimating工作持续时间估算估算完成单项工作所需要的工作期间的数量。6. Act
2、ivity-On-Arrow(AOA)箭线式网络图(双代号网络图)参阅箭线式图示法。7. Activity-On-Node（AON）节点式网络图（单代号网络图）参阅优先图示法。8. ActualCostofWorkPerformed（ACWP）已执行工作实际成本在规定的时间内完成工作所发生的实际总成本（直接的和间接的）。参阅挣值法。9. ActualFinishDate（AF）实际完成日期工作实际完成的时间点。（注意：在某些应用领域中，当工作实质性地完成的时候，就定义为工作完成了。）10. ActualStartDate（AS）实际开始日期工作实际开始的时间点。11. Administrati
3、veClosure行政收尾生成，收集和分发信息，正式形成项目完成手续。12. ApplicationArea应用领域项目的一种类别，它具有未在所有项目中表现出来的共性元素。应用领域通常根据项目的产品（例如，类似的技术或工业部门），或客户的类型（如：内部的与外部的，政府的与商业的）来定义的。应用领域经常是重叠的。工作的一种图示表达方式。参阅箭线式图示法。14. ArrowDiagrammingMethod（ADM）箭线式图示法一种由箭线来表示工作的网络图示技术。箭线尾表示工作的开始，箭线头表示工作的完成（箭线的长度并不一定表示预期的持续时间）o工作在称之为节点的地方相接（通常绘制成小圆圈），图示
4、出工作执行的预期的序列。参阅优先图示法。15. As-ofDate截止日期参阅数据日期。16. BackwardPass逆推计算法为项目网络中全部未完成的工作进行最晚完成日期和最晚开始日期的计算。它是从项目的完成日期沿网络逻辑按反向工作序列进行计算的。完成日期可以在正推计算中得出，或者由客户或负责人设置。参阅网络分析。17. BarChart横道图一种与进度信息有关的图示方法。一个典型的横道图中，工作或其它项目元素列在图的左边，时间刻度横跨顶部显示，工作的持续时间以跨越它的时间的水平条表示。也称为甘特图。18. BaSeIine基准计划按批准的变更修订的原始的计划（项目，工作包，或工作的）。通
5、常与一个修饰语一起使用（例如，成本基准计划，进度基准计划，执行度量基准计划）。19. BaselineFinishDate基准计划完成日期参阅预定的完成日期。20. BaselineStartDate基准计划开始日期参阅预定的开始日期。21. BudgetAtCompIetion（BAC）在完成时的预算估算的在项目完成时的总成本。22. BudgetEstimate概算参阅估算23. BudgetedCostofWorkPerformed（BCWP）已执行工作预算成本（已完成投资额）在一个给定的时间内为已完成工作（或部分工作）核定的成本估算总和（包括分摊的各种间接费用）。参阅挣值法。24. B
6、udgetedCostofWorkScheduIed（BCWS）计划执行预算成本（计划完成投资额）在一个给定的时间期间内（通常到项目的某个日期出划完成的工作（或部分工作）核定的成本估算总和（包括分摊的各种间接费用）。参阅挣值法。25. CalendarUnit日历单位在编制进度计划中使用的最小时间单位。日历单位一般为小时、天、周，但是也可以以班次，甚至分钟。最初是在项目管理软件相关的计算中使用的。26. ChangeControlBoard（CCB）变更控制委员会由项目干系者正式组织起来的小组，它的责任在于批准或拒绝对于项目基准计划的变更。27. ChangeinScope范围变更参阅范围变更
7、。28. ChartofAccounts会计科目表任何借助分类（例如，劳动力，供应商，材料）来监督项目成本的数值化的系统。项目会计科目表通常基于最初执行组织的会计科目表。参阅会计代码。29. Charter许可证参阅项目许可证。30. CodeofAccounts会计科目代码任何用来唯一地识别工作分解结构的每个元素的数值化的系统。参阅会计科目表。31. CommunicationsPlanning沟通计划编制确定项目干系者对信息和沟通的需要。32. ConcurrentEngineering协同设计人员配置的一种方法，最一般的形式是安排项目的实施者参与设计阶段的工作。有时和快速跟进相混淆。33
8、. Contingencies应急费用（不可预见费）参阅储备金和编制应急计划。34. ContingencyAllowance应急费用参阅备用金。35. ContingencyPlanning编制应急计划一种管理计划的开发，确定在一个特定的风险事件发生的时候，为确保项目成功应采用的替代策略。36. ContingencyReserve应急储备一种分开编制的计划量，用来应付计划只是部分地编制了的情况（有时称之为知道的未知）。例如，返工是确定的，但是返工的数量是不知道的。应急储备可能包括成本，进度，或二者皆而有之。应急储备意在减轻遗漏成本或进度项时所造成的影响。应急储备通常包括在项目成本和进度的基
9、准计划内。37. Contract合同合同是一种相互具有约束力的协议，它强制卖方提供特定的产品，强制买方为其付款。合同通常划分为三个大类别：固定总价或总价合同这类合同对于一个明确规定的产品规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括满足或超过选定的项目目标（如进度目标）时的奖励费用。成本补偿合同这类合同包括对于承包商实际成本的补偿。成本通常划分为直接成本（项目直接发生的成本，如：项目组成员的工资）和间接成本（作为运转企业的执行组织分配到项目的成本，如公司总经理的工资）。间接成本通常取直接成本的一个百分数计算出来。成本偿还合同经常包括满足或超过选定的项目目标（如进度目标或成本目标）的奖励费用。单价
10、合同承包商按照当前每个单位服务的价格得到支付（例如，专业服务每小时100元，或油漆墙面每平方米2元），总合同款随完成的总工作量而变。38. ContractAdministration合同管理管理与卖方的关系。39. ContractClose-out合同收尾合同的完成和结算，包括所有的遗留问题的解决方案。40. Control控制控制是这样的一些过程，即把实际执行与计划执行工作进行比较，分析偏差，评审可能的替代方案，并在必要时采取适当的纠正措施。41. ControlChart控制图控制图是一个过程的结果随时间变化的图形表示。与建立起来的控制线对应，确定一个过程是处在控制之下，还是需要调整。
11、42. CorrectiveAction纠正措施为使预期的项目执行情况与既定计划相吻合所做的变更。43. CostBudgeting成本预算把成本概算分配到项目的每个组成部分。44. CostControl成本控制控制项目预算的变更。45. CostEstimating成本估算估算完成项目工作需要的资源成本。46. CostofQuality质量成本为了保障质量所发生的成本。质量成本包括编制质量计划，质量控制，质量保障和返工的成本。47. CostPerformanceIndex(CPI)成本执行指数已执行工作预算成本对已执行实际成本的比率(BCWP/ACWP)oCPI经常使用如下的公式预测可
12、能的成本超支的额度：原始的成本估算/CPI=在完成时的预测成本。48. CostPlusFixedFee(CPFF)Contract成本加固定费用合同买方应支付卖方容许的成本(按合同规定)，加一个固定利润(费)进行补偿的一种合同。49. CostPlusIncentivefee(CPIF)Contract成本加奖励费用合同买方支付卖方的容许成本(按合同规定)，并且卖方通过满足确定的执行标准而挣得利润的合同。50. CostVariance(CV)成本偏差(1)任何一项工作的估算成本和那个工作的实际成本的差。(2)在挣值法中,BCWP减去ACWPo51. Crashing赶工在分析了各种以最低的
13、成本获得最大限度的持续时间压缩的替代方案之后，采取措施缩短整个项目的总持续时间。52. CriticalActivity关键工作在关键线路上的任何工作。最常用的方法是使用关键线路法测定。某些工作并不在关键线路上，但在词典上意义的解释是关键的，很少在项目的范围内使用。53. CriticalPath关键线路在一个项目网络图中，决定项目的最早完成日期的工作系列。当某些工作超前或着拖后完成时关键线路随时在变化。尽管正常情况下关键线路是为整个项目计算的，但是也可以为里程碑局部项目计算。关键线路通常定义为时差等于或小于一个指定值的工作所组成的线路，通常这个值是0。参阅关键线路法。54. Critical
14、PathMethod（CPM）关键线路法用来预测项目持续时间的一种网络分析技术。这种技术是通过分析哪个工作序列（线路）具有最小的进度安排的机动性（最小时差量）实现的。最晚日期是从一个特定的完成日期开始（一般用正推计算法得到的项目最早完成日期），用逆推计算法计算完成的。55. CurrentFinishDate当前完成日期当前估算的工作将在什么时候完成的时间点。56. CurrentStartdate当前开始日期当前估算的工作将在什么时候开始的时间点。57. DataDate（DD）数据日期区分实际的（历史的）数据与将来的（计划编制的）数据的时间点。也称为状态日期或截止日期。58. Defini
15、tiveEstimate确定性估算参阅估算。59. Deliverable可交付成果为了完成一个项目，或项目的一部分,必须产生的可以度量的,有形的，可验证的任何成果，结果或事项。在涉及到外部的可交付成果时，更狭窄地使用这个术语，它是由项目业主或客户批准和控制的交付成果。60. Dependency依赖关系参阅逻辑关系。61. DummyActivity虚工作在箭线式图示法中具有0持续时间的工作的表示。虚工作是在用常规的工作箭线不能完整地或正确地描述逻辑关系时使用的。虚工作用虚箭线图形表示。62. Duration（DU）持续时间，工期为了完成一项工作或其他项目元素所要求的工作期间数（不包括假日
16、或其它非工作时间）。通常以工作日，工作周表示。有时不正确地用连续的时间（包括非工作时间）表示。参阅人工量。63. DurationCompression持续时间压缩在不减少项目范围的前提下缩短项目的时间。持续时间压缩不总是都是可行的，并且经常要求增加项目成本。64. EarlyFinishDate(EF)最早完成日期在关键线路法中，基于工作逻辑关系和任何其他进度方面的限制条件,一项工作（或项目）的未完成的部分可能完成的最早时间点。最早完成日期随项目的进展和项目计划的变更而变化。65. EarlyStartDate（ES）最早开始日期在关键线路法中，基于工作逻辑关系和任何其他进度方面的限制条件,
17、一项工作（或项目）的未完成的部分可能开始的最早时间点。最早开始日期随项目的进展和项目计划的变更而变化。66. EarnedVaIue（EV）挣值法（1）度量项目执行效果的一种方法。它把原计划的工作量和实际完成的工作量进行比较，测定成本和进度是否控制在计划之内。参阅已执行工作实际成本,计划工作预算成本，已执行工作预算成本，成本偏差,成本执行指数，进度偏差和进度执行指数。（2）一项工作或一组工作工作执行的预算成本。67. EarnedValueAnalysis削直分析参阅挣值法定义（1）。68. Effort人工量为了完成一项工作或其他项目元素所要求的劳动力的单位数量。通常以工作人小时，工作人日，
18、或工作人周表示。不要和持续时间相混淆。69. Estimate估算，概算最可能的量化结果的一个评定。通常应用于项目成本和持续时间，并且总是应当包括某些准确性的标记（例如：土x%）。通常和一个修饰语一起使用（例如，初始的，概念的，可行性的）。某些应用领域具有特殊的修饰语，这些修饰语意味着具体的准确性范围（例如：在工程和建设项目中的定单额度估算，预算估算和确切估算）。70. *EstimateAtCompIetion（EAC）在完成时的费用估算在确定的工作范围完成后,一项工作,一组工作,或项目预期的总成本。预测EAC的主要的技术包括基于项目执行到某个日期为止对原始估算的某些调整。也以在完成时估算表
19、示。经常表示为EAC=到某个日期为止的实际成本+ETCo参阅挣值法和到完成时的估算。71. EstimateToCompIete（ETC）到完成时的概算为了完成一项工作，一组工作，或项目，还需要的成本。预测ETC的主要的技术包括基于项目执行到某个日期为止对原始估算的某些调整。也以到完成时估算表示。参阅挣值法和在完成时的估算。72. EVent-On-NOde单节点事件图一种网络图示技术。在这种技术中事件是由框（或节点）表示的，节点通过箭线连接，表示出要发生的事件的次序。在原始的计划评审技术中使用。73. ExceptionReport例外报告仅包括计划的主要的偏差(而不是全部偏差)的文档。74
20、. ExpectedMonetaryValue预期货币值一个事件的发生概率和将导致的收益或损失的结果。例如，如果下雨的概率为50%,并且下雨将造成100元的损失，则下雨事件预期的货币值是50元(0.5*100元)。75. FastTracking快速跟进通过重叠正常情况下需要按顺序进行的工作来压缩项目进度计划，如设计和建设两项工作局部重叠进行。有时和协同设计混淆。76. FinishDate完成日期与一项工作的完成相关的一个时间点。通常由如下词修饰：实际的，计划的，估算的，编制的，最早的，最晚的，基准计划的，目标的和当前的。77. Finish-to-Finish(FF)完成到完成关系参阅逻辑
21、关系。78. Finish-to-Start(FS)完成到开始关系参阅逻辑关系。79. FirmFixedPrice(FFP)Contract完全固定总价合同一种合同类型。在这种合同中，买方支付卖方定量的一笔款，而不管卖方的成本。80. FixedPriceContract固定总价合同参阅完全固定总合同。81. FixedPriceIncentiveFee(FPIF)Contract固定总价加奖励合同一种合同类型。在这种合同中，买方支付卖方固定的一笔款，并且，如果卖方满足了确定的执行标准，还可以挣得附加的奖励费用。82. Float时差，机动时间，浮动时间在不推迟项目完成日期的前提下一项工作从
22、它的最早开始日期可以滞后的时间量。时差是按一种数学方法计算出来的。它随项目的进展和项目计划的变更而变化。也称之为总时差，线路时差。参阅自由时差。83. ForecastFinalCost预测最终成本参阅在完成时的估算。84. ForwardPass正推计算法为项目网络中所有工作未完成的部分计算最早开始和最早完成日期。参阅网络分析和逆推计算法。85. Fragnet局部网络参阅子网络。86. FreeFIoat（FF）自由时差在不推迟紧后工作完成日期的前提下，一项工作从它的最早开始日期可以滞后的时间量。参阅时差。87. FunctionalManager职能经理负责在一个特定部门的工作或职能的经
23、理（例如:工程经理,制造经理，市场经理）。88. FunctionalOrganization职能组织一种工作人员依照他们的专业按层次分组的组织结构（例如：在顶层有产品、市场、工程和财务；就工程而言，又划分为化学、电和其他等）。89. GanttChart甘特图参阅横道图。90. Grade等级用来区分具有相同的使用功能（例如：锤子），但质量要求不同的物件的类别或等级（例如，不同的锤子可能需要经得起不同大小的力）。91. GraphicalEvaluationandReviewTechnique（GERT）图示评审技术一种网络分析技术,这种技术允许逻辑关系规定条件和按概率处理（即：某些工作可能
24、不执行）。92. Hammock集合工作一种汇集的或概括工作（一组相关的工作作为一个整体表示，并且在一个摘要级别上报告）。一个集合工作可能有，也可能没有内部的序列。参阅子项目和子网络。93. Hanger悬摆在一个网络线路中非预期的断裂。悬摆通常是由于遗漏工作或遗漏逻辑关系引起的。94. InformationDistribution信息分发定期地将需要的信息提供给项目干系者。95. Initiation立项使机构承诺开始一个项目阶段。96. IntegratedCost/ScheduleReporting成本/进度综合报告参阅挣值法。97. InvitationforBid（IFB）邀标一般
25、说来，这个短语等同于请求建议书。但是，在某些应用领域它可能具有一个更狭窄的或特定的意义。98. KeyEventSchedule关键事件进度计划99. 参阅主进度计划。100. 1.ag滞后量101. 一种逻辑关系的修正，它直接地给后续工作一个滞后量。例如，在一个具有10天滞后量的完成到开始关系中，后续的工作在先行工作完成以后10天之内不能开始。参阅提前量。102. 1.ateFinishDate（EF）最晚完成日期103. 在关键线路法中，在不推迟一个特定的里程碑时间的前提下（通常是项目的完成日期），一项工作（或项目）可能完成的最晚时间点。104. 1.ateStartDate（ES）最晚开
26、始日期105. 在关键线路法中，在不推迟一个特定的里程碑时间的前提下（通常是项目的完成日期），一项工作（或项目）可能开始的最晚时间点。106. 1.ead提前量一种逻辑关系的修正，它允许后续工作一个提前量。例如，在一个具有10天提前量的完成到开始的关系中，后续的工作可以在先行工作完成之前10天开始。参阅推迟量。107. 1.evelofEffort(LOE)投入水平108. 测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作(例如，供应商或客户的联络工作)的一种手段。它通常是由在一个特定的时间期间内的工作比率来测定的。109. 1.eveling平衡参阅资源平衡。110. 1.ife-cycleCost
27、ing全生命期成本估算111. 当评估不同的替代方案时，将包括购置，运作和处置再内的成本估算的概念。112. 1.ineManager产品经理113. (1)实际工作在制造产品或提供服务的任何小组的经理。(2)一种职能经理。114. 1.ink连接115. 参阅逻辑关系。116. 1.ogic逻辑117. 参阅网络逻辑。118. 1.ogicDiagram逻辑图119. 参阅项目网络图。120. 1.ogicalRelationship逻辑关系项目的两项工作之间的关系，或者一个项目工作和一个里程碑之间的关系。参阅优先关系。有四种可能的逻辑关系：完成到开始关系从工作必须在到工作可以开始之前完成。
28、完成到完成关系从工作必须在到工作可以完成之前完成。开始到开始关系从工作必须在到工作可以开始之前开始。开始到完成关系从工作必须在到工作可以完成之前开始。111.Loop回路通过同一个节点两次的网络线路。使用传统的网络分析技术（如CPM和PERT）不能把回路分析出来。在GERT中允许回路。112. *ManagementReserve管理储备量一个分开编制的计划量，它用来应对不可预测的情况（有时称为不知的不知）。管理储备量可能包括项目的成本或进度。管理储备量意于减小遗漏的成本或进度目标所带来的风险。管理储备量的使用要求变更项目成本的基准计划。113. MasterSchedule主进度计划一个概括
29、级的进度计划，它识别主要的工作和里程碑。参阅里程碑进度计划。114. MathematicalAnalysis数学分析参阅网络分析。115. MatrixOrganization矩阵型组织由项目经理和职能经理共同负责按优先级别把项目工作分配到每个人的组织结构方式。116. Milestone里程碑在项目中的重要的事件。通常为一个主要的可交付成果的完成。117. MilestoneSchedule里程碑进度计划一个概括级的进度计划。它识别主要的里程碑。参阅主进度计划。通过降低一个风险发生的概率，或风险发生时减少它的影响，进而采取步骤，缓解风险。119. ModernProjectmanageme
30、nt(MPM)现代项目管理区别当前范围广泛的项目管理(范围，成本，时间，质量，风险等)和狭义的、集中在成本和时间的，传统的项目管理的一个术语。120. Monitoring监控捕捉、分析和报告项目的执行情况，通常与计划进行比较。121. MonteCarloAnalysis蒙托卡罗分析一种进行风险评价的技术，为了计算项目可能的结果分布，它要对项目执行许多次模拟计算。122. Near-CriticalActivity次关键工作具有比较小的时差的工作。123. Network网络参阅项目网络图。124. NetworkAnalysis网络分析确定项目工作未完成部分的最早和最晚的开始和完成日期的过
31、程。参阅关键线路法，计划评审技术，和图示评审技术。125. NetworkLogic网络逻辑建立起来项目网络图的工作关系的集合。126. NetworkPath网络线路在一个项目网络图中的任何连续的连接起来的工作系列。127. Node节点一个网络中的一个限定点。把某些或所有的其他关系集结起来的集合点。参阅箭线式图示法和优先图示法。128. OrderofMagnitudeEstimate定单额度估算参阅估算。129. OrganizationalBreakdownStructure(OBS)组织分解结构为了将工作内容和各组织单位联系起来而对于项目组织的一种描绘。130. Organizati
32、onalPlanning组织计划编制确定、行文并任命项目职务和规定责任和报告关系。131. OverallChangeControl整体变更控制协调整个项目期间的变更。132. Overlap重叠参阅提前量。133. ParametricEstimating参数估算法使用历史数据和其他变量之间的一个统计关系（例如：在建设领域中的平方米，在软件开发中的代码行数）来计算一个估算值的技术。134. ParetoDiagram帕累托图按事件发生的频率进行排序的一种直方图，它表示出每个原因产生多少结果。135. Path线路在一个项目网络图中顺序相接的工作集合。136. PathConvergence线
33、路收敛在数学分析中，持续时间近似相等的平行线路推迟量它们所满足的里程碑的完成时间的趋势。137. PathFloat线路时差参阅时差。138. PercentCompIete(PC)完成百分比在一项工作上，或者一组工作上用百分数表示的工作量的估算。139. PerformanceReporting执行报告为了保障项目进展，收集和分发项目执行的信息。140. PerformingOrganization执行机构成员大部分直接参与完成项目工作的企业。141. PERTChart计划评审技术图一种特殊的项目网络图。参阅计划评审技术。142. Phase阶段参阅项目阶段。143. PlannedFin
34、ishDate(PF)当前计划的完成日期参阅计划完成日期。144. PlannedStartDate(PS)当前计划的开始日期参阅计划开始日期。145. PrecedenceDiagrammingMethod(PDM)优先图示法由框（节点）代表工作的一种网络图示技术。工作通过优先关系连接起来表示出执行工作的JI项序。146. PrecedenceRelationship优先关系在优先图示法中，为表述逻辑关系使用的一个术语。在当前的用法中，优先关系、逻辑关系和依赖关系广泛地交互使用，而不管使用的图示法。147. PredecessorActivity先行工作（1）在箭线式图示法中，进入一个节点的
35、工作。（2）在优先图示法中，从工作。148. ProcurementPlanning采购计划编制确定采购什么和什么时候采购。149. Program计戈IJ以一种协调的方式管理的一组相关的项目。计划通常包括连续工作的一个成分。150. ProgramEvaluationandReviewTechnique(PERT)计划评审技术一种面向事件的网络分析技术，用它来估算当估算单个的工作持续时间存在着较高程度的不确定性时的项目持续时间。PERT把关键线路法应用到一个加权的平均持续时间的估算中。151. Project项目为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。152. ProjeCtCharte
36、r项目许可证由高级管理部门提供的一个文档，它给项目经理特权把组织的资源应用到项目工作中。153. ProjectCommunicationManagement项目沟通管理项目管理的一个子集。它包括确保项目信息恰当地收集、分发所要求的过程。它由编制沟通计划、信息分发、执行报告和行政管理收尾组成。154. ProjectCostManagement项目成本管理项目管理的一个子集。它包括确保项目在批准的预算内完成项目所要求的过程。它由编制资源计划、成本估算、成本预算和成本控制组成。155. ProjectHumanResourceManagement项目人力资源管理项目管理的一个子集。它包括使参加到
37、项目的人员得到最有效地使用所要求的过程。它由编制组织计划、招募工作人员和队伍建设组成。156. ProjectIntegrationManagement项目综合管理项目管理的一个子集。它包括使各个项目元素能够恰如其分地协调所要求的过程。它由项目计划开发、项目计划执行和整体变更控制组成。157. ProjectLifeCycle项目生命期按顺序的项目阶段的总体，这些阶段的名称和数量是由参加项目机构的控制需要来决定的。158. ProjectManagement(PM)项目管理在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或超过项目干系者需要和期望。159. Projectmanagem
38、entBodyofKnowIedge(PMBOK)项目管理知识体系一个描述在项目管理的专业之内的知识的总和全称术语，像其他的专业(例如：法律、医药和会计)一样，这个知识体系由使用和发展它的实践家和学术工作者支撑的。PMBoK包含通过实践检验，并得到广泛应用的传统作法和已经得到部分应用的创造性做法。160. ProjectManagementSoftware项目管理软件专门用来辅助进行计划和控制项目成本和进度等的计算机应用系统。161. ProjectManagementTeam项目管理班子直接参与到项目管理工作中成员。在某些小的项目中，项目管理班子可能实际上包括全部项目组成员。162. Pro
39、jectManager(PM)项目经理负责管理一个项目的人。163. ProjectNetworkDiagram项目网络图任何表示项目工作逻辑关系的图示表示。为了反映项目的年度序列关系，网络图总是从左向右绘制。经常错误地叫做PERT图。164. ProjectPhase项目阶段逻辑上相关的项目工作的总和。通常结束在一个主要的可交付成果完成时。165. ProjectPlan项目计划用来指导项目执行和控制正式批准的文档。项目计划主要用途是提供书面的计划编制的假设和决定，以便使项目干系者之间的沟通，提供的书面计划包括范围、成本和进度的批准的基准计划。一个项目计划可以是概括性的，或详细的。166.
40、ProjectPlanDevelopment项目计划开发利用其他编制计划过程的结果，合成一个连贯的、表达清楚的文档。167. ProjectPlanExecution项目计划实施通过执行项目内的工作来完成项目计划。168. ProjectPlanning项目计划编制开发和维护项目计划。169. ProjectProcurementManagement项目采购管理项目管理的一个子集。它包括从执行组织的外部获得货物或服务所要求的过程。它由编制采购计划、编制询价计划、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾组成。170. ProjectQualityManagement项目质量管理项目管理的一个子集。它
41、包括确保项目将满足所执行的标准需要所要求的过程。它由编制质量计划、质量保障和质量控制组成。171. ProjectRiskManagement项目风险管理项目管理的一个子集。它包括对于项目风险的识别、分析和应对所要求的过程。它由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对控制组成。执行项目工作和达到里程碑编制的计划日期。173. ProjectScopeManagement项目范围管理项目管理的一个子集。它包括确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。它由立项、范围计划编制、范围核实和范围变更控制组成。174. ProjectTeammember项目队伍成员直接或间接向项
42、目经理报告工作的人员。175. ProjectTimeManagement项目时间管理项目管理的一个子集。它包括确保项目按规定时间完成所要求的过程。它由工作定义、工作排序、工作持续时间估算、进度计划开发和进度控制组成。176. ProjectizedOrganiZatiOn项目型组织项目经理具有全部权力指定优先级别，并指挥分配到项目的每个人的工作任何组织结构。177. QualityAssurance(QA)质量保障(1)按一个常规标准评估整个项目的执行情况，提供项目将能够满足相关质量标准的置信度。(2)指定负责质量保障的组织单位。178. QualityControI(QC)质量控制(1)监
43、视特定的项目结果，测定它们是否遵照相关的质量标准，识别并排除未满足执行要求的原因的过程。(2)指定负责质量控制的组织单位。179. QualityPlanning质量计划编制确定质量标准，并且确定如何达到这些标准。180. RemainingDuration(RDU)剩余持续时间完成一项工作还需要的时间。181. RequestforProposaI(RFP)请求建议书RFP是一种招标文档，用来从预期的产品或服务的卖方征集建议书。在某些应用领域，它可能具有更狭义的，或更特定的含义。182. RequestforQuotation(RFQ)请求报价单一般说来，这个术语等同于请求建议书。但是，在某
44、些应用领域，它可能具有更狭义的，或更特定的含义。183. Reserve储备量为了减轻成本和(或)进度风险,编制在项目计划中的一种准备量。通常和一个修饰语一起使用(例如：管理储备量，应急储备量)提供进一步的缓解什么类型的风险细节说明。修正术语的特定含义因应用领域而不同。184. ResourceLeveling资源平衡任何由于资源管理的考虑而决定进度计划（开始和完成日期）的网络分析形式（例如：有限的资源限量，或在资源级难于管理其变更）。185. Resource-LimitedSchedule资源约束进度计划项目开始和完成日期反映出预期的资源限量的项目进度计划。最终的项目计划总应当是资源约束前
45、提下计划。186. ResourcePlanning资源计划编制确定为了完成项目工作，需要什么资源（人、设备和材料），数量为多少。187. ResponsibilityAssignmentMatrix（RAM）责任分配矩阵一种把项目组织结构和工作分解结构相关连的结构，它帮助确保项目范围中的每个工作元素都指定有负责人员。188. ResponsibilityChart责彳王图参阅责任分配矩阵。189. ResponsibilityMatrix责任矩阵参阅责任分配矩阵。190. Retainage保留金合同条款的一个部分，为了确保合同条款全部完成，直到合同完成后才支付这笔款项。191. RiskE
46、vent风险事件可能影响项目变得更好或更坏的随机发生的事件。192. RiskIdentification风险识别确定哪些风险事件可能影响项目。193. RiskResponseControl风险应对控制在整个项目进行期间对于项目风险上的变化做出反应。194. RiskResponseDevelopment风险应对开发确定扩大机会或减轻威胁办法。195. S-CurveS曲线累积的成本、劳动力工时或其它量的图形化显示，按时间点进行绘制。其名称是因为在一个项目上产生的这些曲线类似于S的形状而获得的，它在开始时段内上升比较缓慢，在中间阶段上升加速，最后阶段缓慢收尾。196. Schedule进度计
47、划参阅项目进度计划。197. ScheduleAnalysis进度计划分析参阅网络分析。198. ScheduleCompression进度计划压缩参阅持续时间压缩。199. ScheduleControl进度计划控制控制项目进度计划的变化。200. SchedulePerformanceIndex(SPI)进度执行指数已经执行工作预算对计划执行预算的比率(BCWP/BCWS)参阅挣值法。201. ScheduleVariance(SV)计划偏差(1)一项工作的计划完成量和这个工作实际完成量之间的差。(2)在挣值法中BCWP减去BCWSo202. ScheduledFinishDate(SF)计划的完成日期在一项工作上原计划的工作完成时间点。计划的完成日期正常情况下在最早完成日期和最晚完成日期之间。203.
