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1、产品防护控制程序1目的明确本公司物品的搬运、贮存、包装、防护及交付控制的要求和职责，并按栗求进行实施，以防止其变质和损坏，保证产品按期交付。2范围本程序适用于公司入库外协外购件、在线产品和成品的管理。3职责3.1 物流中心负责在其部门的各类外协外购件的搬运、贮存、防护和交付；负责统计成品的发运情况。3.2 质量管理部负责提供工位器具以及投入量的确定。质量管理部负责提供产品包装、标识、标签的设计，销售部负责与顾客签订协议、编制包装作业指导书；提出对原材料、外协件的包装要求，并与分承包方签订包装技术协议。3.4 销售部负责与顾客签订交付协议，除非顾客放弃；负责接收顾客信息，与顾客联系。3.5 人事
2、行政部负责对相关人员进行培训。4工作程序4.1搬运控制4. 1.1各类物资的搬运应根据不同的规格和包装采用相应的搬运方法，由所属部门的驾驶员或装卸工按库存控制程序操作。4.2 贮存控制4. 2.1各类物品的接收、发放与保管方法，按库存控制程序执行。5. 2.2仓管员每两周检查一次仓库，对检查情况进行记录，填写仓库检查记录表6. 2.3确定库存时要考虑多方面因素，以确保货物周转并按库存管理规定执行，并不断降低库存。4.3 包装控制4.3.1包装应满足顾客有关规定的要求，确保产品质量不受损坏，满足防震、防碰撞、防污染的特点，满足储存的要求。4.3.2包装箱及工位器具的设计、所选用的材料、各种标识与
3、提示标签、装箱方法与过程都应满足顾客的要求和储存的要求。4.3.3各类专用工位器具应有产品定位及防碰装置。4.3.4成品由制造部进行包装。4.4防护控制4.4.1所有本公司控制的外协外购件及成品，仓库保管人员按库存控制程序进行防护。4.5交付控制1.1.1 5.1物流中心进行供货及时率的统计，由采购员汇总，对没有100%按期交付的，按纠正措施控制程序提出纠正预防措施。1.1.2 制造部制定、评估和监控生产周期，对于任何一个环节的脱节，要求生产协调员提出纠正预防措施并且填写生产运行交接班记录表。1.1.3 销售部人员负责接收来自顾客的信息，通知物流中心按顾客规定的时间节点、交货地点及包装要求发运
4、。4.6凡是在产品防护过程中出现丢失、包装破损、质量问题等情况时，仓库保管员填写搬运、储存、包装、防护与交付差错记录，并由物流中心提出处理意见，纠正措施，并进行跟踪。5记录控制本程序涉及的记录按记录控制程序的规定执行QC小组活动培训教材目录第一章QC小组活动程序概述第一节问题解决型”课题活动程序第二节“创新型”课题活动程序第二章选择课题第一节如何选择课题第二节课题名称第三节选题理由及选题实例第四节小结第三章现状调查第一节把握问题的现状第二节找出问题的症结所在第三节小结第四章设定目标第一节为什么要设定目标第二节怎样设定目标第三节目标设定不宜多第四节目标值设定的水平及依据第五节小结第五章原因分析第
5、一节针对什么分析原因第二节原因分析应用的工具第三节原因分析中应注意的问题第四节小结第六章确定主要原因第一节如何确定主要原因第二节确定主要原因的不正确方法第三节小结第七章制订对策第一节对策的提出与确定第二节制订对策计划第三节制订对策表常见的问题第四节小结第八章按对策实施第一节怎样实施对策第二节对策与实施过程常用的方法第三节小结第九章效果检查第一节如何进行效果检查第二节效益的计算第三节小结第十章制订巩固措施第一节怎样制订巩固措施第二节效果的巩固第十一章总结和下一步打算第一节总结第二节下一步打算第十二章QC小组活动成果报告的整理第一节为什么要整理成果报告第二节怎样整理成果报告第三节整理成果报告应注意
6、的问题第十三章QC小组成果的发表第一节为什么要组织成果发表第二节推进者如何组织成果发表第三节QC小组如何发表成果第一章QC小组活动程序概述目前从我国开展的QC小组活动的课题来看，主要有现场型、攻关型、管理型、服务型和近两年刚刚提出的创新型这五种类型。前四种课题类型，都是针对现状存在某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，因此，往往被人们统称为“问题解决型”课题。而创新型课题，则不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供
7、新的服务、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型”课题。两类课题的具体活动程序也有所不同。第一节问题解决型”课题活动程序“问题解决型”课题包括现场型、攻关型、管理型、服务型等课题，是大多数QC小组选择的活动课题类型。它们的活动程序基本上是相同的自定目标值的课题活动程序1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、实施对策8、检查效果9、制订巩固措施10、总结和下一步计算遵循步骤如下图第二节“创新型”课题活动程序“创新型”课题，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品(项目、服务)、新工具、新方法、实现预期目标的课题。“
8、创新型”课题QC小组活动程序1、选择课题2、设定目标3、提出各种方案并确定最佳方案4、制订对策表5按对策表实施6确认效果7标准化8总结与今后打算遵循步骤如下图第二章选择课题第一节如何选择课题小组如何自选课题1、选题的要点(1) 选题宜小不宜大(小就是指目前存在的影响产品质量、影响生产效率或是造面消耗高的具体问题作为课题。例如：降低一不合格品率；(2) 要尽可能选择能以特性值表达的课题例如：降低新款表不合格率；(3)选择能用特性值表达的课题，其特性值要有可比性。2、如何寻找具体问题(1) 从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题。(2) 从加强班组管理方面来寻找问题。(3) 长期困扰班
9、组的问题。(4) 从现场文明性方面寻找课题。(5) 从用户反馈、抱怨的意见中找课题。3、课题的选定(1) 用表决法选定(2) 用评议、评价的方法来选定第二节课题名称QC小组活动应“小、实、活、新”，以“实”为主。课题名称的设定要简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。课题名称归纳为两种情况：“口号式”和“手段+目的”；第三节选题理由选题时可选用的工具有折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。第三节小结一、小组在自选课题时，要选择存在的具体问题。选择针对性强、时间短、见效快、小组成员都能发挥作用的课题。二、可从完成上级下达任务的难点、现场存在的问题、用户反馈、抱怨的
10、意见等方面来寻找和选择课题。三、在可选择的课题有多个时，要经小组全体成员民主协商，选择多数成员愿意作的课题，或通过评估，选择得分最高的课题。四、课题名称要简明、扼要、一目了然地指向所要解决的问题，不要把采用的手段加到课题名称中去，更不要把课题的名称抽象起来，看不出QC小组活动解决什么问题。五、选题理由的陈述，主要阐明选此课题的目的性及必要性。第三章现状调查现状调查的基本任务有两个：一个是要把握问题的现状；二是要找出问题的症结所在，并为设定目标提供依据。第一节把握问题的现状1、表观现状突出点。2、进行现状调查(A、从统计报表中调查；B、到生产现场进行实地调查)第二节找出问题的症结所在(最有效的方
11、法是“分层法”：按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法)可以按以下几种标志进行分层(1) 人(2) 机(3) 料(4) 法(5) 环(6) 时间(7) 测量、检查、缺陷第三节小结一、 在课题选定之后，要对所调查得到的数据进行整理、分析，以找出问题的症结所在，因此现状调查在QC小组活动中是一个十分重要的环节，起着承上启下的作用。二、 现状调查的目的是为设定目标提供依据。同时它还可以为解决问题明确突破口，并为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。三、 现状调查就是要收集必要的数据，以反映客观事实。四、 在现状调查由集数据时，还要注意以下几点：
12、1 .要收集与所解决的课题有关的数据。2 .收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据而忽略其他数据。3 .收集数据的时间要有约束。第四章设定目标在选定课题，并把现状调查分析清楚之后，就可设定目标。第一节为什么要设定目标1 .明确通过小组活动，将问题解决到什么程度2 .为效果检查提供依据第二节怎样设定目标一、目标应与课题名称一致二、目标要定量化(1.定性目标，如：提高产品质量2定量目标，如：将不合格率降到0.5%;)第三节目标设定不宜多第四节目标值设定的水平及依据一、目标值设定的水平1 .目标要有一定挑战性2 .目标应是通过小组的努力可以达到的3 .当所要解决的课题，其现状与上级的考核指
13、标或与产品、工艺的规格要求有较大差距时，可以把上级的考核指标或产品、工艺的规格要求作为小组活动的目标值。二、目标值设定的依据目标值设定之后，可根据课题的具体情况选取以下几点：(1)上级下达的考核指标(或标准的要求)必须达到；(2)顾客提出的需求，必须予以满足；(3)通过水平对比，在设备条件、人员条件、环境条件等方面都差不多的情况下，与同行业己达到先进水平的企业进行比较，从而定出也能达到该水平的目标；（4）历史上曾经达到过的最好水平；（5） 通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算出能达到的水平。第五节小结一、对于小组自选的课题，通常目标也是自定的。二、设定目标，必须要用定量目标表示。三、
14、要针对所要解决的问题来设定目标，如果该问题得到解决后，同时能使相关的问题得到改善时，可在检查效果中加以说明，但不要增加设定的目标，以免增加课题的复杂性。四、设定的目标既要有一定的挑战性，又应是通过小组的努力可以达到的。第五章原因分析通过现状调查及分析,弄清了问题的来龙去脉,找到了问题的症结所在,并设定目标,明确了要把问题解决到什么程度,就可以分析问题的原因.第一节原因分析所用的工具在QC小组活动中用于原因分析的工具有三种,分别是:因果图、树图（系统图）和关联图。一、因果图因果图是表示质量特性波动与其潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表，也称鱼骨刺图。因果图通常是用“5MIE”来作为原
15、因类别的，即人（Man）,设备（Machine）,材料（Material）,方法（Method）,测量（MeaSUre）,环境（Environment）二、树图又称为系统图。树图是表示某个主题与组成要素之间关系的一种树枝状的图。组成要素子要素主题主要类别三、关联图关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形。是根据逻辑关系理清关系更杂的语言文字资料的一种方法。关联图的末端原因（1）箭头只进不出（2）箭头有进有出，只是原因。（3）箭头只出不进，它是具体的末端原因。第三节原因分析中应注意的问题一、根据具体情况正确、恰当地选用工具工具名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图对单一
16、问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层树图对单,问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间互相缠绕（有交叉影响）没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起二、要展示原因的全貌在分析原因时，无论用何种工具，必须要客观全面地进行分析。三、原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止原因分析要一层一层展开分析到末端原因。一个完整的因果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。末端原因必须是：非常具体和；不是抽象的；可以确认的；直接采取对策的。第四节小结一、针对什么来分析原因，是原因分析首先要明确的问题，因为它涉及到整个课题的
17、逻辑性及分析的合理性。对于在现状调查中己掌握现状并找出问题的症结所在，并准备从症结着手解决时，就要针对症结来分析原因。二、要正确、恰当的选用分析原因的工具0三、分析的具体做法有两种：展开分析法；“头脑风暴法”；四、分析原因要展示原因的全貌，要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，都要分析出来，并纳入相应的工具中，尽量避免遗漏。五、原因层层展开分析，一直分析到末端原因，也就是要分析到可直接采取对策的程度为止。第六章确定主要原因在原因分析时，为避免遗漏掉真正有影响的原因，而要求展示原因的全貌，把只要有可能影响的原因都分析出来，并纳入到因果图或树图或关联图中去。第一节如何确定主要原因一、要从末
18、端原因中逐条进行识别、确认因果图、树图、关联图中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因，有的是中间环节。对问题造成影响的真正原因，必然在末端原因之中。我们要找出并确定主要原因，首先要把全部末端原因收集起来，以便识别、确认。二、如何识别、确认主要原因识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实。（1）现场测量、测试（2）现场试验（3）现场调查第二节确定主要原因的不正确方法一、以“以少数服从多数”的方法确定要因二、采用“0、1打分法”确定要因三、用分析论证的方法确定要因四、以“是否容易解决”为原则确定要因第三节小结一、要从所有末端原因中逐一确认、识别。不要主观地挑出几条来时行确认。因为这样会把真正的主
19、要原因漏掉。二、确定主要原因的确认程度一般是：末端原因一明确确认内容一明确确认方法一明确判别标准一取得数据（客观事实）一与标准比较一符合标准（不是要因）一不符合标准（是要因）三、在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序，常为此制订确认计划，然后按计划分工实施，确认。四、不要用主观认定的方法确定主要原因。第七章制订对策制订对策就是对己经确认的主要原因，逐条提出改进的措施计划。第一节对策的提出与确定一、对策的提出针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方法，就方案的实效而言，有的方案是临时性的解决办法，有的是永久性的改进方案；为此，制订对策的首要问题，就是要针对每一条主要原因，提出尽可能多的
20、对策，以供选择确定。二、评价和选择对策QC小组成员针对每一条主要原因，充分提出各种对策(方案)之后，就需要对每种对策(方案)进行综合评价，进而相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。第二节制订对策计划一、策划实现对策(方案)的措施我们在制订对策计划时就应认真策划实现对策的措施，以使制订的对策计划能更好地去指导实施。二、设定对策的目标(1)制订对策计划必须要设定对策的目标；(2)设定对策的目标，必须湎足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准；(3)该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。三、制订对策表1 .对策表要按照5W1H原则来制订What对策针对主要原因制订的对策Why目标一一
21、对策应达到的目标Who负责人谁负责做Where地点在哪儿做When时间何时完成How措施实现对策的具体做法第三节制订对策表常见的问题一、“对策”和“措施”混在一起二、“目标”栏中没有定量的目标值三、不是对每一条要因逐条制订对策四、关于对策的制订：(1) 针对确定的每一条原因，要发动小组成员广开思路，集思广益，提出多种改进的对策(方案)以供选择。(2)、对每一条原因提出的要供选择的多种对策(方案)，可从有效性、可行性、经济性、可靠性等多方面进行分析、评估，选择综评分最高者作为采用的对策。关于对策表：(1)要按照5W1H的原则来制订对策表。(2)、对策表中的“目标”栏，要尽可能用定量的目标值来表述
22、。只有定量的目标，在按对策实施后，才能立即进行对比，确认其结果，是否达到改进的要求。如果目标值不能量化，要制定出可经检查的目标。(4)、为使对策表能更好地指导实施，应杜绝使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。第七章按对策实施第一节怎样实施对策?一、“对策表”的要求逐一实施由于所确定的主要原因的性质各不相同，而每条对策都是针对不同的主要原因制定的改进方案，通过改进方案的实施，使所针对的原因，达到受控状态。二、每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施三、每条对策在实施完成后要立即确认其结果四、如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，
23、必要时要修正所采取的措施五、每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查第二节对策与实施过程常用的方法QC小组活动进入对策实施的阶段。就是对所存在的问题进入实质性的改进阶段。这个阶段很大程度是发挥专业技术的特长，按对策计划实施改进。但在很多情况下，仍需借助于统计技术，使专业技术得到更好的一发挥。起到事办功倍的效果。请看下面几种方法。一、过程决策程序图法（PDPC法）所谓的决策程序图法是指从运筹中移植过来的一种方法。它是为了完成个任务或达到的个目标，在制定或改进方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应提出多种应变计划的一种方法。这样在计
24、划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预定的计划目标。如下图 1 T二、箭条图法所谓的箭条图法，就是从网络计划技术移值过来的一种方法 排一项工程（产品）的日历进度，说明其作业之间的关系， 种方法。如下图 0 箱品攵档可编辑的精品文档 ,它是用，网络的式来安 以期高效率管理进度的一CD CD当QC小组在实施阶段，必须缺决工期短、任务重的课题时，可考虑应用“箭条图”法。三、正交试验设计法在QC小组活动过程中（在新产品开发、科学实验、质量改进中），要找到最合适的生产条件、最佳的生产配方和最优的工艺参数，以取得最好的效果，必然要经过多次试验进行分析、比较，以取得最好的
25、效果。（1）什么是正交试验法呢？所谓的正交试验法也可以简称为正交设计法，正交试验汉和正交设计法。它是通过选用的适宜的“正交表”来合理安排多因素的一种统计技术。应用正交表，可以用最少的试验次数，找到各因素的最佳条件组合，从而得到最满意的结果。（2）正交表是安排正交试验时需用到的已经设计好的标准化的表格，它是正交试验设计法的基本工具。如下图第三节小结（1） 按对策实施，就是要按照对策表的要求一个对策、一个对策的实施。每一条对策的实施也要按对策表的“措施”栏中的具体措施逐条实施落实。（2） 每条对策在实施后要立即确认其效果。要收集数据，与对策表上的目标要求进行比较，如果达到了目标要求，就说明该对策已
26、有效地使该条失控因素达到了受控状态；如果没有达到目标要求，则需要继续努力，必要时，要修正对策，并再实施。（3） 每条对策实施后，除确认结果外，还需对以下面进行核查：A、影响安全；B、否影响相关处的质量；C、否影响管理D、否影响费用及成本的增高。当核查发现有上述问题时，则对该项对策及其结果进行综合评估，以便采取进一步的措施第九章效果检查；要想进行效果检查，首先与小组设定的课题目标进行对比;第二节效益计算(1)经济效益的计算：实际效益=产生的收益-投入的费用(2)社会效益第三节小结、一、与小组制订的课题目标进行比较，看其是否达到。如果己达到目标就可以转入下一程序，制订巩固措施，防止问题再发生；如果
27、没有达到课题目标，则要重新检查过程的活到情况，分析未达到目标的原因，重新制订对策并实施，取得效果后进行再比较。二、对于所缺决的问题症结，要把实施后的效果与现新状调查时的状况进行比较，经明确改善的程度与改进的有效性。三、检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即进行改善。第十章制订巩固措施一、把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准二、关于标准的修订效果的巩固一、经修订并被批准的新标准必须正确执行二、巩固期内不要收集数据，以确认效果是否能维持在良好的水准上在巩固期中，能正确的执行己经纳入了有效措施的新标准，并能把效果维持在良好的水准，才能认为该课题已彻底得到解决。第十章总结和下一步打算总
28、结可分从专业技术、管理技术和小组综合素质三个方面进行。下一步打算：在现状调查分析问题症结时，找出来的关键少数问题已经解决，原来的此要问题就会上升为主要问题，把它作为下次活动的课题，继续解决它们，将使质量上升到一个新水平。第十二章对QC活动成果报告的整理活动整理的目的：一、汇报、发表与交流小组活动成果二、提高小组成员科学总结活到成果的能力怎样整理成果报告一、QC小组全体成员开会总结二、分工整理面果报告文稿三、讨论、修改、定稿整理成果报告需注意的问题一、成果报告的形式二、整理成果报告应注意的问题(3) 应严格按照QC小组活动程序进行整理(4) 要重点突出(5) 要条理清楚、简明扼要(6) 尽量不要用专业性很强的名词术语(7) 关于企业概况与小组情况简介第十三章QC小组成果的发表发表目的一、交流经验，相互启发，共同提高二、鼓舞士气，满足QC小组成员“自我实现”的需要三、现身说法，吸引更多成员参加QC小组活动四、提高QC小组成员科学总结成果的能力五、使评选优秀QC小组优秀成果具有广泛的群众基础组织成果发表三、发表形式服从于发表目的四、积极引导对发表成果的提问和答辩五、组织评委专家对成果进行讲评六、邀请主管领导参加成果发表会如何发表成果一、做好发表前的准备二、处理发表时的细节三、简要、恰当的回答提问发表用“道具”应简单、实用
