《公司绩效考核程序公司绩效考核方法及各类人员考核指标.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效考核程序公司绩效考核方法及各类人员考核指标.docx（23页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、第一章总则第一条公司员工考核目的1 .对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2 .保障组织有效运行；3 .给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条考核用途,人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1 .合理调整和配置人员；2 .职务升降；3 .提薪与奖罚；4 .员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。第三条考核原则1 .定性考核与定量考核相结合原则；2 .上级考核与自我考
2、核相结合原则；3 .工作结果与岗位目标相结合原则；4 .不同岗位与不同权重相结合原则。第二章考核对象和考核周期第四条本管理规程的适用范围是入职的正式员工。试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。第五条考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。1 .月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行评价,在综合了奖罚情况后得到的被考核人月度绩效的评定.2 .季度考核：季度考核是对被考核人在上季度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月绩效的得分后，得出被考核者季度绩效考核的得分.3 .半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总上
3、两个季度的绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。4 .年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效情况给予评价，并统计、汇总上/下半年绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第六条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的自我考核主体为被考核者本人,上级考核主体对照表如下：岗位名称考核主体备注管理者代表董事长生产经理产品部经理IT部经理财务部主管人事部主管物流部主管业务部主管事业部经理人事文员人事行政主管司机内保电工清洁工杂工厨师内
4、保队长售后部维修员售后部主管售后文员售后部副主管样机部主管样机制作员打标员品质部经理生产部经理仓库经理PMC主管售后部经理工程部主管采购部主管项目部副主管项目部主管ISO文控文员ISo专员工程部副主管工程部主管工程部工程师PE工程师工程部物料监督员工程部文员驻厂QC项目部主管项目部经理平面设计师项目工程师项目部文员工程部软件工程师产品部文员产品部经理产品部工程师产品专员产品助理ISO专员仓管仓库主管仓库文员仓库组长商务文员商务助理商务部跟单员IQe主管n质经理OQC采购部副主管采购部主管采购员生产部助理生产经理生产部文员IT工程师IT部经理Fr部网管会计财务主管出纳外贸跟单员外贸经理外贸业务员
5、销售工程师业务部主管单证员业务部副主管业务部主管PMCPMC主管IQCIQC主管事业部文员事业部经理仓库主管仓库经理业务部经理三经理项目部经理四经理由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此对于不同的被考核对象，考核方法也应不同。第七条人员分类及其考核指标的设计：全体人员的考核指标根据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标/效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员两种评分标准。第八条甲类人员为管理层人员,乙类人员为执行层人员.具体归类如下：甲类人员：生产经
6、理、品质部经理、仓库经理、产品部经理（兼管理者代表）、业务部经理、项目部经理、IT部经理、售后部经理、事业部经理、PMC主管、IQC主管、工程部主管、财务部主管、采购部主管、仓库主管、人事部主管、物流部主管、业务部主管、项目部主管、业务部副主管、项目部副主管、工程部副主管、采购部副主管、售后部副主管、乙类人员：生产部助理、PMC生产部文员、IQC、工程部工程师、PE工程师、工程部软件工程师、工程部物料监督员、工程部文员、OQC、品质部经理、驻厂QC、IT工程师、IT部网管、会计、出纳、采购员、仓管、仓库文员、仓库组长、平面设计师、产品部文员、产品部工程师、产品专员、产品助理、外贸跟单员、人事文
7、员、司机、内保、电工、清洁工、杂工、厨师、内保队长、商务助理、商务文员、商务部跟单员、售后部维修员、样机制作员、打标员、售后文员、外贸业务员、销售工程师、单证员、事业部文员、项目工程师、项目部文员、ISO专员.第九条各类人员考核指标设计定性指标设计甲、乙两类人员的定性指标分别由工作态度和工作能力两部分组成.但具体内容因工作性质不同而有较大差异.定量（效果）指标设计由于岗位性质不同，定量（效果）的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标根据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的指标,由绩效考核委员会/部门主管定出指标的具体项目，具体指标值由直接上级做出后,再与被考核人协商后共同确定.如业务部
8、门主管在定业务员的绩效考核指标时，销售业绩为重要的内容，具体月销售目标值由业务主管/业务员协商决定，商定后,双方在业务指标上签名，各执一份，确定后的底稿由业务主管在规定的时间内上交人力资源部存档.以备考核期结束时做为考核的依据.不能量化的采用效果指标。效果指标的具体操作方法与定量考核操作方法基本相同.第十条甲乙类人员各岗位的定性指标权重和定量（效果）指标的权重应有所不同，具体权重的设置由绩效考核委员会与部门主管讨论决定。第四章考核表格设计第十一条考核表的设计分三级：第一级是定性与定量指标考核评分表。指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准等级、评分值组成，按人员类别分甲、乙类人员设计指标考
9、核表。该表由考核人和被考核人分别填写一份.第二级是岗位考核月度汇总表。绩效考核专员根据员工自评分及上级主管评分,按不同权重核算后,最后得出该员工最后月度绩效得分.第三级为岗位考核季度，半年，年度汇总表.绩效考核专员根据月度考核最终得分，经过季度/半年/年度汇总，分别得出季度/半年/年度汇总得分记录.第十二条考核采用两级考核办法，即，分别由直接上级评分和自我评分两部分。权重：自我评估得分X20%+直接上级主管评估得分80%,另外，定性考核与定量考核在考核系统中所占权重各有不同.定性考核占整个考核权重的30%,定量（效果）考核占70%.自我评价20%上级考核80%被评估对象各项评估项目所占权重合计
10、各项评估项目所占权重合计定性考核定性考核定性考核定性考核员工30%70%100%30%70%100%管理人员30%70%100%30%70%100%第五章考核程序第十三条在每月月初前三日内,被考核者分别由直接上级和自己对定性及定量指标进行考核评分，并分别填写甲、乙类人员定性/定量指标评分表。上级及被考核人本人还要根据有关数据对被考核人的定量（效果）指标进行考核，即填写定量（效果）指标考核表.人力资源部在接下来两个工作日内收集定性指标考核表、定量（效果）指标考核表和员工奖罚记录，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内各员工的最终得分，并提交给董事长,在董事长审批后通过OA将考核结
11、果对外公布.第十四条评分标准采取等级制,具体标准如下:等级分值总体表现A级90分以上包括90分优秀，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B级80分-89分包括80分良好，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，其服务让对口部门及人个满意。C级60分79分包括60分一般，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，无对口
12、业务部门及个人的投诉。D级59分以下包括59分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。第十五条人力资源部绩效专员分别统计、填写月度（季度/半年）各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，月考核绩效为每月绩效奖金的直接发放依据.季度/年度绩效考核得分将成为每年年度调薪,职务升降，岗位轮换,培训的直接依据.第十六条月度绩效奖罚方案,1.每月绩效奖金与绩效挂勾的具体方案如下:绩效等级绩效奖金（元）甲类乙类A200100B10060C5030D无无2.如果连续三个月，绩效考
13、核分值为D级，将给予被考核人换岗试用一个月的观察期,在一个月观察期内，考核结果仍为D级,将予以辞退.第六章绩效面谈第十七条旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做
14、出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。第十八条沟通要求及内容.1 .主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通.在每月月头前三日内,部门主管需填写好下属各人员的绩效评分，并与下属员工每人做最少一个小时的绩效面谈.并填写VV绩效面谈记录表.（见附表1）.面谈内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）U确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；1.2, 管阐述部门中、短期目标及做法。1.3,
15、工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。1.4, 对下属前阶段的工作做出总结,指出其前阶段工作中的优点与不足.1.5, 与下属商议并确定下一阶段工作的绩效目标，双方在商定后的绩效目标上签字确认.1.6, 主管对下属提出的关于上一阶段绩效考核评分中的有争议部分做出解释.1.7, 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。1.8, 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。2.沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）的人员必须填写VV绩效改进计划表（见附表2）o该表由主
16、管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。第七章申诉及其处理第十九条各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时,申诉人需完整填写绩效考核申诉表（见附表3）并在得知考核结果3日内交至人力资源部。第二十条人力资源绩效考核专员将会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。人力资源部需在3个工作日内，对申诉做出答复。第八章参与者责任第二
17、十一条参与者责任1,公司最高层的管理者1.1 确定公司的愿景和战略.12确定绩效管理的总体原则.1.3 在执行绩效管理系统时率先垂范.1.4 协调各方面绩效管理过程中的努力.2,人力资源部：2.1 开发绩效考核系统.2.2 绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；2.3 准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；2.4 撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。3,部门经理/主管3.1 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；3.2 与下属进
18、行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；3.3 针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3.4 参与并主导与下属员工的绩效面谈.4,所有员工4.1 了解组织及上级对自己的期望,不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应未来组织发展的要求.4.2 制定与部门和公司相对应的工作目标及计划.4.3 认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通.4.4 主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。名词说明:额外工作计划奖励绩效-是指被考核人在计划工作考核范围(KPl)
19、以外，出于对工作认真负责，额外自觉负担起的工作事项,该事项为公司带来了一定的极积影响，经绩效考核委员会及上级主管评估,给予适当加分.加分的最高限额为10分.如：清洁工在做好本职工作的基础上，对厂区内的花坛及室内装饰的各种植物做了精心的养护，让环境更加美观.经评估给予适当加分.相同事项最多可进行三次加分.得到加分后的项目将列入被考核人的工作范围.奖励加分被考核人在工作考核范围(KPl)以外，在工作中,对公司做出有利于公司利益的事情，该事项不是具备延续性.如：仓库某员工向主管提出对仓库管理的合理化建议,经绩效考核委员会和上级主管评估,得到公司采纳,将给予适当加分，最高加分限额为IO分.相同事项不得
20、二次加分.甲类人员考核指标评分表部门：岗位：考核人：被考核人：考核日期：年一月评分标准:10090优秀：8980良；7960中59分以下差；第一部分,定性考核指标权重30分定性指标指标内容满分评分值小计工作态度(10分)1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速的完成工作；22、工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司；23、乐于接收任务，向困难挑战；1.54、言行举止得体、礼貌、热情、积极主动；15、能够客观、公正的评价下级、奖罚分明；16、在对外的业务交往中，永远把公司利益放在第位，警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密(非工作需要)离开公司；17、严格遵守公司的规章制度，不迟到、不早退、不无
21、故缺勤；1.5工作能力(20分)划力r匕匕1、能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的部门工作目标，并制定切实可行的工作计划、预算等；32、合理安排下属人员工作，做到人员无闲置，工作有序的开展；2培养下属的能力1、能够仔细、耐心聆听部署的意见，并能及时发现有潜质的下属；12、能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快；1解决问题能力1、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进；3沟通协调能力1、能妥善解决突发事件，并提出切实可行的解决方案；22、具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其意见；23、能正确领悟上级指示，及时了解下情，并能灵活解决问题；44、善于
22、与他人合作共事，建立良好的协作关系。2第二部分,定量考核指标权重70分工作绩效指标(KPI)第三部分,额外绩效奖励或处罚额外工作计划奖励绩效奖励加分惩罚扣分本月总分考评者综合意见被考评者意见考评者签字:被考评者签字:乙类人员考核指标评分表部门:一岗位：考核人：被考核人：考核日期：_年_月评分标准：10090优秀；8980良；7960中59分以下差;第一部分,定性考核指标权重30分定性指标指标内容满分评分值小计工作态度（10分）1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速的完成工作；22、在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。23、工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。24、服从上级的工作安排
23、,对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。25、严格遵守公司的规章制度，不迟到、不早退、不无故缺勤；16、尊重上司，不无故顶撞上级.1工作能力（20分）忠诚敬业1、在公司里，忠于职守,能将公司利益放在第一位.32、警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密（非工作需要）离开公司。2团队协作1、善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。12、能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系，协调处理工作中问题。1解决问题能力1、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进；31、具有胜任本职工作的专业知识和工作技能；2专业知识与技能2、熟悉本岗位工作流程,能正
24、确领悟上级的工作安排.2沟通协调能力3、具有良好的谈话技巧，不与上司及同事发生言语及肢体冲突.44、善于与他人合作共事，建立良好的协作关系。1第二部分,定量考核指标权重70分工作绩效指标（KPI）第三部分,额外绩效奖励或处罚（奖励最高不超过10分）额外工作计划奖励绩效奖励加分惩罚扣分本月总分考评者综合意见被考评者意见考评者签字:被考评者签字:月度各岗位考核分汇总表月份姓名岗位名称自评分得分（权重20%）上级评分得分（权重80%）奖励分惩罚分综合得分备注姓名岗位名称自评分得分（权重20%）上级评分得分（权重80%）奖励分惩罚分综合得分备注。季度。半年度。年终各岗位考核分汇总表姓名岗位名称1月2月
25、3月4月5月6月7月8月9月10月Il月12月合计备注表1：绩效面谈记录表部门时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：上月业绩月县点：本月工作计划目标要点：给予员工的发展建议:表2：绩效改进计划说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。部门：时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析:绩效改进措施/计划:直接上级：被考核人：年月日改进措施;计划实施记录:直接上级：被考核人：年月日期末评价:优秀：出色完成改进计划符合要求：完成改进计划口尚待改
26、进：与计划目标相比有差距评价说明:直接上级：被考核人：年月日期末签字：被考核人直接上级绩效考核专员表3绩效考核申诉表申述人职位部门直接主管申诉事件:申诉理由（可以附页）申述处理意见上级部门负责人签名:H期：申述处理意见绩效考核专员签名:日期：申述处理结果人力资源部主管签名:日期：1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部。3、人力资源部须在接到申述的3个工作日内提出处理意见和处理结果。4、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人。提高现场管理水平的方法与应用什么叫做现场？凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车
27、间、仓库、运输线路、办公室及营销场所，那么在此基础上形成的管理就叫做现场管理。什么叫做现场管理？现场管理就是用科学的管理制度，标准和方法对生产现场个生产要素包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测发法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划，组织，协调，控制和检测。使其处于良好的结合状态，达到优质，高效，低耗，均衡，安全，文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。现场管理的主要工作内容：1.品质：A：按各岗位的职责标准要求作业；B：进行流程和工序诊断，预防不良发生；C：尽可能改善工序流
28、程，提高工序能力；D：将以往的经验、教训，反馈到新的活动里；2、降低成本：A：在标准工时内，完成工程进度；B：减少车辆油耗；C：进行关键路径分析，减少工时；E：杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为；确保进度：A：编定进度计划，做进度管理；B：适当调节进度，平衡工时，要保持弹性；3、确保人身安全：A：强调安全守则，必要时可强制执行；B：定期检查各种安全防护措施有无失效；4、提高士气：A：制定鲜明的奖惩制度，鼓励提合理化建议；B：以身作则，率先示范，发挥领导示范效应；C：关心下属身心健康，维系良好的人际关系；D：鼓励下属自修求进，相互学习，并适时奖励；新进员工需要耐心指导第一步：消除新进员工的心里紧张。
29、可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。第二步：解说和示范。将工作的地点、内容、要点、工环境逐一说明，要对方有大概印象。第三步：一起做和单独做。先让新人跟着一起做，然后在一旁观看新人单独做。第四步：确认和创新。1、工作要按公司标准化流程去做；2、能否一个人独立工作；3、有无其他偏离各种规定的行为发出指令不可抽象没有具体内容的指示，使部下无所适从，要么不去做，要么靠自己的想像发挥来做，必然导致作业结果出现偏差；发出指示要有6W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FORWHOM、如何HOW、成本MUCH）方面
30、的具体内容，这样作业人员才知道自己的作业目标是什么注意缺席顶位有许多工作中出现错误，就是由于顶位员工不熟练而造成的。平时有计划地培养全能员工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法之一，并要对重点岗位重点确认。.调动每一个人的积极性健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示、命令，要想办法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：赋予动机；有效培训；评价反馈；2.褒贬部下要看时机：表扬时要注意：1、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果；2、要及时在众人面前表扬；3、可以借助他人来
31、表扬；4、莫要夸大其实；5、莫要瞒上欺下；6、莫要哗众取宠；3.批评时要注意1、就事论事，切莫言及他人他事；2、批人要留“皮”，不往死里整；3、切忌“四”不：不听部下解释，揪住就批，有理没理先骂一顿再说；不给挽回机会，一错就批。根本不理会最终结果；不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人；不采取相应的实际处罚，每次都停留在口头上；OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力。需注意：1、由基础到应用；2、从简单到更杂；3、让其动手看看；4、让其积极地提问；5、不停地关心、鼓励；建立鲜明的奖惩制度奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是
32、为了激励全体人员的积极性。处罚是防止某些人偏离既定行进路线的保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。抓紧每天正常工作时间不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下几点：1、管理人手配备不足；2、大事小事都得自己处理；3、管理手法粗放，不能有效管理；4、节奏慢，拖延成性，习惯在正常工作时间以外办公；管理人员需要在“做”与“管”之间不停地切换，“管”是为了保证整体目标能够实现。而“做”则是引导集体迈向目标的一步。下道工序就是客户L,要确保公司的服务质量，每一个工作流程不仅要完成自己担负的责任范围，还要让后
33、序工作满意，由前到后，每一个工作流程连环相扣，从而使公司服务质量最终得以确保。货物出库与入库都要数清楚，在仓库货物的出库与入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后方签名。搬运方式要讲究，搬运作业需要遵循以下一些基本原则：不要存在野蛮装卸，发往各地市的货物要摆放到对应的存放点；机动性原则，既保持随时可以搬运的状态；避免等待和空搬的原则。做好服务质量，要有三“要”：要下定决心上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升服务质量。要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。要贯彻执行：全体动员,保证货物到达时效如何做好服务：重视制度，实行标准化：在公司组织内，各部门员工应明
34、确自己的工作职责及岗位运作流程。2、重视执行：1、制定服务标准2、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准3、重视分析找出不足4、工作态度：服务的好坏在于员工对工作态度的积极性。常用PDCA和SDCA改善循环：（P：计划S：标准化D：执行C：查核A：改善）每个员工应怎样配合公司做好服务品质第二章较强的反应能力与思维能力；第三章2、明白下一工序就是客户；第四章3、按规范标准作业；第五章4、做好自主检验；第六章5、做好自我检查；第七章6、设备工具、办公用品的维护；第八章7、货物的管制与周围环境整理；第九章8、热爱工作，有高度责任心；6S活动的意义1、工作人员心情舒畅，士气高昂；2
35、、工作中出错机会少，不良品下降，品质上升；3、避免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；4、资源得以合理配置和使用，浪费减少；5、整洁的作业环境易给客户留下深刻印象，有利于提高公司整体形象；6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保障；7、为其它管理活动的顺利开展打下基础。识别做不好，有时找一样东西都难找，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一般识别内容有：1、人员识别；2、库区设备、工具识别；3、作业方法识别；4、工作、作业环境、区域识别；看板公开化将一切可以公开的信息真实地、及时地告诉给每一个人，增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：I、统一认
36、识，统一做法；2、告诉众人公司运营情况，提醒保持居安思危的姿态；3、为管理人员进行无遗漏的管理提供帮助；4、为新人早日熟悉情况提供帮助；5、加深客户对实情的了解，增强企业形象。信息交流要顺畅：信息交流的成败与否，取决于是否准确发出，以及对信息内容是否接收、理解、共鸣，只有信息交流充分，执行才不会偏离要求。管理人员需注意：1、说明前因后果；2、不要抱住“官本位”不放；3、点“题”之前要过渡；4、闻“过”即改；5、“改弦易辙”时要说明；流程要素投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一
37、级流程或是次一级活动的集合。过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。时间，流程从投入到产出需要一定的时间。客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。价值，满足客户需求。流程的特点目标性：明确的目标性。内在性：包含于任何事情或行为中。整体性：至少由两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：组成活动的本身也可以是一个流程。结构性：流程的结构可以有多种表现方式。如：串联、并联、反馈等。什么是流程管理流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在竞争对手之前采取富有成效的行动。
