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1、日期：年月日目录第一章总体概述1第一节建设项目管理组织1第二节项目进度控制31第三节项目的质量控制45第四节项目的投资控制58第五节信息管理67第六节项目的合同管理77第七节设计、采购、施工接口关系与协调84第八节项目关系协调措施87第九节安全及文明施工控制措施100第十节项目的风险管理121第二章设计管理132第一节设计执行计划及组织实施方案132第二节设计控制措施142第三节设计收尾147第三章施工管理148第一节施工执行计划148第二节施工进度控制150第三节施工费用控制150第四节施工质量控制151第五节施工安全管理152第六节施工现场管理153第七节施工技术管理154第八节施工变更管
2、理154第四章采购管理156第一节EPC项目采购管理概述156第二节采购工作目标156第三节项目采购原则156第四节项目采购工作基本过程160第五节项目采购组织机构及矩阵管理164第六节项目采购组与其它工作组间的衔接173第七节采购计划管理与进度检测178第八节现场物资管理184第九节采购管理198笫一章总体概述第一节建设项目管理组织1、工程概况及工程总承包的总体设想1.1、项目概况与招标范围(1)建设地点：海南省昌江黎族自治县芒果西路北、木棉西路南、昌江木棉学校西侧。(2)项目建设规模及内容：XXX项目位于海南省昌江黎族自治县芒果西路北、木棉西路南、昌江木棉学校西侧，总建筑面积26.26万平
3、方米。(3)计划总工期：499日历天；(其中一期设计工期：45日历天，二期设计工期：45日历天；一期施工工期：151日历天，二期施工工期：258日历天)。(4)标段划分：该项目为一个标段。(5)招标范围：XXX项目供水EPC工程具体详见合同。(6)本项目招标控制价为6565650.50元(其中,一期设计控制价7592L98元，一期施工控制价3720177.02元；二期设计控制价5539L03元，二期施工控制价2714160.47元)。(7)工程质量要求：合格。1.2、 工程总承包的总体设想(EPC)项目管理宗旨：工程总承包(EPC)采用科学的项目管理技术和项目管理方法，进行工程质量、安全、成本
4、、进度等方面的综合控制，实行项目经理责任制和项目成本核算制。项目经理责任制和项目成本核算制是实施工程项目管理的核心内容，是实现工程总承包(EPC)项目管理的关键；项目管理人员按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统性的、科学的管理，根据已签订的工程项目管理合同和其他合同性文件、相关法律、行政法规、以及业主现已完成的各项前期工作，调动各方面资源，代表或协助业主对项目前期管理、工程施工阶段的管理、竣工移交阶段进行全过程的工程项目总控制。为保证项目产品和服务的质量，满足合同及相关方的要求，建立覆盖设计、采购、施工、试运行
5、全过程的项目管理体系、质量管理体系、HSE（职业健康、安全管理和环境管理）体系。2、速设项目管理服务方案编制依据本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制：2.1本项目招标文件。2.2 中华人民共和国建设部建设工程项目管理规范GB/T50326-2006o2.3 国家和海南省有关基本建设程序的规定。3、建设期项目管理的基本目标3.1 质量目标：本工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。3.2 进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交
6、建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。3.3 投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。3.4 安全目标：无重大安全责任事故。3.5 文明施工目标：创施工文明工地，满足昌江县有关规定要求。4、项目建设管理原则4.1 将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。4.2 本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。4.3 自觉接受业主的
7、指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。5、项目建设管理的主要任务及工作内容5.1 项目建设管理的主要任务完成项目前期报建手续（由业主提供相关资料），总承包方深化设计或方案设计在得到招标人认可及通过相关部门的图纸审核合格后，方可进入下一步的制作施工。根据最终审核合格的图纸进行编制准确、完整的预算及价款（深化设计方案后编制的施工图预算最高限价）必须经招标人核准同意。由招标人请相关机构审查合格后报评审中心审核，以招标人委托的第三方造价咨询单位审核的价款（含下浮费率）作为施工合同附件和支付工程进度款重要依
8、据。进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。5.2 项目建设管理的主要工作内容项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下:5.2.1在本项目合同期内，按业主与总承包单位签订的总承包合同，在授权范围内负责与项目技术负责人的沟通与协调及技术管理。5.2.3协助业主办理监理的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标
9、工作完成后，协助业主签订监理合同。5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。5.2.7对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。5.2.8根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商
10、按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。5.2.9编制施工用款计划，做好资金管理。5.2.10审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。5.2.11主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。1.2. 12按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。1.3. 13组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。5. 2.14审查、接收承包人归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。6、项目管理组织机构工程总承包(EPC)项目部组织机构图IJH”娱I6. 1EPC项目建设管理机构根据
11、本项目的规模和特点，公司组织成立工程总承包项目管理机构一一EPC总承包工程项目部，行使项目实施职责。根据公司实际情况，项目经理由公司任命；设计经理、采购经理、施工经理、控制经理等管理人员由公司相关单位派出，并接受项目部和派出单位的双重领导。工程总承包项目管理，实行以责、权、利、效为统一原则的项目经理责5工程总承包(EPC)项目部组织机构图技术管理任制，并在“项目管理目标责任书”中明确；项目经理根据公司授权和“项目管理目标责任书”，对工程总承包项目实行自项目启动至项目收尾的全过程管理。6.1.1、 任命项目经理、组建项目部(1)、公司在工程总承包合同签订后，及时任命项目经理。项目部由项目经理在授
12、权后组建。6.1.2、 项目部的设立及其工作包括下列内容：(1)根据公司相关规定、程序及工程总承包项目的规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况和地域条件等确定项目部的组织形式。(2)根据工程总承包合同和公司有关管理规定，确定项目部的管理范围和任务。(3)确定项目部的职能和岗位设置。(4)确定项目部的组成人员、职责、权限。(5)项目经理与公司签订“项目管理目标责任书”，并进行目标分解。(6)组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制度。6.1.3、 项目部职能(1)项目部对其设立的岗位必须明确岗位职责。(2)项目部必须具有组织实施和控制设计、采购、施工和试运行全过程的职能。(3)对项目
13、的质量、安全、成本和进度目标全面负责。(4)在工程总承包合同范围内，具有与业主、公司各有关职能部门及其它相关方沟通与协调的职能。(5)对与项目实施相关的分包商、供货商实行合同管理，并加强控制与协调。6.1.4、 项目管理目标责任书(1)公司在任命项目经理后，应与项目经理签订确认“项目管理目标责任书”，作为考核项目经理和项目部的依据。(2)项目管理目标责任书包括以下主要内容：1)规定应达到的项目安全目标、质量目标、成本目标和进度目标等。2)明确公司决策层、公司各相关职能部门与项目部之间的关系。3)明确项目经理的责任、权限和利益。4)明确项目所需资源及计算方法，明确公司为项目提供的资源和条件。5)
14、明确项目部使用分包商、供货商的方式。6)企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法，及应承担的风险。7)项目经理解职和项目部解体的条件及方式。8)在公司制度规定以外的、由公司向项目经理委托的事项。6.1.5、 项目经理的职责(1)项目经理是企业法人代表在项目上授权的委托代理人，是工程项目全过程所有工作的总负责人，是完成项目管理目标的第一责任者。(2)项目经理是项目经理责任制中责、权、利、效的主体，是协调各方关系，使之相互紧密协作的桥梁和纽带，是工程项目各种信息的集散中心。(3)项目经理履行下列职责：1)代表公司实施工程项目管理，认真贯彻执行国家有关法律法规、方针政策和强制性标准，执行公司制定的
15、各项规章制度，维护公司的合法权益，确保“项目管理目标责任书”中规定的各项经济技术指标及管理指标全面完成O2）负责组建项目部，在满足公司各项管理要求的前提下，确定项目部编制。根据公司相关管理制度，结合项目特点制定项目部管理人员的岗位职责和各项规章制度。3）履行“项目管理目标责任书”规定的任务，按“项目管理目标责任书”的规定处理项目部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。4）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制，根据“项目管理目标责任书”中确定的各项项目目标，组织策划项目的质量目标，组织编制项目成本计划、质量计划、施工组织设计、施工方案并组织实施，制定实现目标的途径和措施。5）认真
16、执行公司财务管理制度，完善项目内控体系，使项目部各项经济活动在总公司制度规定下规范运行。6）在授权范围内，处理和协调与业主、监理及其他项目干系人的关系，保证工程项目协调有序实施。7）严格执行公司质量及安全、环境管理体系标准，建立项目质量管理体系和安全管理体系并组织实施，采取各种措施确保与质量安全有关的资源和过程始终处于受控状态，并形成记录。8）科学地组织和管理进入项目的各生产要素，对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，及时解决施工中出现的各种问题。9）自觉接受并积极配合公司相关职能部门行使监督、检查、协调和鉴定职能。按照公司相关规定，按时、真实地向公司有关职能部门提交项目周、月、季度报告和公
17、司要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受公司的监督和检查。10）根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。11)加强现场文明施工管理，发现和处理突发事件。12)负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作及项目部的善后工作。培养项目管理人才，使项目部成为培养人才的重要基地。6.1.6、 设计部职责设计部主要负责以下工作：(1)全面优质完成设计工作，组织编制设计方案、设计委托书。(2)编制设计统一技术规定，负责对设计分包商(如果有)的选择、评价、监督、检查、控制和管理。(3)负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。6.1.7
18、、 采购部职责采购部主要负责以下工作：(1)承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。(2)负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。(3)负责编制项目采购计划。6.1.8、 施工部职责施工部主要负责以下工作：(1)负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。(2)负责推荐和参与选择施工分包商。(3)施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。(4)竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。(5)发放施工图，参加设计交底等工作。6.1.9、 控制部职责控制部主要负责以下
19、工作：(1)负责分包商招标的组织。(2)编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。(3)编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。(4)负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。(5)对施工材料进行统一管理。(6)对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测Q(7)编制项目报告等。6. 1.10、HSE部职责HSE部主要负责以下工作：(1)承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。(2)建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。(3)负责项目的安全风险管理工作。6.1.11、试运行部试运行部主要负责以下工作：(1)试运行部负责包括试运行、维护的所有的组织工
20、作，以使业主满意。(2)试运行部应编制一切试运行和维护文件，这一阶段的所有工作应符合安全、环保、质量及合同等要求。6.2 项目管理的工作结构分解项目管理的工作结构分解表项目管理工作参与的主要管理人员项目的报批、要求政府部门出面解决的事项项目总负责人、项目经理、项目副经理工程的报批报建手续项目经理、招投标管理工程师交通组织项目经理、项目副经理征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改项目经理、现场管理负责人、现场代表拆迁协调项目经理、现场管理负责人深化方案设计，施工图设计、施工技术方案技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师图纸会审技术负责人、项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工
21、程师项目管理工作参与的主要管理人员招投标工作项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师质量控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师进度控制项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、材料工程师投资控制项目经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表、各专业工程师、造价工程师、合同管理工程师合同管理项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师、合同管理工程师组织协调项目经理、现场管理负责人、现场代表、各专业工程师信息管理合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员竣工验收项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现
22、场代表、各专业工程师资金管理项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员完工交付业主项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、现场代表6.3 项目管理的工作程序及流程项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：项目建设管理工作程序及流程表管理阶段建设管理工作程序和流程前期接收阶段1、与招标人签订项目总承包合同2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料阶段3、收集整理项目有关工程地质地貌资料前期办理手续阶段4、办理规划和项目建设的相关报批手续（包括消防、文物、人防、卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通
23、讯、网络申请等）5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。6、方案深化设计，施工图设计并报建设部门进行审查。7、按项目法人要求开设银行专户帐号8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备箓合同备案等。前期阶段9、自行组织设计11、签订施工材料、设备采购合同；签订安全文明施工协议等中期阶段施工准备阶段1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房3、组织设计技术交底和施工图会审4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划施工阶段5、做好质量、进度、投资控
24、制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性6、编制工程用款计划，做好资金管理7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况才告竣工验收阶段9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算1（）、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案11、工程移交业主后期阶段缺陷责任期1、督促施工、设计及设备供应商履行合同规定责任和义务2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统6.4 项目管理机构的有关建设管理制度我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中
25、，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：1）项目管理部工作管理制度2）项目现场建设管理制度3）项目管理负责人和项目经理岗位责任制度4）现场管理负责人岗位责任制度5）现场代表岗位责任制度6）专业工程师岗位责任制度7）合同管理岗位责任制度C）招投南）材料开:管理制度:购与供应管理制度10）工程造价审查管理制度11）联络员岗位责任制度12）档案资料管理制度13）资金管理制度14）建设管理信息通报程序6. 5项目建设管理各阶段人员安排措施1）项目前期阶段项目总承包单位在与项目法人签订合同后至项目正式
26、开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织。2）项目中期阶段项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和公司的专业技术人员随时可补充或调
27、配至项目部以满足工程管理的需要。3）项目后期阶段项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。7、工程项目建设管理程序7.1协助签订招标代理合同程序7.2签订设计、施工总承包合同程序7.3开工申请程序167.4工程变更处理程序7.5工程款支付程序7.6工程竣工验收程序8、工程项目龛设管理制度8.1 关于项目经理部印章使用的规定1）总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。2）项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围
28、一律无效。使用印章必须按本规定执行。3）使用范围a.仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；b.向公司的请示、汇报;C.向公司有关部门提供的计划、报告；d.对本管理工程文件资料和质量记录的标识；e.其它管理工作业务必须用章之处。8.1.4使用管理a.印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。b.印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。e.建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。d.印章使
29、用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。8.1.5罚则违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。8.2关于工程图表上墙的规定1. 2.1总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。8. 2.2图表上墙的范围凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。9. 2.3上墙图表的类别1）反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表；2）反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表；3）项目建设管理工作程序图表；4）项目经理部组成成员表；5）项目管理人员岗位职责表；6）服
30、务质量投诉图表。8.2.4图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。8.2.5罚则违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。8.3关于项目建设管理规划编制的规定1. 3.1总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。8. 3.2项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。9. 3.3项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定1）项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；2
31、）项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；3）经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。1.4 编制项目建设管理规划依据1. 4.1建设工程相关法律、法规及项目审批文件；8. 4.2与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；9. 4.3委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。1.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容8. 5.1工程项目概况；9. 5.2项目建设管理工作范围；10. 5.3项目建设管理工作内容；11. 5.4项目建设管理工作目标；12. 5.5项目建设管理工作依据；13. 5.6项目管理机构的组织形式；14. 5.7项
32、目管理机构的人员配备计划；15. 5.8项目管理机构的人员岗位职责；16. 5.9项目建设管理工作程序；17. 5.10项目建设管理工作方法及措施；18. 5.11项目建设管理工作制度；8. 5.12项目建设管理设施。8.6在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。8. 7封面格式8.8罚则1. 8.1违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。8. 8.2未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报
33、批评并处1001000元罚款。9. 8.3项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100TOoo元的罚款。9、关于项目建设管理月报编写的规定9.1 总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项目建设管理工作实况，特制定本规定。9.2 项目建设管理月报应包括以下内容10. 2.1本月工程实际完成情况1）工程形象进度；2）工程质量；3）工程计量签证；4）索赔。9. 2.2本月建设管理工作进展情况1）实际完成工作及工作中存在的问题；10. 其它单位签发的各种通知、指示、请示。11. 2.3本月参建各单位工作进展情
34、况1）实际完成工作；12. 作中存在的问题。13. 2.4合同款项支付情况9. 2.5本月发生的大事。9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。9.5 罚则违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。10、关于项目建设管理日志填写的规定9.6 1总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。9.7 2项目建设管理日志是
35、记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。9.8 3项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。9.9 4填写内容9.9.1 1日期、气温、气候；10. 4.2主要建设管理工作内容、工程会议；10. 4.3设计设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况；10. 4.4对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；10. 4.5对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况；10. 4.6建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；10
36、. 4.7业主委托的其它建设管理工作的相关内容；10.3 .8其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。10.4 填写要求10.5.1项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；10.5.2项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；10.5.3与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；1.1.1 5.4项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题解决后应填写解决结果。10.6 检查与归档10. 6.1项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见；11. 6.2公司工程管
37、理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；12. 6.3工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。10.7 罚则违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处501000元罚款。Ih关于工程合同款项支付的规定11.1 MPl1Jo为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。11.2 合同款项的类别设计费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款11.3 设计费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付11.3.1
38、 设计单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。11.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关的合同规定支付相应款项。11.4 施工工程款的支付1.1.2 4.1按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。1.1.3 2项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审
39、核并签署意见。1.1.4 3项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。1.1.5 4项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。1.1.6 5项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。1.1.7 6业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业
40、主。11.7 支付申请表11.8 罚则11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。12.2 项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。12.5 对设计单位发出的设计变
41、更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。12.8 罚则违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50-1000元罚款。13、关于项目建设管理工作总结编写的规定13.1总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质
42、量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。13.2项目建设管理工作总结应包括以下内容13.2.1工程概况;13.2.2项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施；13.2.3委托项目管理合同履行情况；13.2.4项目管理工作成效；13. 2.5项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。13.4 罚则违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。14、项目建设管理工作台帐合同台帐序号合同类乙方单位及银行联系人及电签订合同总额备注年月资金使用计划台帐序
43、号收款单位计划付款金额（万元）付款依据备注本月计划支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元（大写：）。支付台帐序号申请日期支付申请编申报原因及金项目经理部审核意备注年月合同款项支付台帐序号收款单位实际付款金额（万暂缓支付原备注本月实际支付设计费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计元（大写：）。合同款项支付情况统计表序号收款单位合同总款（万元）实际支付款额（万元）月月月合计年月资金使用计划项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。本月计划支布场款项：设计费一元,设计费元，招标代理费元，工程监理费元，施工工程款元，总计元（大写:)o本月计
44、划支付合同款项清单序号收款单位计划付款金额（万元）付款依据项目经理（签字）：项目经理部（盖章）：年月日第二节项目进度控制1、进度目标及工程项目里程碑建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。进度目标：计划总工期：J99日历天；（其中一期设计工期：_45日历天，二期设计工期：_45日历天；一期施工工期：251日历天，二期施工工期：258日历天）。一期：计划开工日期：2022年02月15日（具体以发包人通知为准）；计划竣工日期：2022年08月30日；工期196日历天。二期：计划开工日期：2023年05月01日（具体以发包人通知为准）；计划竣工日期：2024年02月28日；工期303日历天。里程碑节点：序号工作内容描述完成日期工期星级（）违约金（永天）001一期、二期设计（含深化设计）文本提交2022年3月10日5000002一期室内给水工程水表组（含阀门）安装完成2022年
