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1、房地产项运营顾问模式介绍一、前言我们的宗旨：做精做细每个开发环节，提供全方位的市场最前沿的操作方式，弥补城市系统化差异（高水平人才不可得），给二三线城市开发商、投资商带去专业化全程服务。一线专家团队创造每个环节的价值点的同时对每个环节的风险点进行控制，使项目整体风险降至最低。通过房地产产业链上下游资源的整合和专业化管理，规模化发展，降低产业协作成本，从而创造价值。既避免了人力、物力等资源浪费，又以科学的方式缩短运作时间，从而实现了利益的最大化创造，最终取得项目收益的最大化。二、项目开发关键节点操作思路（一）项目论证通过宏观经济指标监控与分析、微观房地产市场分析（细分市场和区域市场）和细分区域市
2、场的客户研究，对项目的区位价值、地块的开发价值进行评估，在此基础上进行项目发展模式选择（细分市场的缺口分析、方案指标的比选），结合考虑自身的开发能力和资源，选择一种开发模式,进行目标客户定位，给出初步的产品解决方案，依据产品解决方案进行概念草案设计，依据草案进行成本估算和经济测算、敏感性分析，给出分期开发建议和推盘策略，并从公司管理角度提出项目发展建议（组织、人力资源配置、项目管控方式等）。（二）项目策划准确的市场定位和产品策划为项目的设计过程提供清晰的指引，保证项目设计过程完整、准确地依据项目条件和环境执行。成熟的产品策划会结合地块经济技术指标来策划，规划和定义产品，进行产品的成本价值的分析
3、，制定市场和成本目标，清晰地引导设计过程按照既定的市场、成本目标完成，让设计师在既定的目标的基础上发挥设计的创造力，优化和提升产品的独特性。项目策划的目的就是聚焦市场，清晰设计要求，避免项目的发展被规划设计过程中设计师的创造力和艺术性过分左右，将设计过程规范在项目目标的轨道上。1、项目初步定位1.1 勘查调研包括：现场勘查、成本调研、宗地周边及区域细分市场研究、客户市场研究等，确定目标市场，进行初步市场定位。1.2 项目分析及定位竞争市场研究，确定竞争对手和明确主要竞争策略；项目条件分析、项目价值判断；项目成本分析、发展商资源分析、明确品牌目标和经济目标；确定客户、产品（档次、风格、物业类型、
4、户型）、服务、价格初步定位。1.3 Ift念规划方向比选根据对产品的预期目标确定规划概念设计任务书，根据产品风格和设计方向选定规划设计单位来进行前期规划设计，通过规划概念的比较和研究，解决好项目和地形之间，项目和城市之间，项目内部的各种流线之间的关系，平衡景观空间安排，选定规划设计最终方向。可通过设计招标方式实现上述比较和规划设计方向的确定。2、产品策划规划2.1 补充调研通过补充调研如下信息：细分市场的供需关系分析、细分市场的客户需求补充调研（如立面风格偏好分析验证、户型需求分析验证、景观偏好分析验证）、专项调研（车位、会所等配套调研），明晰项目所面临的各细分市场的未来竞争态势以及各细分市场
5、客户需求，结合初步定位阶段的勘查调研结果，明确产品策略的方向。2.2 产品策划产品策划将完成项目的基本定义，包括市场的定位、产品的实现形式和产品的各项品质标准。在项目初步定位的基础上，产品策划是对项目初步定位的深化和修订。根据项目初步定位的基础，开始对项目的用户进行深化定位，在此基础上对目标客户进行产品利益需求识别和产品风格、精神需求识别，提出产品设计建议，包括总体定位，项目的规划建议，楼栋单体建筑建议：平面户型概念和标准、单体立面风格建议等，首期及物业管理建议，示范区建议。2.3 项目规划设计修正依据产品策划的输出成果：产品设计建议，由概念规划方向比选阶段选择的设计单位进一步根据建议修正规划
6、。2.4 成本测算依据修正后的规划方案，成本进行目标成本第一稿测算。对项目下一步设计提出成本目标。2.5 开发规划依据市场和项目条件提出项目开发节奏、分期计划以及销控初步策略。为销售收入预测、成本支出预测、现金流预测提供依据。2.6 经济测算依据上述开发规划，对销售收入、成本支出、现金流进行预测，并进行项目财务初步规划，包括项目的经济技术指标，成本指标，销售指标和销售收入表、成本表、项目损益表和现金流量表，力求平衡财务指标和项目品牌指标关系。（三）、设计管理1、方案设计项目策划阶段成果文件（产品定位策划报告项目概念规划）通过内部评审后，在规划的基础上，提出设计任务书及阶段图纸设计深度要求，指导
7、设计单位针对项目产品功能和项目的竞争性、产品的舒适性及艺术性进行深化设计，通过多轮方案的比较，确定建筑立面风格、平面布局、功能分配以及材料选择方案等。建筑方案设计任务书是这个阶段的关键指导文件,统筹项目方案设计过程。2、初步设计初步设计是建筑设计的一个中间阶段，设计深度界于方案与施工图之间，他的作用是I、能以此作为施工图设计的依据；2、能进行结构优化，审核是否符合设计限额要求；3、能进行工程概算；4、是能进行大行材料设备的定货。在总平面图设计、建筑空间平面设计、建筑结构与建材的选择、工艺技术方案选择以及设备的选型与设计等过程中，通过技术经济分析和多方案的比选，从而达到设计产品技术先进、稳妥可靠
8、、经济合理。深化设计方案，监控建筑细部设计，解决好建筑专业同其它专业之间的相互关系，同时为施工提前解决一些技术难题。根据长期实践经验，进行局部标准化设计和管理，从而规避后期施工中容易出现的问题或难题。结构专业初步设计：结构设计是项目隐形成本的主要环节，该阶段的结构初步设计是项目结构成本控制的核心阶段，结构专业初步设计主要是解决重要结构方案问题，从结构系统上降低隐形成本，并在满足建筑空间的结构要求，优化结构做法。水电专业初步设计：从项目品质和成本出发，确定项目专业的设计技术标准，解决建筑平面和电气设备专业的矛盾和问题，确定强电、弱电系统和设备专业系统的方案；初步确定系统的分期和分区，包括机房的配
9、置建筑布局，确定各种电气、给排水、通风、空调负荷的处置方案；初步确定综合管线路由和进出口标高，确定设备电气专业的设计技术配置标准。3、施工图设计以施工图设计指引来规范和标准化建筑做法,形成公司内控标准,统一施工图设计质量，并通过规范的施工图审查指引来指导设计管理人员对施工图图纸逐条进行审查，把经验都落在施工图审查指引中，最大化规避后续因施工图设计质量问题带来的设计变更，从设计源头控制成本和后续的动态成本增加。4、景观设计景观设计分：概念方案、深化方案和施工图设计三个阶段。在项目规划阶段，景观从空间分布角度参与项目规划，使得项目整体空间布局更为合理舒适。在规划阶段确定下来的景观空间布局基础上进行
10、景观概念方案设计，首先定制准确的项目景观竞争策略，从设计、营销、成本三个角度对景观风格、空间分配等方面进行把控，为项目创造独特的景观品牌竞争力，从而提升整个产品的价值。同时通过对设计、材料、成本等的有效管理来实现项目的经济利益最大化，全程综合考虑设计、材料、成本、营销等各个维度对于景观价值的影响。关注客户情感需求和行为模式，创造符合客户行为和偏好的景观方案，使景观为项目带来具有持久生长力的品牌价值。深化方案阶段管理重点在细部设计做法的合理性及经济型上，对细部设计进行审核，平衡效果和成本。5、室内设计室内设计展示是一种直接给客户带来体验感受，刺激客户对高品质生活的渴望，带来快速成交的有效方式，已
11、被普遍利用。室内设计展示主要包括：公共空间（售楼处会所、大堂、电梯厅、走廊、楼梯）和室内空间两部分。室内设计包括：概念策划、方案设计、施工图设计、配饰设计四个阶段。概念策划：从市场、客户角度提出室内风格建议，纳入设计任务书中，设计单位依据任务书要求进行概念策划，解决室内流线、功能空间、材质和整体视觉效果等主要问题。室内方案设计：将根据设计概念，落实设计成本目标，把关风格和各种装修做法，控制关键节点，协调各专业设计保证室内设计顺利进行，解决室内功能合理分布。室内施工图设计：重点在于审核施工图中各节点的施工细节、方式、使用材料及尺寸，平衡其成本与效果。6、材设部品选型定板合理地安排材设部品的价值规
12、划，有目的的针对竞争项目及项目所在市场进行考察，分析材料标准，根据项目的方案设计情况，制定项目主要材设部品的工作计划，在项目的成本框架下通过对显性成本和隐性成本的构成进行合理分解，完成方案阶段主要材料的材料表。采购人员依据此材料表进行深入的市场调研，并初步选择供应商，提供样板，设计人员确定样板，在施工图设计结束前完成全部材设部品的定板工作。然后开始依据合同目标成本和采购计划进行采购招标工作，采购计划的编制依据是材设部品的进场计划。（四）、成本管理1、成本数据库建立成本数据库包括：成本指标数据、项目成本数据、材料设备数据；成本管理应该是一个闭环，新项目的成本测算需参照企业历史积累下来的成本数据库
13、，项目结案后又需进行成本分析，并入成本数据库。通过成本分析提炼各类通用技术指标，记录历史项目材料设备类信息，为新项目材料选型和经济指标设定做参考。并随时跟进材料设备市场价格，记录入库。2、目标成本形成随着设计的不断深入，目标成本逐渐明晰并确定。从项目策划阶段的目标成本测算第一稿到方案设计阶段的目标成本测算第二稿再到初步设计的目标成本测算第三稿，最后到施工图预算后对目标成本的最后一次调整。根据成本管理的能力可把第三稿定位为目标成本，不在施工图预算后对目标成本进行调整。目标成本管理重点需关注如下工作：统一成本科目：规范公司成本科目，保证成本测算不遗漏，利于各项目成本的横向比较，并更好的与财务对接；
14、标准化成本测算表：形成公司统一的成本测算表和操作指引，控制成本测算不遗漏，推进成本管理的规范化和标准化。3、目标成本分解对历史项目的工程分判进行分析和总结，讨论确定新项目的工程分判方式，并在此分判方式基础上进行合同规划，并把项目建安成本目标合理的分解到各类合同中去，用以指导招标及合同签订工作，保证项目发展总成本目标的实现。4、动态成本管理动态成本管理的目的是为了及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，以供公司领导及时了解并掌握项目成本实际状况，确保成本利润率的实现。动态成本管理的工具：动态成本监控表、设计变更及签证管理台帐、成本月报、成本支出表、常用材料价格跟踪表。成本人员通过上述工具进
15、行动态成本的实施监控。5、责任成本管理责任成本管理的目的：确保目标成本的实现，明确成本责任人、为绩效考核提供量化依据。依据公司内部设定的责任成本分解原则进行分解，形成目标成本责任分解表，并把责任成本管理与绩效考核管理体系进行挂钩，确保责任成本的落实。6、项目成本分析对已结案项目进行成本分析，规范项目成本分析的范围、方法及口径，为实现公司各项目成本数据的横向对比建立同一平台，实现成本信息共享，规范项目各项技术、经济指标提炼方法，为后期新项目成本估算提供有效支持。主要从单体工程、基础工程、景观工程、配套工程和前期费用五大项分别进行分析，并汇总后进行项目成本组成分析，录入项目的材料价格信息。形成完成
16、的项目成本数据，并入成本数据库中。为新项目成本管理提供支持。（五）、营销与销售管理1、外部专业单位招标营销管理阶段外部专业单位（广告设计单位、销售代理公司、各类顾问机构、制作单位等）招标管理工作的重点在于设计适合企业的招标管理流程、拥有各类专业单位数据库并对其有较深了解、选择适合的外部单位入围，从源头把握中标单位质量。并建立起内部的评价标准及评价决策体系，强调科学评价与决策。2、组织、渠道建设营销与销售管理工作的管控形式和组织架构的搭建将是决定营销与销售管理工作权责分判的根本，应当首先从根本上进行梳理，设计适合现状的项目销售中心的组织形式和管控形式。对于外销项目销售渠道的建设和销售中心的组织及
17、管控形式将更为重要。3、营销策划3.1 营销推广策划通过项目分析提炼价值点，并结合目标客户需求点分析，找到彼此的切合点，以此衍生出项目推广的主题，确定项目的主调，建立项目品牌，设计项目品牌形象（案名、LOGO、Vl等）。并策划项目品牌的推广方式、渠道，以及分阶段的主题、推广方式的利用。在此基础上进行营销费用的拆解和规划，把整体的推广思路分解到年度、季度和月度的推广计划进行控制，并计划结合费用预算的方式去控制营销费用目标。在既定的成本目标下完成推广工作，平衡成本与效果。通过销售终端来反馈推广效果，并对每次推广方案进行后评估，动态地调整项目推广的策略和推广的通道，最终提升产品的销售业绩和项目品牌价
18、值。3.2 价格策划参考市场，以实现开盘销售目标为前提，依据客户积累量和梳理的结果进行价格策划，并依据确定的价格策略去设计价单，以价格这一手段去调整客户的购房偏好。现场的客户引导工作是贯穿整个销售管理始终的，价格释放后进行最后一次客户需求的梳理和引导，并将信息反馈回来，对价格进行最后一次微调。这将最终确保销售目标的实现。4、示范区设计与包装通过现场的建筑、室内、景观的对外展示来集中体现产品风格与品质，给客户以实际的体验，让每个细节打动客户，给客户以未来高品质生活的梦想和冲动，从而达到促进销售的目的。示范区设计与包装管理的重点在于从客户需求和偏好出发，通过设计与施工来实现和满足。其中设计单位、包
19、装公司的供应商数据库管理以及合理的选择机制将对最终成果从根源上产生影响。是需要关注的重点之一。5、销售策划及管理5.1 销售物料准备销售物料是项目整体形象展示的一部分，客户体验的一个细节之一。准备物料过程中需重点关注:销售物料传递的信息是否与产品相符,是否埋有将来引起客户投诉或诉讼的隐患；销售物料传递形象信息是否与项目品牌形象相符；销售物料是否能提升客户的体验感受。5.2 客户管理及梳理建立销售现场的客户管理系统，以此为工具积累客户信息，便于日常的客户跟踪和客户梳理工作。并根据不同节点设计梳理方案（样板间开放、会员卡办理、价格释放等），客户梳理结果（客户信息、客户关注点、客户意向）作为一种信息
20、反馈，以调整营销推广工作，也作为价格策划工作的信息支持。5.3 销控策划根据市场的变化以及项目的实际情况对项目策划阶段初步确定的销控策略进行调整，深化销控策略，主要包括：整体推盘节奏、分期开工销售规模及计划、推盘策略与价格策略之间的对应关系。5.4 开盘方案策划根据市场以及客户情况，设计开盘方式（排号、摇号？），并以此开盘方式设计开盘流程及各节点的控制标准，形成完整的开盘活动方案，包括：开盘客流动线设计、各区域划分设计、选房流程设计、人员配置方案设计、物料清单、各关键节点控制方案、预案设计、销控信息传递方式设计等。方案需关注选房流程及销控节点的控制。选房流程应确保一房不能出现二卖的冲突，也尽量
21、规避占着房源不签认购书情况。认购书签订要注意不得有修改。（六）、工程管理1、工程管理策划设计公司内部的工程管理策划标准模板，并进行新项目的工程管理策划工作。2、工程节点审查派出项目评估专业小组，为客户提供项目监察、评估服务，包括工程质量、进度和现场安全管理及项目管理状况。施工期前两个月每月审查评估1次，每次花一个工作日完成工地现场审查，审查之后，需递交独立的专业报告。（七）、税务筹划企业开展税务筹划，也是追求自身经济效益的必然需要，运用税务筹划所节约的税款支付是直接增加企业净收益的有效途径，与降低其他经营成本具有同等重要的经济意义房。地产企业税务筹划分三个层面： 企业发展战略层次的税务筹划，包
22、括设立新企业、购并他人企业、企业分立、单独向政府提出优惠申请等环节。应由企业股东会或董事会与财务部门负责； 企业内部具体经营层次的税务筹划，包括企业采购、日常成本费用管理、企业销售、利润分配、投资与融资等环节。应由企业财务及各部门配合完成; 企业理财层次的税务筹划，包括收入及扣除项目的具体操作、各种涉税会计的处理等环节。由企业财务部门与管理层负责。从土地获取阶段开始介入，市场定位和设计阶段、项目工程管理阶段、销售阶段、完工阶段和物业管理阶段均需通盘考虑税务筹划，以直接增加企业净收益。三、运营顾问合作方式1、方式一：运营节点顾问从项目获取阶段开始介入，进行论证分析，提供投资决策建议。以顾问、专家
23、形式参与控制项目开发各关键节点工作质量，为客户提供决策支持，配备各业务口专家团队：项目策划专家、营销策划专家、设计专家（建筑、景观、结构、水电、暖通）、成本专家、工程专家。根据业务进展情况安排不同专家团队入场，专家团队均来自一线城市标杆企业，各节点操作方式参照上述所示，紧跟标杆企业操作水准。让一线城市标杆企业业务领导人来协助并指导您的项目运作，并通过手把手指导配合内训的方式帮您快速的提升团队的业务管理水平。我们将组织专家团队共同为您量身定做一套符合企业实际运行状况的各口业务管理流程，在提供节点业务顾问的同时，运行实施流程，并依据实施情况调整优化流程。税务筹划专家从土地获取阶段开始介入一直到完工
24、后的物业管理阶段结束，进行项目开发全程的税务筹划工作。运营节点顾问关系图下表是历史项目运营节点顾问合作权责描述案例，具体合作方式需根据不同企业特点个性化设置。运营节点顾问合作权责描述一某项目案例关键节点关键节点关键节点（三客户（一级）（二级）级）项目论证调研分析、价值评估、模式比选、客户定位、产品建议、概念草案、成本经济测算、发展建议配合、参与、学习主导、指导、主笔项目策划项目初步定位主导、指导、主笔项目分析及定位概念规划方向比选产品策划规划补充调研产品策划项目规划设计修正成本测算开发规划经济测算设计管理方案设计主导指导、设计顾问初步设计施工图设计景观设计室内设计材设部品选型定板主导建议成本管
25、理成本数据库建立配合、参与、学习主导、指导目标成本形成目标成本分解动态成本管理责任成本管理项目成本分析营销与销售管理外部专业单位招标主导协助组织、渠道建设主导主笔营销策划营销推广策划配合、参与、学习主导、指导、主笔价格策划示范区设计与包装主导指导、设计顾问销售策划及管理销售物料准备主导指导、协助客户管理及梳理主导销控策划配合、参与、学习主导、指导、主笔开盘方案策划工程管理工程管理策划配合、参与、学习主导、指导、主笔工程节点审查税务筹划土地获取阶段、市场定位和设计阶段、项目工程管理阶段、销售阶段、完工阶段、物业管理阶段税务筹划顾问配合主导、指导、主笔2、方式二：运营管理代理从项目获取阶段开始介入
26、，进行论证分析，提供投资决策建议。客户将项目策划、设计管理、成本管理等工作部分或者全部外包给。拥有项目策划、设计、成本三大业务的部分或者全部决策权,并对项目未来收益直接负责,承包销售代理业务，全权负责营销与销售管理。税务筹划专家从土地获取阶段开始介入一直到完工后的物业管理阶段结束，进行项目开发全程的税务筹划工作。运营管理代理合作权责描述一示例关键节点（一级）关键节点（二级）关键节点（三级）客户项目论证调研分析、价值评估、模式比选、客户定位、产品建议、概念草案、成本经济测算、发展建议配合、参与、学习主导、指导、主笔.项目策划项目初步定位勘查调研配合、参与、学习主导、指导、主笔、决策项目分析及定位
27、概念规划方向比选产品策划规划补充调研产品策划项目规划设计修正成本测算开发规划经济测算设计管理方案设计配合、参与、学习主导、指导、决策初步设计施工图设计景观设计室内设计材设部品选型定板成本管理成本数据库建立配合、参与、学习主导、指导、决策目标成本形成目标成本分解动态成本管理责任成本管理项目成本分析营销与销售管理外部专业单位招标监督代理组织、渠道建设营销策划营销推广策划价格策划示范区设计与包装销售策划及管理销售物料准备客户管理及梳理销控策划开盘方案策划工程管理工程管理策划配合、参与、学习主导、指导、主笔工程节点审查工程日常管理主导无税务筹划土地获取阶段、市场定位和设计阶段、项目工程管理阶段、销售阶
28、段、完工阶段、物业管理阶段税务筹划顾问配合主导、指导、主笔备注：上述名词解释如下主导：组织分配资源、控制计划指导：以共同完成工作并结合培训的方式提高客户团队业务管理能力配合：提供帮助、资源以更好完成工作参与：接受分配的工作项，有义务认真负责的完成，并对工作成果负责学习：以认真按照老师指导的方法完成工作的形式学习或参加培训、讨论的形式学习设计顾问：提供各类合作方数据库，设计前编制设计任务书，落实设计思路和要求；并对设计成果进行审核：评审会形式为主、日常邮件、电话沟通为辅建议：对客户提出的方案提供参考意见协助：提供各类合作方数据库和选择建议，协助考察与招标；提供方法建议并协助落实；主笔：主笔各类方案的编制工伍监督：对外包事物拥有监督权，可按照合同约定进行监督管理代理：完全承包，签订代理合同，按照合同约定执行，拥有合同约定范围内的决策权
