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1、深拾降本潜能：光伏内卷的破局良方中国新能源企业需要在行业波峰时期，快速规模化开展数字化转型工作，提升整体运营能力和灵活性，不断引领行业多维度突破、建立竞争壁垒，规避市场风险。世界各国正在竞相投资可再生能源，以加快碳中和的步伐。据估算，到2025年,可再生能源将超过煤炭，成为全球最大的电力来源。进入2023年，光伏产品的需求持续增加。不过，市场环境下，老玩家仍在继续扩充产能，新玩家持续前赴后继，导致本已供过于求的市场上各方竞争愈发激烈。对头部玩家而言，提升整体运营能力是拔得头筹的关键。过去两年，主要通过传统精益手段，以及基础信息化工具来提升关键财务和运营指标，但与先进制造业行业相比，其优化潜力巨
2、大，对数字化转型的诉求刻不容缓。在总结头部玩家数字化转型的经验后发现，其成功要素主要包括以下几个方面：第一，制定长期数字化战略，匹配可有效推进战略落地的转型实施路径；第二,设定雄心勃勃的转型目标，从业务、组织、技术三方面同步推进转型，实现营收提升、提产降本、现金流优化和可持续发展（见图1）;第三，建立统一的数字化转型评估体系、可快速复制的转型标杆和规模化推广模式，助力各板块已有产能转型和新产能设计优化，实现集团转型效益的最大化。本文将聚焦数字化生产、数字化供应链和可持续发展这三个重要维度着重介绍。图1物联网驱动的数字设备综合效率（OEE）管理美分收IlM*.-I优化会就I1象字化微字化得以有敢
3、开发上应用崔庄*加时网，樽高眉的正*.以用于秋字化4及用例的分析和应用科技生击系H扩展公司的合作丹络,建立广泛的咛伏件关及以建悔以.立新的能力和机会数字化显著提升生产环节人力、设备和质量管理效率光伏行业的腾飞主要集中在近十年。相较于其他成熟行业，新能源行业的参与者往往以快速扩张、占领市场为首要目标，端到端业务管理的内功修炼不够。在生产环节，光伏企业面临人员快速上岗难、设备管理欠缺自主性，以及质量管理滞后等痛点。依托数字化手段，这些痛点能够得到较好地解决。数字化助力人效卓越运营，优化用工成本结构纵观世界五百强企业，排名前30位和后30位企业的人均创收差异达两倍左15右（见图2）O头部企业极其重视
4、人效，且越优秀的企业对人效的关注度越高。当前，新能源行业处于高速发展阶段，人员流动十分活跃，且人员素质参差不齐。相较于其他行业，光伏企业更加关注如何快速识别并招聘合适的人才，助其快速适应公司文化并尽快到岗实现价值创收。图2世界五百强，排名首尾30位企业的人均创收差异可达2倍资料来源：CapitallQ:公司供需匹配助企业起步稳光伏制造行业一线人员流失率高，且人员素质参差不齐，若招聘不当，极易对人效产生重大负面影响。因此，企业亟须合理定义岗位，规划合适的招聘节奏，为企业持续注入“新鲜血液J基于待招岗位，由业务部门依托能力模型生成岗位能力矩阵要求，多维度量化招聘需求；对各岗位人员离职周期进行建模，
5、预测人力缺口及冗余周期，帮助人力资源提早做规划，减轻因潜在的招聘不足或过度招聘为企业带来的人员压力；基于能力矩阵要求，实现定制化的岗位招聘流程,在对面试者进行评估的过程中,针对新入职人员建立基本信息库，如技能和上岗经验等。人效精细化让企业跑得快光伏行业发展日新月异，企业若想实现现场人效最大化，须保证高效能的员工时时刻刻都在关注自身擅长的工作：利用数字化技术对出勤情况进行实时监控，帮助班组长做人员清点，确保派工计划的高效执行。定向培训助企业后劲足基于评估、培训、认证的人员培训体系收集人员基本信息，通过定制的生产人力培训计划，以及培训后的考核认证体系促进员工不断成长，扩充员工能力矩阵；每日、每周基
6、于员工能力矩阵及岗位需求模型生成最佳派工计划，充分发挥人员培训效果。人员绩效管理让企业跑得远”通过岗位、班次与生产关键绩效指标（KPl）的对接，自动生成产线人效绩效以及个人绩效报告，基于绩效情况实现有针对性的奖惩措施落地，提升员工主观能动性。数字化实现设备降本增效：通过设备状态分析计算产能提升空间在设备方面，我们观察到光伏行业存在过度依赖供应商的痛点，这会导致设备数据的采集、设备维护，以及优化工作难以由工厂独立完成。改善设备管理体系时不我待。我们认为，完整的数字化设备管理体系包含以下几部分：开展主动状态监控知己知彼，百战不殆。知己，意味着要实时、准确地了解全厂范围内每个设备的生产状态。借助数据
7、采集与监视控制系统(SCADA),工厂可以对现场设备的控制器及设备数据进行读取，经过简单的分析后，可让现场人员轻松实时获悉产线各设备的产能及状态。这不仅能将人工采数的数据完整度提升至100%,还能实时展示指标。强化设备故障分析通过SCADA,我们获得了海量设备数据。在解析这些数据的过程中，我们可以获得如下洞见：基于工序节拍数据确定产线动态瓶颈；通过对瓶颈工序故障参数的解析，以及故障时间的采集统计，分析性能漏损。针对漏损对应的业务痛点，短期问题可以通过工单派工解决，长期痛点则通过举措部署来化解。问题解决过程中，通过制度以及系统内流程管控来推动改善的落实。我们的观察显示，上述机制有望在一年时间内将
8、产线的平均节拍普遍提升10%-20%o数字化提升质量管理的前瞻性:实时监控，智能分析预警和纠偏异常光伏电站运营周期长达25年以上，光伏产品的质量和可靠性直接关系到整个光伏电站的质量、发电效率、发电量、使用寿命和投资收益率。而因质量不佳导致的问题将不仅体现在制造及售后成本上，也会直接影响到企业的口碑及品牌形象。因此，在激烈的行业竞争中，具备前瞻性的质量风险管理意识，运用多种先进技术及数字化手段，在质量维度建立起护城河的光伏企业才能持续领跑。产品质量全生命周期管理对质量的管控应覆盖产品的全生命周期，这体现在光伏企业的端到端业务运营中。光伏企业可以通过运用数字化技术，实现制造设备的研发设计优化、来料
9、质量的前置化管理、生产过程的实时质量问题监控和智能纠偏、成品运输签收全流程追溯，以及利用电站的运维数据反馈到前端，实现设计、生产、运输等各环节的优化和改善。前瞻性质量风险管控除去产品质量全生命周期管理外，前瞻性的质量风险管控也是光伏企业面对激烈竞争的制胜法宝。以制造环节为例，领先光伏企业在其数字化质量管理系统中部署了多项Al视觉检测技术，结合高级分析引擎，实现了质量数据自动采集，以及质量问题智能分析和智能预警。这些手段大幅提升了产品的良率，避免了因质量问题而引发的多种成本，包括额外投料及返修成本、因产品降级而不得不调整售价导致的利润降低，以及因质量问题影响电站运营而支付的售后成本。未来，企业可
10、致力于覆盖更多关键检测站点，持续运用大数据及Al算法等智能技术，提升检测效率及准确率，挖掘造成质量问题的根因并予以提前纠偏。数字化提升供应链端到端协同，优化光伏产业垂直整合在供应链端，产业链的上下游博弈、全球局势变化及贸易摩擦，也给光伏企业带来了诸多挑战。行业龙头正纷纷以一体化为目标进行布局，但从硅料、硅片、电池片到组建各业务单元的计划及协同运作并不简单。上下游的信息孤立叠加波动的市场价格，往往会导致欠佳的物料资源及产能分配决策。借助数字化手段，光伏企业可以提升其供应链端到端的协同能力，在将交付速度提升20%的同时，使库存降低30%以上。整体而言，数字化手段可让光伏企业的供应链更加集成、更早预
11、警、更加接近实时和更为自动化。订单下达：从邮件、EXCel跟踪订单状态到集成的管理平台，实现订单全流程透明；从人工订单审核放行到自动化的订单管理和规划，实现高效管理。计划排产：改变上下游孤立和错配的供需数据状况，实现数据湖支持集成的大数据分析；从完全基于历史数据，且无法利用所有可用数据的人工排产，到使用数百个变量进行优化的先进排产。生产制造：从滞后的订单进度反馈，到实时预警订单生产异常；从被动接受上游物料资源分配，到基于人工智能算法，根据实际产出向前端反馈，实现更合适的物料资源分配。仓储物流：从人工规划仓储及物流资源，到运用先进分析优化仓储布局规划及库存水平，以及基于订单交付及成本需求，灵活使
12、用包括跨境铁路、海铁联运或江海联运等多种物流模式；从大量人工协调物流发运工作，到先进物流管理平台赋能的司机智能预约、一键导航，全流程物流状态可视并辅助电子签收，实现各环节作业的效率提升。数字化推动光伏行业持续引领可持续发展头部光伏企业作为新能源的领军者，其自身的清洁能源转型较其他行业更为迫切，要求也更高。例如，隆基集团加入气候组织“EV100”倡议、EP100”倡议和RE10(倡议，成为首个同时加入气候组织三个“100的中国企业。2021年2月1日，通威集团宣布全面启动碳中和规划，推动公司绿色低碳发展，并计划于2023年前基本实现碳中和目标。光伏行业未来可持续目标达成的主要抓手体现在：通过技术
13、改革、物联网智慧表计、数字化能管系统和智慧群控系统等技术赋能，实现更全面、更精细、更实时、更智能的能耗管理，减少单瓦能耗产生和能源浪费；提高光伏建筑一体化(BIPV)和水能等清洁能源在光伏产品全生命周期中的使用占比；通过研发技术优化和精益手段，减少材料浪费和废弃品；通过激励电动车使用等项目，减少员工生活碳排等。转型组织及技术平台赋能数字化转型，由试点走向大规模推广业内领先龙头企业在艰苦而卓有成效的转型过程中摆脱了“试点炼狱，将想法快速落地，在单体工厂实现了用例效益的最大化。如今，这些企业面临的挑战，是如何在价值链上下游实现成果复制，让先进用例覆盖多个生产基地、供应商、客户，以及新的职能部门。成
14、功转型成果的复制离不开人才对转型经验的传承。我们调研发现，组织层面有五大要素支撑成功的数字化转型：一是通过指标分解、业绩对话等方式，确保一线人员的卓越执行和价值创造，驱动效益和关键业绩指标的改善；二是建立财务透明度，将公司效益和现金流改善举措相关联，确保改善工作体现在最终效益上；三是推动理念和能力转型，确保人员行为在数字化工作环境下得以转变和坚持；四是在当前组织全面推进能力建设与提升，包括领导力、专业能力、数字化能力和转型能力；五是建立敏捷工作原则，以推进跨部门合作的组织、运作、创新、转型能力。某光伏工厂在不到三年时间内，针对质量、人效、设备和物流配置，敏捷开发了30多个数字化用例，并在中国所
15、有工厂中开启推广。成功的背后，离不开其集团总部层面的“转型特战队和各大工厂敏捷团队之间的密切配合。在组织层面的统一赋能下，可快速实现用例的规模化部署。在此基础上，开发了40多个人才培养课程，实现组织800多人的核心能力提升。同时还招募了一批数字化新人才,以扩大其数字化能力。在部署了30多个智能自动化应用后，该工厂在劳动生产率、机器效率和质量纠偏等运营绩效方面实现了20%80%的改进。面对疲软的增长需求，光伏行业可暂停对新增产能的无限投入，转而聚焦成本、质量、交付等关键因素，提高产能利用率，以自身优势制胜市场。企业若想在未来510年不被市场淘汰，应尽早聚焦价值交付的数字化转型，培养数字化人才、自上而下打造数字化组织、夯实数据和技术架构基础、深挖数字化业务应用场景,抢占改革先机。中国新能源企业尤其需要在行业波峰时期，快速规模化开展数字化转型工作，提升整体运营能力和灵活性，这样才能维持国际领先优势，不断引领行业多维度突破、建立竞争壁垒，规避市场风险。
