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1、沃尔玛的信息化之路沃尔玛的全称是Wal-MartStoresINC.,即沃尔玛零售有限公司。从SamWalton于1962年在美国Rogers,Arkansas（阿肯色州）开设第一家商店开始，至2003年1月沃尔玛已经成为拥有雇员100万名，年销售额2445亿美元的世界上最大的超级零售集团。2002年，在财富全球500强中沃尔玛以2180亿美元的销售额名列第一位，成为全球最大的公司。能够取得这样的成绩是和整个行业不断增长为沃尔玛提供发展的空间，以及行业形态、运作模式变化为沃尔玛提供发展的机会分不开的。但是，更重要的还在于沃尔玛公司能够不断根据变化的外部环境制定和调整自己的发展战略，不断捕捉行业
2、发展的机会。特别是和沃尔玛通过成功的信息化过程建立、保持并不断提高自己的竞争优势密切相关。因为行业提供的机会和运作模式的变化对于所有处于该行业的其他竞争对手来说机会都是相同的。那么，沃尔玛成功的秘密是什么？以下例举沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件：购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）;存货管理系统（1969）;电子收款机（POintOfSeIls,PS）系统（1973）;商店与总部之间相联结的卫星网络（1979）;统一产品标识码（1980）;与供应商建立电子数据交换（1985）;通过RetaiILink系统与供应商共享预测方法等（1991,1993）;启动Wal-M电子商务网（199
3、6）;店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）;第二次启动Wal-M电子商务网（1999）;在Sam,SClub测试RFID系统（2001）;实施人力资源管理系统（2001）;实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）;与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。对以上关键事件的分析可以发现沃尔玛信息化过程的清晰脉络，它可以归纳为四个阶段和两大工程：19691979年为第一阶段,该阶段的信息化重点是内部的日常关键作业系统；19801993年为第二阶段，该阶段的信息化重点是建立与供应商之间的业务数据共享，达到对存货和物流的高效、低成本的管理；1994-2001年的第三阶段，该
4、阶段以电子商务（这里的电子商务是指沃尔玛公司提供最终消费者的在线购买方式的业务）作为信息化重点；2001-2004年的第四阶段，该阶段以辅助性活动部门作为信息化重点。沃尔玛的信息化战略，其环境适应性表现为它所在的零售行业是否具备有通过信息化工作来获取竞争优势的需要与可能，后面将会通过基于信息依赖分析框架的行业分析来分析这种特征的存在。作为战略安排，信息化是一个长期的工作过程，企业价值链（包括与供应商、客户、金融机构、政府部门，以及企业内部的每个部门和.业务流程）的每个环节都有信息化的可能和需求，而且每个环节的信息化深度也可以不同。从哪里开始本企业的信息化工作，并在多深的程度信息化，是企业信息化
5、战略规划必须解决的问题。思考题：（1）沃尔玛企业信息化管理具体措施有哪些？（2）沃尔玛信息化管理给竞争带来什么优势？海尔的管理信息化案例分析在改革开放初期，我国家电市场的生产力水平还相对落后，生产厂家也比较少，人们对家电产品的需求远远高于其供给。1984年，海尔集团的前身“青岛电冰箱总厂”应运而生。最初，它只是一个生产电冰箱的小厂，但经过27年的持续稳定发展，海尔已经成为全球白色家电第一品牌，旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为“中国名牌”，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批“中国世界名牌”。2009年1月，世界著名消费市场研究机构EUrom
6、onitor（欧睿国际）发布消息，海尔冰箱以6.3%的市场占有率排名世界第一，这是中国改革开放30年来诞生的第一个世界家电冠军品牌。2009年6月，海尔集团连续两年入选福布斯“全球最具声望大企业600强”名单。2010年4月，海尔集团入选美国商业周刊“全球最具创新力企业50强”名单，是唯一上榜的中国家电企业。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔的成就充分说明现
7、代企业管理制度的重要性，现代企业管理的重要标志就是企业管理的信息化，管理信息化帮助企业合理控制全部生产经营行为。海尔集团注重把先进的信息技术尤其是IT技术渗透到企业管理的各个方面，并以不同的方式为企业创造价值，如提高产品质量、降低生产成本、抗衡市场风险和研发新产品等，从而使海尔在残酷的市场竞争中始终保持高速稳定发展。软件系统是信息管理的另一个重要组成部分，通过它我们就可以对企业的信息活动过程进行控制和战略规划。目前大多数企业都建立了客户关系管理系统（CRM,指企业立足于长远发展目标，保持与重要客户的紧密合作关系）、供应链管理系统（SCM,指企业立足于长远发展目标，保持与重要供应商的紧密合作关系
8、）和资源规划管理系统（ERP,指企业精简和整合信息流，以便更好地协调所有内部资源）。除此之外，电子商务在中国企业的发展应用如火如荼，海尔电子商务平台于2000年4月即开始运行。电子商务模式有B2B（BusinesstoBusiness,企业对企业）和B2C（BusinesstoCustomer,企业对用户）等多种类型，它改变了传统产业的竞争格局，创造了新的产业，对企业的内部活动（BPR业务流程再造、ERP）和外部活动（CRM、SCM）均产生了深远的影响。海尔电子商务从两个重要方面促进了新经济模式的发展，B2B方面，它促使外部供应链取代了部分内部制造业务，从而降低了成本；B2C方面，它促进了企业
9、与消费者的深入交流，从而全方位提升了企业的品牌价值。联网在企业信息管理方面的应用已经有很多年的历史,在这方面海尔也作了大量的研究和技术开发。海尔认为,在全球经济一体化的趋势下，网络经济在四个方面取得了快速发展，一是数字化技术；二是知识产权保护；三是消费者至上（例如，个性化和缩短响应时间）；四是生产力的增长（例如，电子商务）。新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济的全面结合，而电子商务已成为新经济时代的核心竞争力和主要推动力之一。通过海尔的相关网站我们可以直观体会到海尔电子商务的运行模式，如海尔商城（）以B2C模式运行,利用客户关系管理系统（CRM）收集消费者的需求信息并及时作出反馈
10、,保持与消费者的稳定联系，主要面向个人客户；海尔供应商管理平台以B2B模式运行，利用供应链管理系统（SOM）寻找合适的供应商并降低生产成本，主要面向企业客户。思考题：（1）海尔的管理信息化有哪些举措？（2）海尔的企业管理的信息化给企业带来什么成效？华为企业信息化与变革华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信通讯设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为全球建立了100多
11、个分支机构，营销即服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，
12、创造最佳的社会、经济和环境效益。在全球经济形势依然严峻、电信设备市场面临较大压力的情况下，包括爱立信、华为、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子和中兴通讯在内的全球五大通信设备制造商都交出了在2012年的战绩。华为值得一提的是，就2012年上半年而言，在整体销售收入上，华为已经超过爱立信成为全球首位，这也是华为第一次在收入规模上超过爱立信。日前，全球排名第一的爱立信和排名第二的华为相继发布了年度业绩报告。爱立信去年收入与华为基本相当，而净利润则只有华为的l3o这意味着华为距离全球第一的宝座只有一步之遥。华为是全球化的企业，70%以上的收入来自于海外。华为内部流程和TT系统的建设，对于华为成长为全球500
13、强之一的跨国企业起着至关重要的作用。公司TT系统的建设和发展，支撑了华为从小到大，从本土到全球的成长壮大过程。在华为不同的发展阶段，IT建设也面临了不同的任务和挑战。在这个发展过程中始终有一个主要的线，就是当时信息化的条件要支撑未来两三年的战略。华为从1987年成立到现在有26年了，在1998年之前华为的市场在国内，当时口号是“农村包围城市”。1998年到2007年是国际化的阶段,实施16“走出去”战略，2007年到2012年以及以后是全球化的阶段。第一阶段：1998年前的无序建设阶段，当时的客户和业务全部在国内。在1993年以前，华为就开始自行开发信息化系统，替代传统的手工业务流程，但华为认
14、为自己企业信息化的启蒙期还是从1993到1997年。这一阶段华为自身的OA系统上线，并且通过全国的DDN广域网连接。第二阶段：19982003年的变革规划阶段，华为开始进军国际市场。从1998年到2002年是集中化阶段，在这几年里华为开始有明确的IT战略规划，进行了集成开发流程变革,实现了IT标准建设，并对IT基础设施完成统一整合。华为认为这是一个分水岭，有效的IT战略规划对信息化建设至关重要，一方面，要有三到五年的长期规划，另一方面也要对下一年的具体实施有明确的目标。第三阶段：20032007年的全面提升阶段，华为开始实施全球化战略。从2003年到2007年，华为开始信息化系统的国际化建设。
15、这几年实现了IT全球运维，将信息化系统扩展到华为在全球的所有业务终端，并且为更多业务提供平台支持。第四阶段：从2008年到今天的全球化下的本地化战略。华为对信息系统的定义是全球化，与前一阶段国际化强调覆盖全球不同的是，全球化着重统一架构下的本地化。在这几年里，华为实施了IT云战略，建设了“端管云”的IT安全体系，最终建设成了覆盖150个国家，包含了近两万台路由器和交换机，成为亚太区最大的企业网络。2011年，华为在全球建立了20个云计算数据中心，加快实施云战略。思考题：（1）华为的信息化发展经历了哪些主要历程？（2）华为借助信息化管理进行了哪些方面的管理变革？联想集团QDl公司的管理信息系统案
16、例分析联想集团是一家从事计算机行业的国有大型高科技企业，1984年创立,现在拥有员工IrOOO人,年销售收入400亿元,产品覆盖家用电脑、商用电脑、掌上电脑、服务器、系统集成等的大型TT企业。联想集团在中国及亚太CP市场占有率第一,在全球PC市场占有率位居第12位,是我国民族品牌企业的一面旗帜。联想集团QDl公司，其前身为成立于1988年的香港QDT公司，1990年被联想集团收购,经过1996年联想集团的业务重组,联想QDl公司主要进行高档个人电脑主板的研发、制造和行销。联想集团QDl公司的运作核心地点主要有:作为控制本部的香港,作为制造运作基地的广东惠阳,作为研发中心的深圳,作为欧洲分销中心
17、的荷兰鹿特丹，以及作为北美分销中心的美国圣荷西。联想QDl公司每年销往全球的电脑主机板超过300万片,不仅跻身于全球五大主机板供应商之列,也是中国大陆最大的集研发、设计、生产和销售于一体的主机板制造商,而且作为联想国际化战略实施的“先遣兵”，己经成功地迈出了联想进军海外的第一步,业务范围遍及世界各地。QDT公司的目标是:力争用5到10年的时间,成为全球最大的电脑主机板供应商。联想QDl公司在创立初期,企业属于来料加工型,企业的生产管理基于处于手工阶段,生产效益不高,这一阶段的生产经营管理方法主要是:1、手工编制年生产计划,然后分解成季、月、日生产计划;2、采取生产调度会议形式进行生产计划的落实
18、,生产问题的解决和生产任务的执行等;3、企业中的数据收集依靠人工来完成,采用手工统计、人工制作报表等形式反映生产计划执行情况、产品质量情况以及销售情况等。通过对联想QDI公司管理方法的剖析,可以得出联想QDl公司管理中存在的主要问题是：1、计划无法做得精确详细;2、生产过程无法得到有效控制;3、基础数据不够健全;4、已有的数据不能共享。联想QDl公司经过对国内外同类软件的分析比较，选定了十四个模块,即库存管理、制造数据管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制计划、及时生产/重复生产、应收帐、应付帐、总帐、成本核算、采购、对帐及销售分析、订单管理等模块。这十四个模块形成了联想QDl
19、公司管理信息系统的基本结构。主要的实施效果表现在以下几个方面：1、促进了联想QDl公司的现代化管理工作,使联想QDI公司企业管理水平上了一个新台阶。一方面使企业生产计划、辅料采购计一划更全面、更精细,并从计划时间上提供了依据,缩短了计划编制时间,适应了企业调整计划要求。计划的细化降低了库存资金占用，改善了管理;另一方面也加强了企业的基础工作,规范了企业各方面的基础数据，同时也促进了管理人员观念、思想的转变,现代化管理意识得到了加强。2、提高了各业务部门的工作效率,管理职能得到加强。计算机管理大大提高了各业务部门的工作效率,例如库存,可方便地查询每一次的收、发、存情况,配件库的管理能更方便地查找
20、多种配件的库存、使用、采购情况,减少了差错,极大地提高了工作效率。尤其是过去所存在的，由于物品名称不统一,造成重复采购或积压的状况得到了彻底解决。库存事务处自动过帐、自动生成凭证的错误,避免了所报数据的人为因素,严格了管理,财务处可很快生成各种报表,大大减轻了过去财务人员手工编制报表的工作量。另外,车间管理模块也为车间考核提供了重要依据。3、形成了联想QDl公司信息共享、及时传递的先进信息系统。联想QDI公司DMS系统的建成，己经全面覆盖了企业主要生产经营管理部门和车间，使过去无法共享信息的状况得到了根本上的改变。联想QDl公司管理信息系统的基本形成,为企业领导、各部门提供了方便,使领导能够及
21、时地获取生产、计划、财务、供销等各种信息,为领导决策提供了辅助信息和帮助。同时,数据的共享还为领导提供了检查各部门工作情况的条件,加强了企业管理。思考题：（1）联想QDl企业在不断发展过程中，遇到哪些管理问题？（2）管理信息系统如何帮助企业解决管理问题？联想控股有限公司的ERP系统案例分析联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、联想投资、融科智地、神州数码、弘毅投资、神州租车共六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等
22、战略功能。联想控股有限公司由中科院计算机所投资20万元，柳传志等11名科研人员创办，公司名称为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司二公司发展20多年来发生了多个里程碑式的事件:上市、PC销售亚太区冠军、电子百强夺魁、联想分拆、“Lenovo”标识替代“Legend”标识、IBM电脑业务的收购等等，这些都标志着联想集团正飞速的成长，其成为一家经营个人电脑企业的战略意图也由于1996年实现，自1996年开始联想电脑在国内PC市场占有率一直位居首位，电脑业务在集团内的销售收入贡献率由1993年的12%提高到了2000年的70%,联想E即项目于2000年正式上线运行。项目包括SAP软件的财务会计、
23、销售与分销、管理会计、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分，这5大模块贯穿了联想公司整套的业务流程。例如其中的人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策。联想通过实施E即规范了业务流程，提高了整体的运营效率，降低了运行成本，提升了整体管理能力，为企业在新经济时代创建了新的竞争力。联想公司通过将ERP系统与已有的客户关系系统、供应链管理系统以及其他信息系统有机连接，使得联想集团全部业务流程都进行了信息化改造。联想公司通过实施信息系统将公司业务流程进行信息化,建立了新的符合现代企业管理业务的流程，并从企业管理工作效率的提高、降低企业成本、加速对市场的响应速度这三方面提高企业的竞争力。通过业务流程的重组，使业务信息准确、实时、集成化采集和记录，实现了业务过程的实时、全程监控。据相关数据统计：联想把平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从28天降到14天，订单人均日处理量从13件增加到314件，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至0.5天。思考题：(1)企业的ERP系统的设计与实现应从哪些方面考虑？(2)联想是如何做到全部业务流程的信息化改造？
