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1、,采购实务PPT课件内容l,1、选购实务选购实务名目1选购工作基础2选购预备工作3供应商管理4选购成本管理5选购谈判与选购合同管理6选购品质管理和选购绩效评估7选购的进展选购工作基础选购工作基础选购是人类经济活动的基本环节，也是企业从事生产经营活动的物质基础。对企业而言，选购是资源从供应商到组织内部转移的过程，是企业最基本、最常见的活动之一。20世纪80年月后期，随着供应链理论的进展,选购被给予新的含义与内容。世界上越来越多的企业开头重新熟悉选购，讨论与实践如何在新的经济环境下，实施更有效的策略去管理选购，为企业节约成本、增加利润、猎取服务，支持企业战略目标的实现，这也是本书的主要内容。本章主
2、要叙述选购工作的基础2、学问。引言返回名目第第1章章技能目标:L能依据企业实际状况,设置合理的选购组织机构；2.能设计选购部门管理制度。学问目标:1.把握选购的含义，把握企业选购组织的类型及优缺点，把握各种选购方式的含义；2.熟识选购组织的设计方法,熟识选购工作的一般流程;3了解选购的地位与作用，了解优秀企业选购人员必备的素养。返回首页学习目标学习目标H集团实行的选购策略是利用全球化网络集中购买。以规模优势降低选购成本，同时精简供应商队伍。据统计，H集团的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%。对于供应商关系的管理方面，H集团采纳的是SBD模式，即共同
3、进展供应业务。H3、集团有许多产品的设计方案直接交给厂商来做，许多零部件是由供应商供应今后两个月市场的产品猜测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为H集团的设计部和工厂，加快了新产品开发速度。很多供应商的厂房和H集团的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到H集团的仓库，大大节省了运输成本。H集团本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简洁的买卖关系胜利转型为战略合作伙伴关系，是一种共同进展的双赢策略。2022年H集团的选购成本为5个亿，由于业务的进展，到2022年，选购成本为7个亿，但通过对供应链的优化整合，2022年选购成本掌
4、握在4个亿左右。可见4、，成本降低、与供应商双赢关系的稳定进展带来的经济效益，促使海尔以乐观的态度引进和探究先进、合理的选购管理方式。返回首页H集团在管理中已经建立起适应现代选购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，H集团已经有足够的力量去解决有关人员的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代选购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除选购过程中的暗箱操作。从导引案例可知，为了顺应企业进展的趋势，以及满意客户对服务水平的更高要求,企业开头将选购工作视为供应链管理的一个重要组成部分，注意对供应链的优化整合，同时对选购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，选
5、购管理作为企业提高5、经济效益和市场竞争力量的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。返回首页Ll选购的基础学问1.1.1选购的含义及分类L选购的含义（1）选购是从资源市场猎取资源的过程（2）选购是商流过程与物流过程的统一（3）选购是企业经济活动的主要组成部分2.选购的分类（1）根据选购的范围分类（2）根据选购的时间分类（3）根据选购主体分类（4）按选购物品的范围分类返回名目返回名目现状销售额价格工资企管费选购成本+100%+5%-50%-20%-8.3%销售额100200105100100100选购成本6012060606055工资10206、1051010企管费255
6、025252025税前利润510101010101.1.2选购的地位与作用1.选购的地位选购的价值地位选购的供应地位选购的质量地位选购的产品研发地位2.选购的作用利润杠杆作用为了充分说明选购的利润杠杆作用，现举例说明，见表1-1。表1-1选购的利润杠杆作用万元上述数据显示，当其他条件不变，选购成本每下降1%,可增加税前利润10%,这种由于选购成本降低很少比例所带来的销售利润大幅度增加的现象就是选购的利润杠杆作用。（2）资产收益率作用信息源作用营运效率作用返回名目L1.3选购管理的含义与目标1.选购管理的含义为7、了完成企业的生产经营目标，对选购活动进行方案、组织、协调与掌握，这就是选购管理。2
7、.选购管理的目标适时适量保证供应保持并提高质量力争以最低的总成本获得所需的物料或服务使库存和损失降到最低限度3.选购管理的趋势选购管理集中化（2）选购工作专业化（3）选购管理职能化选购范围全球化返回名目1.14选购工作的一般流程与基本原则选购工作的一般流程由以下七个步骤组成，如图1-1所示。返回名目图1-1选购工作的一般流程需求确定与选购方案的制定选择供应商洽谈、签订选购合同订单跟踪与催货到货验收与收货支付货款记录维护1需求确定与选购方案的制订2选择供应商3洽谈、签8、订选购合同4.订单跟踪与催货5到货验收与收货6支付货款7记录维护1.2选购组织的创建1.2.1选购组织的类型选购组织的几种类型
8、：集权式的选购组织、分权式的选购组织、混合型的选购组织及跨职能的选购组织。1.集权式的选购组织集权式的选购组织是指在公司层次上设立中心选购部门选购总部，由专业公司的合同专家在战略和战术层次上对产品规格的需求、供应商的选择和与供应商之间的合同的预备及洽谈进行决策,如图1-2所示。返回名目图1-2集权式的选购组织集权式的选购组织的优缺点见表1-2o返回名目表1-2集权式的选购组织的优缺点优点缺点有利于形成选购规模效应，比较简单获得价格折扣和良好的服务选购流程9、简单，时效性差选购流程标准化，通常实行公开招标、集体决策的方式，可以有效制止腐败选购与需求单位相分别，降低了选购绩效有利于发挥业务职能特长
9、,提高选购工作效率和选购主动权非共用物资、地域性选购以及紧急选购效果差可以统一组织供应，合理配置资源，降低库存与降低选购费用，提高资金的使用效率管理费用上升有利于信息技术的采纳对选购系统易产生抵触心情集权式的选购组织的适用状况如下：（1）企业产销规模不大，选购量匀称，只要一个选购部门就可完成全部工作。（2）企业各部门及工厂集中于一处，不存在地域性选购。2.分权式的选购组织分权式的选购组织是指企业把与选购相关的工作分别授予不同的部门来执行，如子10、公司、分厂、车间或分店实施的满意自身生产经营需要的选购。这是集团将权力下放的选购形式，如图1-3所示。返回名目图1-3分权式的选购组织分权式的选购组
10、织的优缺点见表1-3返回名目表1-3分权式的选购组织的优缺点优点缺点自主性、敏捷性、多样性供应分散和混乱，阻碍了横向的沟通与协调流程短，反应快技术人员短缺，成本上升有利于选购与存货、供料等环节的协调协作易产生重复选购，不利于资源的合理统一配置有利于增加基层工作责任心，使基层工作富有弹性或成效不利于财务管理有利于部门间竞争过量的地域性选购分权式的选购组织的适用状况如下：（1）实行多样化经营的企业，其下属每个经营单位选购的11、产品与其他经营单位有明显的不同。（2）企业工厂分散于多处，存在大量地域性选购。3.混合型的选购组织企业基于策略性目标的考虑以及人事结构的支配，在公司一级的管理层次上设立公司
11、选购部门即选购总部，同时各经营单位也有自己的选购部门。其选购组织是介于分权与集权之间的混合型选购组织，如图1-4所示。返回名目图1-4混合型的选购组织（1）选购总部通常处理与选购程序及方针有关的问题。（2）采总部定期对下层经营单位的选购工作进行审计。（3）选购总部对战略选购品进行具体的供应市场讨论，经营单位的选购部门可以参考使用。（4）选购总部协调、解决其他部门与选购部门或经营单位之间的选购工作，避开恶意竞争。（5）选购总12、部集中选购总公司共性化的产品和服务，实现选购总成本最低。同时，在各部门或经营单位选购部门，依据各自共性化的需求进行选购，以此促进公司的进展。返回名目4.跨职能的选购组织
12、（1）开发成本缩减战略。（2）对供应商进行评价和选择。（3）对立项物品的选购要求进行处理。（4）对新产品的选购要求进行处理。（5）进行供应商开发活动。（6）支持产品设计。（7）进行价值分析活动。（8）为达成全公司的选购协议进行磋商。（9）找出不同业务单元之间共同的选购项目。（10）开发业务单元的选购战略。（11）开发全公司的选购战略。返回名目1.2.2选购组织的设计1.建立选购组织的原则（1）部门设置应同企业的性质和规模相适应13、（2）部门设置应同企业选购目标、方针相适应（3）部门设置应同企业的管理水平相适应2.建立选购组织的步骤建立选购组织的一般步骤是：（1）考虑选购组织的职能（2）考虑选
13、购组织的任务（3）确定选购组织机制（4）设计管理作业流程（5）设置岗位（6）为各个岗位选择配备合适的人返回名目3.选购组织的设计方法（1）按选购地区设计按选购地区设计即指按物料的选购来源分设不同单位，譬如国内选购部、国外选购部。这种选购部门的划分方式，主要是基于国内、外选购的手续及交易对象有显著的差异，因而对选购人员的工作要求也不尽相同，所以应分别设立部门加以管理；选购管理人员需就相同物料比较国内、外选购的优劣，判定物料应当划归哪一14、部门办理，如图1-5所示。返回名目图1-5按选购地区设计的选购组织（2）按物品类别设计按物品类别设计一般是指按主要原料、一般物料、机器设备、零部件、工程发包、
14、维护与保养等类别，将选购工作分由不同单位的人员办理。此种组织方式的优点，可使选购人员对其经办的物料项目相当熟识，通常能够发挥选购人员熟能生巧及触类旁通的优势。这也是最常见的选购组织设计方式，对于物料种类繁多的企业尤为适用，如图1-6所示。返回名目图1-6按物品类别设计的选购组织（3）按选购物品价值或重要性设计按选购物品价值或重要性设计是指由选购管理人员负责那些选购次数少但价值较高的物品，反之，则交予基层选购人员负责。这种建立选购组织15、的方式，主要让选购管理人员能够对重大的选购项目倾力处理，达到降低成本的目的；并让选购管理人员有多余的时间，对选购部门的人员与工作绩效加以管理,见表1-3o返回
15、名目物品价值比重/%选购次数比重/%承办人员A7010经理B2030主管ClO60职员表1-3按选购物品价值设计的选购组织另外，可将策略性项目（利润影响程度高，供应风险高）的打算权，交予最高阶层（例如选购总监），将瓶颈项目（利润影响程度低，供应风险高）交予较高阶层（例如选购经理），杠杆项目（利润影响程度高，供应风险低）交予中阶层（例如选购主管），将非紧要项目（利润影响程度低,供应风险低）交予较低阶层（例如选购职员），见表1-4o16、返回名目类别利润影响程度供应风险程度选购承办人策略性项目高高总监瓶颈项目低高经理杠杆项目高低主管非紧要项目低低职员表1-4按选购物品重要性分工的选购组织设计（4）
16、按选购功能设计按选购功能设计即依据选购过程，将询价、比价、议价和打算分由不同人员负责，产生内部牵制作用。此种组织方式，以选购工作浩大（每月可达数万件以上）的企业为宜；借此可将选购工作分工专业化，以避开由一位选购员担当全部有关作业可能造成的不利状况,如图1-7所示。（5）混合式设计混合式设计即指综合运用上面各种选购组织的设计方法，如图1-8所示。返回名目图1-7按选购功能设计的选购组织图1-817、混合式设计的选购组织1.2.3选购部门管理制度的设计选购组织设立后，为了后续的选购工作有效运行，应当建立起一套完整的选购部门管理制度。这些制度包括：1.选购估计划制度2.选购评价制度3.选购标准化作业
17、制度4.选购请示汇报制度5.资金使用制度6.运输进货掌握制度返回名目1.2.4选购部门及选购人员的职责1.选购部门的职责在不同的企业中，企业的高层管理者安排给选购部门的任务及所给予的权力不太一样，但选购部门作为企业中的一个独立职能部门，它至少要负担下列几方面的责任：（1）把企业所需的东西按方案买回来，以使企业得以正常运行。（2）通过各种途径降低选购成本。（3）不断开发优秀的新供应18、源。（4）对现有供应商进行管理。（5）处理跟供应商有关的绝大部分问题。（6）其他职责包括：掌握库存、自制或外购的决策、选择厂内运输工具、选购讨论等。返回名目2.选购人员的职责虽同在选购部门工作，但不同选购人员的详
18、细职责有很大的区分，随着职务的升迁，其职责会偏向规划、协调、监管等管理职能，而一般的选购人员的详细工作主要集中在下单、催货、对账等详细操作上。选购人员的主要工作职责如下：（1）选购经理的主要工作职责编制年度选购方案及预算；确定选购部门年度工作目标；追踪全球及本地市场物料的供求趋势，准时调整选购，与供应商建立并维持良好的合作关系；聘请选购人员；支配部门工作，监管下属工作表现；参加公司重19、要会议；协调选购部门与组织内其他部门之间的关系；为下属的正常工作供应必要的资源,处理部门重大事项。返回名目（2）选购主管的主要工作职责为下属分派详细的选购工作；负责主要、关键原材料的选购；走访主要供应商，推动
19、采供关系良性进展；参加、指导选购人员做好谈判工作；参与与选购部有关的日常会议，保持与其他部门的良好沟通，指导选购员解决选购过程中遇到的问题；对供应商进行考核；对下属实施教育培训。（3）选购工程师的主要工作职责了解物料的市场供求变化及价格趋势；开发新供应商及开发新物料；对选购价格进行分析；与其他部门一起评估供应商所呈交的样品；制定选购部门有关技术、品质文件；与其他部门一起处理有关技术、品质问20、题；与其他部门一起对供应商实施现场评审。返回名目（4）选购员的主要工作职责发放订单，选购一般物料；催料、跟踪交期；处理原材料数量及品质问题;处理付款操作中的问题；与选购主管或选购工程师走访供应商。（5）
20、选购文员的主要工作职责整理、归类选购部文件、资料、记录，接收与派发文件；收集、整理选购单据及报表；统计选购数据；处理选购部其他杂务工作，如申请文具、报销交通费、差旅费等。返回名目125优秀选购人员所必备的素养1.道德品质（1）选购人员应严格执行国家方针政策和法律法规，具有正确的价值观和良好的职业道德，忠实于企业，为企业的利益努力工作。奉公守法，廉洁自律，不以权谋私，不接受礼品，21、不吃回扣。（3）处理外购货品问题，能坚持质量第一，不会因利而忘掉质量。有良好的敬业精神，工作兢兢业业，无游击习气和作风。2.专业技术学问和非专业技术学问3.力量4.身体素养返回名目1.2.6选购部门与其他部门的协作
21、选购业务涉及的范围较广，需要与企业内部各职能部门亲密协作。1与生产部门的关系选购部门必需与生产部门随时交换信息，确保物流稳定供应。选购部门与生产部门的协作包括以下内容:（1）选购部门依据生产部供应的产品生产方案与物料需求方案，确定选购目标，寻求货源，与供应商谈判，确定供货日期、供货价格及供货数量。（2）选购部门按时、按量、保质供应生产部门所需物料,确保生产22、活动的顺当进行。（3）对生产方案、选购方案的变更状况做出快速反应，两部门准时通知对方，做出适当的调整。2与销售部门的关系选购部门处于供应链的上游，销售处于供应链的下游。选购部门对销售部门的支持，主要表现在：（1）支持销售。（2）反馈信息
22、。（3）降低成本。（4）供应增值服务。返回名目3与仓储部门的关系选购部门与仓储部门的关系如下：（1）为仓储决策供应信息。（2）从仓储部门得到信息，作为选购方案依据之一。（3）选购部门与仓储部门亲密联系，共同致力于选购总成本的降低，提升双方的工作绩效。4与财务部门的关系选购部门和财务部门在应付账款、方案与预算方面相互作用。返回名目13选购方式的选择选购23、方式的种类许多，可以从中选取最便利、最有利的方法进行选购。然而，选购的对象不同,所采纳的选购方式亦不相同。1.3.1集中选购与分散选购从选购在企业中的集中程度，选购可分为集中选购与分散选购。1.集中选购（1）集中选购的含义集中选购是指企业在核
23、心管理层建立特地的选购机构，统一组织企业所需物品的选购进货业务。随着连锁店、特许经营和OEM厂商的消失，集中选购体现了经营主体的权力。（2）集中选购的意义有利于获得选购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取经营主动权；有利于发挥业务职能特长，提高选购工作效率和选购主动权；易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务等诸多24、方面的支持与合作；通常实行公开招标、集体决策的方式,可以有效制止腐败。返回名目（3）集中选购的特点集中选购的特点在于：量大，过程长，手续多；集中度高，决策层次高；支付条件宽松，优待条件增多；专业性强，责任加大。2.分散选购（1）分散选购的含义
24、分散选购是由企业下属各单位，如子公司、分厂、车间或分店实施的满意自身生产经营需要的选购。这是集团将权力下放的选购活动。分散选购的意义有利于选购环节与存货、供料等环节的协调协作；有利于增加基层工作人员的责任心，使基层工作富有弹性或成效。分散选购的特点分散选购的特点在于：批量小或单件，价值低，开支小；过程短，手续简洁，决策层次低；问题反馈25、快，针对性强，便利敏捷；占用资金小，库存空间小，保管简洁、便利。返回名目某省电信公司加强物资选购集中管理，实行重点选购物资由省公司统一招标确定价格，并统一进行货款支付，有效地降低了通信工程的建设成本。2022年上半年，通过对交换设备、电缆、光缆等重点项目进行
25、公开招标，使选购价格平均降低了20%,节省资金达1.22亿元。2022年初以来，该电信公司着力强化物资选购的集中管理，制定了通信设备器材选购集中管理暂行方法。根据设备类别、年投资额等，对通信设备器材分别实行省公司统谈统签、统谈分签、确定选购范围、托付市分公司集中选购等不同的方式进行选购。由于实行了选购集中管理,在谈判中获得了有利条件，既坚26、持了同种设备全省同价,规范了厂商在全省各地的报价，也坚持了开放技术、开放市场，形成了竞争，有效降低了工程建设成本。返回名目132现货选购与远期合同选购从生产企业或其他经济组织对物品的交割时间来划分，选购方式又可划分为现货选购与远期合同选购。1.现货选购（
26、1）现货选购的特点即时交割。换句话说就是商品的占有权、实物使用权由供方即时交给需方；资金的占有权、使用权即时由需方交给供方。体现了一个企业或经济组织实物全部权与另一企业或经济组织资金全部权的对等转移。敏捷、便利、手续简洁，易于组织管理。无信誉风险。对现货市场的依靠性大（市场的资源充分，随行就市，价格波动）。（2）现货选购的适用条件企27、业所需资源或物品充分;所需资源或物品能准时送达；需方有充分的现金流用于支付货款；现货质量有保证，且选购人员有识货的手段和阅历。返回名目2远期合同选购（1）远期合同选购的特点时效长（一般可保证一年以内的交割，有的远期合同有效期可达数十年）；价格稳定（按合约价格和
27、方式执行，价格有保障）；交易成本及物流成本相对较低；交易过程透亮有序，易于把握，便于民主科学决策和管理。（2）远期合同选购的适用条件具有法律保障且经济秩序良好的社会环境；适用大宗或批量选购，供需双方具有交易信誉和力量；具有双方认可的质量标准、验收方法和其他认同的履约条件。返回名目133直接选购与间接选购1直接选购直接选购是指企28、业自身来完成选购工作的任务，是目前企业普遍采纳的选购方式。直接选购的特点企业对选购的掌握力强；加强了与供方的沟通，有利于企业获得需要的产品和服务。（2）直接选购的适用条件需方的选购量足够大且供方能够接受;在没有制度限制及各种特权影响的状况，需方自身有相应的选购、储运
28、、机构与设施等；选购行为费用低于间接选购费用。2间接选购间接选购是指通过中间商实施选购行为的方式，也称托付选购或中介选购，主要包括托付流通企业选购和调拨选购。间接选购的特点充分发挥工商企业各自的核心力量；削减流淌资金占用，增加资金周转率；分散选购风险，削减物品非正常损失；削减交易费用和时间，从而降低选购成本。返回名目29、（2）间接选购的适用条件当地或较近的区域有能够担当选购任务的流通企业或中介组织；直接选购的费用和时间大于间接选购的费用和时间。(3)间接选购的适用范围适合于核心业务规模大，盈利水平高的企业；需方规模过小，缺乏力量、资格和渠道进行直接选购;没有适合选购需要的机构、人员、仓储设施
29、的企业。返回名目1.3.4招标选购1.公开招标公开招标，又称为竞争性招标，即由招标人在报刊、网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参与投标竞争，招标人从中择优确定中标单位的招标方式。2.邀请招标3.议标(1)直接邀请议标(2)比价议标(3)方案竞赛议标招标选购的一般程序如图1-9所示。返回名目图1-9招30、标选购的一般程序众所周知，国内众多知名家电企业在连年的“价格战驱动下，已另辟蹊径，把眼光放在了加强选购供应链的管理上，并且收到较好的成效。例如连续两年亏损且即将被摘牌的KL集团，就对其原有的选购组织系统进行变革调整，建立选购竞标管理平台，成立选购管理工作组，全部供应商凡是在品质、交
30、货期、资信等方面得到KL集团认证通过后，都可以参加KL集团的选购竞标活动。选购工作组通知合格供应商到KL集团集中上网竞标，即每家供应商的代表进入KL集团事先设定好的小房间用电脑上传资料报价竞标，全部供应商均不与选购人员见面,选购人员通过网上报价确认供应商，仅此一项就在改革第一年降低选购成本数千万元。2022年9月31、TCL移动通信有限公司也导入选购电子招标系统，至今已节省选购成本300万元，由此可见，网上选购的成效是巨大的，效果是明显的。返回名目选购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品的使用权，以达到满意需求的目的。选购按不同标准可分为国内选购与国外选购、长期合同选
31、购与短期合同选购、个人选购与组织选购。选购工作的流程一般包括7个步骤，即需求确定与选购方案的制订、选择供应商、洽谈签订选购合同、订单跟踪与催货、到货验收与收货、支付货款、记录维护。常见的选购方式有集中选购与分散选购、远期合同选购与现货选购、招标选购、直接选购与间接选购、网上选购等。返回名目返回名目图1-10学问结构图32、表DB公司的组织结构变革DB公司是一家以科研为基础的全球性企业,涉及的领域包括食物与养分保健、服装、家居与建筑、电子及交通等。DB公司不断完善与调整原有的组织机构，进行组织结构创新，保持企业持续进展。DB公司原有的组织机构如图1-11所示。返回名目图I-IlDB公司原有的组织
32、结构随着公司业务的大幅度扩展及多元化经营，组织机构遇到了严峻的问题。DB公司经过周密的分析，对原先的组织机构进行了调整，如图1-12所示。返回名目图1-12调整后的DB公司组织结构分析：1.变革前集权式的选购组织变革前，DB公司属于典型的集权式选购组织。在这种结构下，集团各职能部门有其独立的组织结构，并且不同部门的33、领导风格可能存在较大差异，导致各职能部门之间的连接不利，特殊是随着企业多元化经营和跨国经营的进展，这种选购组织无法实行集团化的资源共享，影响集团的整体利益。2变革后混合式的选购组织变革后，企业在执行委员会下，设立了财务和询问两个总部，还按产品类别设立分部。由于企业实行多样化经营，其下属每个经营单位选购的产品与其他经营单位有明显的不同，并且企业工厂分散于多处，存在大量地域性选购,这种选购组织能进行独立核算，有利于各部门之间的顺当连接，并能将一些共用的职能集中，做到了资源共享。分析：企业选购组织设立必需与企业的规模和经营范围相适应，能实现企业的战略目标，并且能保持较高的柔性。返回名目1.选购的含义是什么？2.试述选购工作的一般流程。3.试述选购的地位与作用。4.简述选购管理的目标。5.选购组织的类型有哪些?6.选购组织的设计原则和方法是什么？7.对选购人员的选拔有哪些标准？返回名目1.实
