标书第二部分技术需求V2.docx

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1、LONGIH8三隆基集团电池组件ERP实施项目招标文件第二部分技术需求西安隆基硅材料股份有限公司二。一六年九月编制：信息管理处审核:目录第1章项目概况41.1 项目背景41.2 实施对象简介及系统应用现状41.2.1集团级职能部门（供应链/财务）41.2.2 乐叶光伏61.2.3 古晋隆基6第2章项目建设要求72.1 项目目标72.2 项目实施原则72.3 业务模块范围82.4 项目实施周期要求82.5 系统技术平台要求92.6 系统集成要求92.6.1ERp与OA系统触92.6.2ERP与MES系统集成92.7项目管理要求92.7. 1团队要求92.7.2 项目计划102.7.3 变更、风险

2、及问题管理102.7.4 质量管理112.7.5实施方法及工作内容112.7.6项目交付物要求112.8 对招标方资源的配备的要求122.9 项目售后服务13第3章业务需求143.1 概述143.2 财务管理143.2.1 标准需求153.2.2 用户需求163.3 主数据管理213.3.1 标准需求213.3.2 用户需求223.4 销售管理233.4.1 标准需求233.4.2 用户需求243.5 计划管理293.5.1 标准需求293.5.2 用户需求303.6 采购管理313.6.1 标准需求313.6.2 用户需求323.7 库存管理353.7.1 标准需求353.7.2 用户需求3

3、63.8 质量管理393.8.1 标准需求393.8.2 用户需求393.9 生产管理403.9.1 标准需求403.9.2 用户需求403.10 设备管理413.10.1 标准需求42第1章项目概况1.1 项目背景隆基股份制定了未来3-5年的战略目标：三年内和多晶持平，五年内超越多晶;经营方针包括：国际化，集团化，品牌化，平台化；手段包括：降低成本，扩大规模；当前，隆基股份要实现战略转型以及全球运营，以及光伏行业的新特点以及对隆基关键能力的要求，同时光伏行业的先行者、竞争对手拥有先进的信息化布局，但隆基股份现有的管理水平、和信息化现状尚需大幅提升，矛盾非常突出。必须另辟蹊径，开拓创新，迎头赶

4、上，实现超越。所以，为了帮助实现隆基股份未来3-5年的战略目标，引入全球最佳业务实践和光伏行业解决方案，打造隆基全球运营信息化平台，落实隆基战略转型，实现隆基股份的二次腾飞，是隆基股份信息化的战略定位和导向。通过ERP项目的形式，聘请具有全球视野、有光伏行业经验的咨询公司、顾问团队，并选择全球乃至光伏行业内的主流信息平台，来帮助隆基股份实施、落实，形成隆基股份自身的独特的优势和核心竞争力，快速超越对手，成为光伏行业的领先者。以乐叶光伏核心ERP项目为突破口，先重点完成乐叶光伏核心业务覆盖问题,先进行试点，然后乐叶光伏进行推广。以ERP体系为骨干，搭建乐叶光伏一体化信息系统；先整体规划和设计、再

5、进行试点，然后国内推广，最后国外推广。信息化是乐叶光伏实现业务协同发展、流程规范和管理创新的重要手段，是乐叶光伏业务财务一体化运作的载体，是企业未来持续发展的坚实基础。在信息化建设过程中，注重信息化建设与提高管理水平紧密结合，提升技术水平与提高经济效益紧密结合，加强专业化的信息化管理体系建设，构建支持专业化管理与业务协同的一体化信息平台，为专业化经营和集中化管理提供流程和信息支持，强化协同运作以提升企业的综合竞争能力。1.2 实施对象简介及系统应用现状1.2.1 集团级职能部门（供应链/财务）西安隆基硅材料股份有限公司（隆基集团+硅片事业部法人）成立于2000年，是全球最大的单晶硅光伏产品制造

6、商，为光伏和半导体产业提供高品质的产品和服务。2012年4月，公司在上海证券交易所挂牌上市（证券代码：601012）2013年2月,公司被美国著名媒体FaStCOmPany评为“2013年中国十大最具创新力的企业”。2014年9月，隆基股份入选ACCA发布的“中国企业未来100强”，居第17位。2014年12月，公司入选“2014中国西部上市公司50强”，2015年度被中国能源发展与创新论坛评为“2015年度中国能源创新奖”。硅片事业部已于2012年实施OracleEBS系统。集团供应链中心服务于电池组件采购的单位使用U8系统；。集团财务目前无合并报表系统，通过线外方式合并各个事业部报表。硅片

7、事业部隆基“集团事业部生产基地”组织结构图 （省略部分与本项目无关组织）(乐叶光伏)组件事业部其他 单位事业部职能部门财务、营销、计划、技术、质量衢州泰州合肥银川西安EcI度 及其他光伏行、比主要工艺流程及隆基事、心部划分组件事部硅片事业部不隶属于国内2大事业部1.2.2乐叶光伏乐叶光伏科技有限公司（事业部法人）成立于2007年，总部位于西安，注册资本5亿元，是全球领先的单晶硅光伏产品制造商一一西安隆基硅材料股份有限公司（SH601012）的全资子公司。乐叶光伏专注于太阳能单晶电池及组件的研发、生产和销售，推动高效单晶技术在全球光伏市场的应用，现拥有2GW单晶组件产能，生产基地位于衢州、泰州、

8、合肥、西安、银川、印度等（生产基地除西安与事业部总部同法人外，其余均为独立法人）。公司与国开新能源、华为、杜邦、特变电工、中电建北勘院等国际知名企业保持战略合作伙伴关系，共同提升光伏终端客户价值。乐叶光伏拥有全面的质量和产品体系认证，目前主要客户包括中民投、特变电工、北控集团、中广核、华能等。组件事业部目前使用用友U8系统管理核心业务，在业务覆盖范围和管理支持力度方面均存在缺陷，此快速增加的业务背景下，乐叶光伏急需将U8替换为集团统一的OracleEBS产品。隆基股份于2014年收购浙江乐叶光伏科技有限公司进入组件产业，后于2015年成立乐叶光伏科技有限公司（乐叶光伏）、合肥乐叶、泰州乐叶、银

9、川乐叶、印度乐叶（不在本次招标范围）。除邮件及OA系统与隆基集团统一外，5家单位均使用U8系统管理业务和核算。乐叶光伏科技有限公司（包括西安制造基地）浙江乐叶光伏科技有限公司令泰州乐叶光伏科技有限公司令合肥乐叶光伏科技有限公司银川乐叶光伏科技有限公司1.2.3古晋隆基古晋隆基为了拓展到海外市场，隆基集团通过香港隆基收购原SUnEdiSon古晋切片工厂，向海外市场迈出第一步。除了打算扩展切片厂能力至2G瓦，隆基集团也决定在同一工业区内，建设一个完整集成的太阳能厂，这包括了IG瓦的拉晶厂，IG瓦的电池厂及IG瓦的组件厂。古晋隆基切片业务单元已于2016年7月上线OracleEBS系统，拉晶部分计划

10、于2016年11月上线（不在本次招标范围），电池/组件业务单元预计于2017年3月投产，需要与之同步上线OraCIeEBS系统。2016年4月正式开始运营切片业务单元，7月上线OracleEBS；拉晶业务单元预计11月投产，EBS预计于11月同步上线（已单独立项，不在本次招标范围）；电池/组件业务单元预计于2017年3月投产，EBS实施为本次项目内容；邮件与OA全集团一致。古晋隆基（LONGI（KUCHING）SDNBHD）（不包括拉晶/切片）第2章项目建设要求2.1 项目目标以信息化建设为契机，引入国际先进的管理理念和全球光伏行业最佳实践，进行业务梳理、流程再造、制度创新和管理创新，推动经营

11、模式转变，全面提升管理水平。顺应乐叶光伏的战略发展，支撑管控和组织变革，并运用信息化手段将先进的管理流程固化下来，用制度确保流程的规范运行，逐步建立科学、全面的信息化业务支撑体系，最终实现以下目标：1、业务流程和主数据标准化： 在公司范围内实现业务管理流程的标准化和规范化； 在公司范围内实现业务主数据的标准化，提高整体服务质量和业务效率；2、产品成本核算和分析及时准确： 科学准确的产品成本核算，客观反映生产效率和经营绩效； 及时准确的成本分析，促进技术研发和工艺改进；3、及时准确透明的业务信息 提供准确的业务数据和KPI数据，支持企业的绩效考核； 提供及时准确的业务数据和报表信息，支持企业经营

12、决策；2.2 项目实施原则1、遵循隆基股份信息化建设“统一、集成、集中、共享”的原则。 统一原则：统i规划、统一标准、统一管理、统一实施； 集成原则：应用集成、数据集成、业务集成；集中原则：集中的数据管理和信息服务、集中的信息组织和管控模式； 共享原则：共享信息服务能力、共享信息技术基础设施。2、流程优化原则：以管控和组织变革方向为指导，以业务流程优化为基础，提升企业管理水平。3、先进实用性原则：以行业最佳实践为目标，着眼于未来发展规划建设方案，强化基础工作，保障信息化有效实施。2.3 业务模块范围重要提示：从本章节至第五章结束，各项需求均为必须包括、但不仅限于列出的内容。本次ERP项目实施的

13、业务范围主要包括财务管理、销售管理、计划管理、主数据管理、采购管理、库存管理、质量管理、生产管理（包括委外加工）等。具体要求见第3章ERP业务需求。2.4 项目实施周期要求本次项目实施分四个阶段：阶段I：方案蓝图节点：2016年12月阶段H：古晋上线节点：2017年4月阶段III：衢州乐叶+泰州乐叶+乐叶光伏总部上线节点：2017年7月阶段IV：合肥乐叶+银川乐叶+西安组件厂推广上线节点：2018年1月每个节点上线后提供不短于1个月的现场支持及2次现场月结支持。阶段I至阶段IH定义为实施阶段，以投标方为实施团队主体，提供项目管理及项目计划，建议总体人天不低于3000（其中开发人天500,实施人

14、天2500）；对于阶段IV,可视为推广实施，6+1个月周期相对过长，按照隆基以往经验，推广实施项目需要3+1个月即可，建议由招标方IT主导，实施商提供技术支持，每个基地不少于2名顾问，西安保留1名开发顾问，总体项目经理及另外一名开发由招标方提供，推广周期3+1（投入不少于500个人天）。2.5 系统技术平台要求采用隆基集团已有OraCIeEBS平台，版本12.1.3。2.6 系统集成要求此次的项目实施要求投标方提交满足未来信息系统运行需求的、结合应用现状的系统集成技术建议。本次试点项目建设的系统决不允许形成新的信息孤岛，必须与将来持续建设的系统有着紧密的信息共享能力，投标方必须考虑预留好ERP

15、标准接口运用方案，以便实现本系统能够和其他系统进行有效的整合，实现信息共享，数据联动。投标方须考虑在本项目合理搭配应用如0A、MES等解决方案，并为未来进一步实施在数据基础及接口设计方面给予充分考虑及设计，并确保实施后应用层面的执行效率良好。2. 6.1ERP与OA系统集成投标方要考虑ERP系统与OA系统之间的集成需求，实现采购，销售等业务数据和相关主数据的审批集成。目前隆基OraCIeEBS系统已经与OA实现了对接，在本项目实施过程中，如无新需求，本部分视作完成。3. 6.2ERP与MES系统集成ERP系统与MES系统之间的数据等可以互相交互，通过配置，ERP接口、APl可供MES系统调用，

16、同时可以对调用情况进行监控。包含但不限于下列几方面：1. MES系统从ERP系统获取主数据（物料、BOM等）；2. MES系统从ERP系统获取工单数据，工单需求、组件需求等；3. MES系统与ERP系统同步库存数据；4. MES系统对工单的操作（投料、移动、完工、报废）等要回传ERP；5. MES系统与ERP系统获取供应商、客户数据；2.7项目管理要求1.1.1 1团队要求投标方应根据项目规模组建稳定的实施团队，包括事业部总部团队和生产基地团队，并应制订相应的项目实施规范，保证项目的所有管理要求和实施策略能得到一贯的执行。投标方组建的团队必须结构合理，能够充分满足招标方建设目标的需要。在投标时

17、需要提供团队成员简历，团队成员要求及简历格式应符合招标书第一部分商务部分的附件要求，参与项目的所有团队人员都要经过招标方的面试，合格后方可入场。投标方原则上不能进行项目人员变动，在特殊情况下，投标方变动的人员必须在资历、项目经验上优于被替换的人员，并需事先得到招标方认可。如果招标方认为投标方的人员不能胜任，则有权要求投标方更换人员，投标方应在合理时间内指派合适的替换人员。投标方若在人员更换上违约，则按照双方签订合同中的相关违约条款进行处理。投标方必须遵守招标方隆基股份信息化项目管理制度的规定，遵守招标方的项目考勤制度，对于违反者，先警告，屡教不改者予以清退，并扣除投标方相应的项目人天费用。投标

18、方应对派驻在招标方的项目实施人员安全及行为负全部责任，投标方人员到招标方下属企业施工应遵守当地安全规定，招标方不对投标方实施人员发生的任何意外事件承担任何责任和费用，包括但不限于由于招标方的行为或疏忽造成的。项目经理（10年10个以上大型ERP项目项目至少5个大型集团化企业项目经理经验，至少1个光伏行业项目经理经验，以及国外推广经验），讲标人即为项目经理。否则视为废标。顾问有8年5个以上大型集团化企业ERP项目经验，以及国外推广经验，生产、财务、物料顾问至少2个光伏行业经验。1.1.2 项目计划投标方开展实施工作时应制订科学合理的项目实施计划，并能有效的保证此计划顺利推进，招标方将在具体工作推

19、进中给予最大的支持。投标方提供的计划应全面、完整，各个计划应与各阶段工作相辅相成，计划应该有变更和调整措施，在计划没有落实的情况下要及时调整并重新部署工作，不允许出现计划和实际工作脱节的情况。1.1.3 变更、风险及问题管理投标方应详细描述针对项目建设过程中出现的不可规避的各种变化的应对策略，保证项目的顺利进行。投标方应详细描述项目实施过程中的风险及问题管理方法，并提出风险及问题管理计划、问题升级管理方法和工作流程。1.1.4 质量管理投标方应详细描述其项目质量管理措施，其中包括质量标准和质量管理流程、项目管理组织以及严重质量问题的应急预案等。1.1.5 实施方法及工作内容1 .实施方法投标方

20、需要详细阐述与项目质量、项目风险、知识转移、数据迁移、客户化开发、测试、培训、后期运维等内容相关的方法及过程。2 .工作内容在本项目实施过程中，中标人需派出满足招标方要求的项目总监、项目经理、质量经理、资深业务顾问、技术顾问等。项目实施至少包括：标准功能培训（CRP方法）需求调研业务蓝图设计详细方案设计系统开发及配置系统测试用户培训及知识转移历史数据转换与迁移系统上线2.7.6项目交付物要求本项目实施开始后，中标人应根据自身实施方法论和项目管理经验详细描述项目各阶段交付物，应至少提供以下交付物： 项目计划 项目组织及管理制度 项目记录和报告 项目启动文件 项目质量计划 变革管理策略 变更管理策

21、略 风险管理策略 问题管理策略 知识转移策略 数据管理策略 总体规划方案 业务规划方案（含调研报告、需求分析报告、差异分析报告、行业最佳模板等） 系统规划方案 流程设计方案 系统配置文档 开发功能清单 开发设计文件（包含功能说明、技术说明等） 角色权限设计 整体测试文档（含测试计划、单元测试、集成测试、用户接受测试、系统压力测试、测试报告等） 切换计划 系统切换用的各类主数据、动态数据 最终用户支持计划、培训计划 最后切换检查 试运行运作支持计划 系统优化计划 上线支持和项目评估报告2.8 对招标方资源的配备的要求投标方必须提出明确的招标方需要配备的资源的类型、具体要求、数量、时间安排等，例如

22、领导层、关键用户的配备、IT人员的要求、办公环境的要求等等。2.9 项目售后服务投标方在系统实施完毕，通过系统正式验收后，应提供以下售后服务：系统正式验收后，投标方需按照以下要求进行系统质保服务，保障ERP系统的稳定可靠运行。（1） 免费质保期为6个月，从项目终验之日起计算。在质保期内，投标方应提供固定的质保期联系人，该联系人必须为投标方的项目实施团队中的骨干成员。（2） 在质保期内，投标方应按如下方式提供服务：A、热线电话。可通过电话、传真、邮件等通讯交流方式对招标方提出的复杂等级低的问题予以支持。B、远程登录。当系统提供的业务中断或问题复杂等级高时，需要提供远端登录支持。C、现场服务。当系

23、统提供的业务中断或问题复杂等级高时且远程登录无法解决问题时，需要派遣顾问到达现场解决问题。D、对于具体故障问题定义及响应时间要求参照2.7.1项目管理要求第9条技术支持体系建立的内容执行。（3） 质保期满后的技术支持和维护。如招标方仍需投标方提供服务，双方应友好协商并签订协议。（4） 投标方所提供的系统本身的缺陷和故障应该终身免费维修。在系统使用的任何时期，若发现系统有任何瑕疵、缺陷和漏洞，投标方必须尽快提供解决方案，若这些瑕疵、缺陷和漏洞己经严重影响了招标方业务正常进行的，投标方必须提供免费的修复服务。第3章业务需求3.1 概述隆基集团实行”集团-事业部-制造基地”的管理模式，核心职能部门（

24、如财务、供应链等）实行矩阵式管理，三级机构均设有相应的部门，但管理的内容存在差异（根据不同层级服务对象不同而定）。隆基IT对ERP系统有精确的定位，主要管理的业务模块如下（包含但不限于）：领域业务范围财务集团/事业部/基地总账、成本、应收、应付、固定资产、现金、公司间交易供应链集团/事业部/基地供应商管理、采购合同、集中/分散采购、采购价格管理、采购申请、采购执行、委外加工、寄售/VMI销售事业部客户管理、销售合同、销售价格、销售订单、发运管理、公司间交易计划事业部预测管理、主需求计划、生产计划、物料需求计划、委外加工、生产订单管理技术/工艺事业部物料、BOM、工艺路线、多计量单位管理等生产基

25、地生产订单管理、线边库（主要与MES做接口）仓库基地出入库管理、现有量、盘点、库存计划、VMI/寄售、批次序列及有效期、仓库访问权限管理等质量基地入厂检、过程质量数据记录（MES普及之前）、RMA质检结果记录等设备基地设备台账、设备维修记录、设备维修保养计划、备品备件管理等报表所有管理/分析报表3.2 财务管理3.2.1标准需求支持建立乐叶光伏多组织的财务管理体系，满足对各级组织日常财务核算和财务管理需要；多级组织需要能够进行灵活的定义和调整，并在系统运行过程中支持财务组织的兼并、重组、拆分等组织调整，调整后的财务组织仍然能够按照多组织层级关系进行逐级管理。支持隆基股份（集团）财务管理规范和标

26、准的设定，实现乐叶光伏财务核算统一集中管理，以事业部总部为核心建立多层次的财务核算体系，财务核算体系要满足最新会计准则的要求。每级核算体系都要能够完成独立的财务核算和财务管理各项日常工作。同时，各核算体系可根据管理需要进行组织和层次之间的灵活调整。系统应满足合规性要求，系统生成的各种凭证、账、表及其他相关数据应符合财政部会计电算化管理办法和国家其他相关法律的规定。系统的账务体系和报表体系要能够实现自动取数并联动，一套报表数据来源应该统一，针对总公司多个报表报送对象（如财政部、国资委、证监会等），各报表之间相同的报表项应能自动联动，避免重复录入，调整报表时系统可以实现套表间、每套报表内部各报表之

27、间的自动联动和更新功能，实现乐叶光伏报表自动合并等功能。系统所有财务信息（含凭证、账、表、预算、分析等）均须授权才可进行操作和查询。对不同的操作员可分权限（如制单、审核、查询、记账等）、分核算主体、分核算维度（按科目、部门、往来单位、项目等）、核算期间等进行授权。系统所有录入操作在数据保存后应允许在编辑点重复修改，直到数据经过审核签字。系统同时应该支持逆向操作功能。对于相同核算维度来说，系统应支持直观便捷的跨年度、跨单位的查询、汇总及统计功能，要能够按照总部、各下属公司、各部门、各项目反馈历史和当前现状的财务信息，并支持多维度、多样化的财务智能分析系统。系统支持多种成本核算方法及其组合（标准成

28、本、移动加权平均、期间加权平均、先进先出等），支持按物料类别选择不同成本方法；支持按组织/订单独立核算成本。具体业务包括但不限于：1 .总账管理2 .应收账款管理3 .应付账款管理4 .固定资产管理5 .成本管理6 .现金管理7 .管理/分析报表3.2.2用户需求应付管理关键业务现状说明需求说明供应商的管理目前无分类希望能够对供应商分类，目前分为：主材、辅材、费用服务、劳务、设备发票匹配目前发票是寄给采购，采购标识出采购合同、采购订单，交给财务录入系统，进行发票匹配。希望能够实现以下功能：1、采购发票匹配采购合同、采购订单、采购接收；2、发票单价超过采购合同单价的一定比例进行警示；3、帐龄的计

29、算日期以发票口期，而非发票的GL日期计算。营改增放在总账中进行处理采购合同采购合同分为三类：材料、设备、非生产性物料集中采购统谈分签的模式，由组件事业部供应链中心的人员到各基地的职责中下PO给供应商。付款流程由采购、计划制作资金计划，在OA中进行审批，然后结合付款计划，进行付款；资金的划拨会在财务共享的项目中体现。付款方式电汇、银行承兑汇票、商业承兑汇票、信用证等付款途径由各基地各自向供应商进行支付基建项目的管理由于目前隆基集团处于扩张期，多个基地都在建设过程中，项目成本统计工作量较大。对在建工程付款进度希望能够管理起来，侧重于项目成本的管理，对项目工程现场进度的管理不是重点。发票管理实现按采

30、购合同进行发票的报销业务发票管理能够对前段的采购价格进行控制，设定合理的价格区间，并能进行预警提示付款管理严格按照资金计划进行采购支付。应付管理能够出具多维度的应付账龄分析报表总账+固定资产关键业务现状说明需求说明项目范围古晋隆基的电池组件（马来西亚）、乐叶光伏的各个电池组件基地，包括：泰州基地、浙江基地、合肥基地、银川基地、西安总部（包含乐叶光伏总部、硅片事业部、西安制造基地）。目前系统的架构多个法人，共享一个账套，采用期间加权平均PAC的方法。合理规划系统组织价格目前系统用友软件。凭证量每月IO（XM200份凭证。公司间业务存在公司间的资金划拨，借款，业务上的公司间往来采用正常销售、采购的

31、模式处理未来可以考虑使用系统的公司间业务来节省工作量，也能使流程更加顺畅。报表现金流量表目前使用直接法。希望能够使用间接法出具现金流量表，以便减少工作量预算由于EBS中的预算只是科目预算，无法满足需求，故系统外编制执行。资金资金管理放到FSSC项目中去。资产资产的界定以：2000块以上、使用年限超过1年。目前在用的大约有400-500项资产（由于西安基地尚未投产，故数量较少）资产增加资产采购需要走采购流程，每个资产都有一个料号。如果采购电脑100台，目前在采购订单上需要录入100行，客户比较有意见。合理规划FA增加流程经常会有组织间互相买卖非全新的固定资产的业务发生。简化操作折旧方法平均年限法

32、。减值准备资产不计提减值准备。凭证管理凭证能够方便查询，可通过凭证追溯原始业务单据凭证管理凭证便于归档，符合集团档案管理的要求期间管理满足集团统一结账流程、结转要求期间管理期间打开、关闭满足集团统一管理的要求，统一期间维护流程报表分析能够出具集团统一的财务报表、管理报表报表分析能够按照事业部出具管理考核报表合并报表实现在系统中进行合并抵消，出具抵消分录，能够自动出具集团、事业部等层面的合并报表资产管理资产分类满足集团统一管理的需求资产管理折旧方法在集团层统一资产管理能按照资产分类出具资产相关管理报表资产管理能够实现资产在不同法人间的调拨业务，并能自动核算。应收账款关键业务现状说明需求说明应收发

33、票希望能够根据销售合同进行发票开具；销售合同管理客户的发票可能会存在提前开票，也可能拖后开票；能够处理各种开票情形配件赠送，销售订单上输入。单价希望能够在增值税发票上显示标准价格，通过折扣抹掉价格经常会有调低单价的补充协议希望后续发票能够以补差的方式开具发票；发出商品希望能出双计量，销售以瓦计量；双计量单位核算的需要销售运费由物权方承担运费；收款方式电汇、银行承兑汇票，信用证（国内、国外）、质量保函、履约保函（押在客户那里）；收款收款希望能够跟发票、销售合同关联；销售合同管理收款条件小客户一般分为3个收款段；大客户一般分为5-6个收款段，预收10-30,发货前20%,到货验收10-20%,质保

34、5-10%;系统支持多段收款条件的设置帐龄分析按照发运日期进行帐龄分析，而不是发票日期；有利于对应收账款的跟催开票管理满足收入确认原则开票管理能够按照双计量单位统一订单收入开票管理实现与税控开票系统的集成，能够自动开具增值税发票开票管理能够实现开票与收入确认分离，开票按照客户需求开具，收入已客户最终确认单确认开票管理收入必须与成本匹配开票管理能够实现赠送业务的核算管理收款管理按合同阶段进行收款，并能跟踪当前合同的收款情况收款管理能够在系统中实现催款能够按照多个维度自动出具应收账龄分析成本管理应收管理现状说明需求说明计价方法成本方法为PAC,完全成本法，所有成本会分摊至库存商品，库存值报表可以与

35、总帐科目余额核对一致；希望能将到岸成本（运费及关税等）计入物料成本中成本期间成本会计期：月末倒数第三天至下月末倒数第三天，如6.28-7.28;及时结账关账行业介绍【拉晶业务】：多晶硅料经过清洗投入炉具，加热拉晶变成硅棒，经开方、平磨、抛光后变成方棒产成品，此为拉晶的产成品；【切片业务】：从拉晶过来的方棒进行切割，切成硅片；【电池业务】：硅片经过制绒、超净、镀膜、烧结等工序做成电池，硅片以片投料，产出的电池片以瓦完工，也需要记录电池的片数；可能会产生多个功率或者多个等级的电池片，此环节为该行业的瓶颈环节；【组件业务】：电池片按照片投产业链的成本无缝衔接解决方案料，经过焊接、背膜、装框等工序形成

36、组件。采购成本P。一旦签订，价格不会再调整，但可能有质量扣款；处理质量扣款库存成本按照市场价进行存货跌价准备的计提目前全部使用隆基内部公司生产的电池片，但以后有可能外购电池片；希望能够实现同一法人下能够独立核算成本，如浙江乐叶有三个厂房，希望能够在各自组织内进行加权平均成本的核算。独立核算工厂成本，利于成本考核制造成本目前一工单对应一个BOM,成品的等级、功率不同，财务不希望在物料编码上反应，希望通过物料的屈性进行区别,；仓库的王经理希望在物料上直接反应出来。每一批产出的电池片的片与功率转换关系不是固定的，需要在完工入库时标识出来；组件完工时，每5档归位一个级另J,如270、275、280等合

37、理规划物料编码，既能满足成本核算需求，也能满足仓库现场管理需要目前等级的划分：组件：A级、降级电池：AsB、C、碎片为了收入、成本匹配，B级的成本为本次投料平均成本的65%,C级为本次投料平均成本的20%,碎片需要入库，但其成本为O,A级产品摊销其他剩余的成本。人工、制造费用的分摊方法参照材料。成本核算精细化委外业务委外工单的入库希望能够根据级别、功率达不到要求，在完工入库时可以控制，如果达不到要求，希望能够通过审核才能录入系统。加工费与级别、功率相关，有明确的价目表希望能够借助系统在入库时自动计算，另外也需要人工估价调整。销售成本自产件、委外件回到仓库里成本加权平均，销售成本按照期间加权平均

38、价进行结转报表/分析报表逻辑一旦设定，结果一定要符合逻辑，不能经不起公司内外部的审计。报表逻辑与结果匹配成本管理能够实现多种成本方法成本管理能够按照产品等级结转完工产品成本成本管理能够按照产品等级结转期间费用成本管理能够实现对生产的碎片进行零成本管理成本管理能够转换率按片和块进行维护，涉及在制、库存的都是双计量，产品完工入库前会检查每块组件的功率，按照每块组件，每片电池维护转换率成本管理委托加工业务能够按照合同进行结算，加工费的分摊按等级进行分摊，存在加工费结算差异，似同采购价格差异处理成本分析能够满足双计量单位的成本分析成本分析衢州公司能够按照三个车间分别独立核算成本，出具成本考核报表成本分

39、析能够实现多维度的成本分析报表3.3 主数据管理3.3.1 标准需求主数据是乐叶光伏核心业务管理中最为重要的一条主线，生产交付效率、供应链协同效率、成本核算、服务水平等乐叶光伏关注的重点业务，均需要在物料清单准确的基础上才能高效管理。根据BOM制定采购计划，按生产任务单配套领、发料，控制物流，确保物料进出顺畅、准确；加强对成本的控制，由物料明细、物料定额、工时定额、设备使用情况计算物料成本、加工费用、设备费用，进而计算产品的成本，供报价和目标管理用。根据产品过程的实时控制，及时编制各类财务报表，为各级管理者提供准确的决策依据；建立完整的清单系统支持，便于在系统中进行新建清单、新建模板、修改等工

40、作。包装清单必须作为产品完工，装包发运的基础，也必须作为齐套检查的重要环节；提升系统支持力度，增强清单管理的操作性以及数据完整、严谨、正确性，增强主数据操作的权限管理。针对组件行业的特殊性，例如在生产完成前，无法准确预计产品型号分布，但工单又事先需要BOM支持，需要系统方案进行充分考虑，给出实际效果与管理成本平衡的方案。BOM的数量级要既能满足成本核算精度的要求，又不能对维护主数据人员带来过大的管理负担，投标方以及未来中标方方案必须在BOM数量级与管理成本间取得平衡。需要支持双单位/多单位管理及其转换，例如“瓦”与“片”。具体业务包括但不仅限于：1 .物料主数据管理2 .物料清单（BOM）管理

41、3 .工艺路线管理4 .管理/分析报表3.3.2 用户需求关键业务现状情况需求说明管理职能技术和工艺分两级管理，事业部技术管理部：编码编制及确定，技术文件规范，新技术导入。基地技术和工艺：设计变更等工作。电池或组件，同型号不同等级是否分开编码？还是用物料属性管理？物料编码集团内所有编码统一在整理中，现集团电池片物料编码已统一，包括硅片。硅片约有不到100的编码，电池A、B级同型号，现一个编码。现有编码规则是否合理？现编码规则：10位编码，1-2位大类，71-79电池，80-90组件，3位是财务模式：保税和非保税，4-5位生产公司（代工OHM,基地加字母），6位硅片尺寸和类型，7位工艺区分（高效

42、和普通），后3位流水码。组件编码10位编码，4-5位成品类型，6-7位位组件型号，后3位流水码。产品属性管理：颜色，功率等目前没有PDM,不存在ERP与PDM接口。物资批次保质期期限管理，批次保质期预警功能物料控制物资都用批次管理BoM设计：产品型号相同，但每个订单的BOM都不同，是定义1个物料，还是多个物料管理BOM设计BoM,生产BC）M。组件一层BOM,电池一层BOM,组件生产BOM如何制定？BOM因为电池编码分厂家，造成组件BOM中同型号列出多个电池片厂家，实际生产的时候，选定一个电池片厂家。希望提供合适方案，解决电池片投入效率和产出效率命中率低问题。BOM原因电池片来料未按照统一标准

43、检验，造成各厂家检验标准不一致，所以，电池片编码需要分厂家。这样，也造成目前电池片投入效率和产出效率命中率低问题。BOM实现10位编码的集团统一命名规则管理BOM目前存在研发BOM和生产BOM的差异BOM目前存在销售BOM和生产BOM的差异BOM目前存在售后BOM和生产BOM的差异BOM对生产BOM实行系统管理，贯穿销售，生产，库存，采购3.4 销售管理3.4.1 标准需求系统应该能够适应乐叶光伏及下属企业在不同时期的不同管理需求，能够适应下属企业在统一信息平台上分别开展销售业务的分散模式，也能够适应事业部进行集中销售的管理模式，或者是分散和集中相结合的混合模式。系统应对乐叶光伏的销售管理业务

44、包括产品订货、开发新客户、产成品入库、发运、划价及回款等工作进行全方位管理。从客户订货开始、经过企业安排生产、入库、审核发票、监控、发货计划编制与指令下达、销售出库与发货确认，直至销售开票结算完成，对销售业务、财务处理、库存出货、物流配送活动各环节的完整处理过程进行信息化管理，实现流程规范化、信息透明化和实时共享，并对关键环节设置控制点。销售子系统应与其他子系统，包括财务、项目管理、生产、采购库存等实行无缝集成，当销售信息发生变化时，各子系统的相关信息也发生相应的变化和调整。销售环节的重点需求包括：支持多种销售业务类型，能够根据不同类型的销售业务在系统中灵活设置处理流程；支持客户分类管理和总部

45、范围内的信用控制；支持价格差异化管理及价格调整适用性管理；实现销售与生产、财务等方面的业务集成，建立统一的信息化平台，保证各业务部门之间的信息流转通畅；支持销售业务数据的统计分析，为管理层决策提供依据。要支持按订单装配。具体业务包括但不仅限于:1 .客户管理2 .合同管理3 .销售价格管理4 .销售订单管理5 .发运管理6 .公司间交易7 .销售管理/分析报表3.4.2用户需求关键业务现状情况需求说明销售合同目前客户到合同签订都不用U8系统，都是手工报表支持。现合同手工台账管理，合同评审（技术条款，通过邮件评审），合同审批，合同原件追回，发货后，合同状态变更等事项。按销售合同跟踪合同执行情况。工单需要跟销售合同关联，希望可以知道单个合同的利润。销售合同销售合同三类：1兆瓦以下用合同模板20%,招投标方式60%,公司模板20%。有些合同签订，半年都没有执行。有些合同签订，没有明