IPD流程管理手册.docx

《IPD流程管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IPD流程管理手册.docx（41页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、流程管理手册版本:200909XXX有限公司2009年9月流程管理手册1总则31. 编制目的32. 适用范围33. 使用人员3第一部分：流程管理人员应掌握的背景知识41 .流程的定义42 .流程的层次43 .流程在企业中的作用64 .流程的四要素65,流程优化76 .流程管理77 .流程与其他概念的辨析77.1 流程与部门77.2 流程与制度8第二部分：三级流程的梳理与优化81 三级流程的梳理81.1 目的81.2 步骤91.2.1 定位待梳理的流程91.2.2 三级流程现状访谈91.2.3 三级流程建模112 流程的优化122.1 目的122.2 步骤122.3 流程优化方向的确定122.2

2、.2 流程现状评估与分析132.2.3 流程现状优化192.2.4 流程优化评估223流程文件的编制233流程文件的组成233.2流程文件的形式243.2.1 流程图243.2.2 流程操作指导书253.2.3 流程文件的编制原则28第三部分：流程管理人员的职贡与活动284.1 流程中人员的职责284.1.1 流程责任人一OWNER284.1.2 流程关键人员294.1.3 活动执行者（流程中的角色）：304.2 流程管理部门314.2.1 部门职责31总则1 .编制目的通过流程基本概念与流程编制操作方式的说明，为XXX流程管理人员进行未来的流程梳理、流程优化及日常流程管理提供指导。2 .适用

3、范围本操作指导书适用于： 学习和了解流程及流程管理相关概念； 对本公司业务活动的梳理； 对本公司现有流程的优化； 了解、编制和使用流程图及操作文件； 对流程的推行及日常管理活动3 .使用人员本手册可供以下人员使用： 流程管理部门负责人 各流程责任人 各流程关键活动负责人 本公司其他管理人员第一部分：流程管理人员应掌握的背景知识1 .流程的定义活动的定向流动形成了流程。因此，流程是具有输入和输出的一组相关活动和资源的组合。对企业的定义：流程是以客户需求为输入，以产品和服务为输出的一组彼此相关的资源和活动。2 .流程的层次流程因其所体现的业务层次，和其中的活动内容不同，而有层次的区别。阶段 阶段（

4、PocketCard） 步骤（如：软件开发） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLlST）（经验、主动性、前瞻性）主流程（一级流程）：以企业价值链划分,实现企业增值和为增值提供支持的辅助业务流程。如采购流程、产品研发流程、市场管理流程、客户管理流程等子流程（二级流程、三级流程）:组成主流程的业务内容（活动），是由更为基础的活动组成，这些活动的流动形成了二级流程（以此类推，为三级流程等I二级流程往往是跨部门的业务。更低层次的子流程可以是部门内部的流程；最低层次的流程是由单个人（角色）完成的活动流，即操作流程。三、子流程3 .流程在企业中的作用 总

5、结和固化企业的优秀经验，实现经验教训共享 打破部门之间的墙，形成以产出为核心的组织结构 快速响应顾客和市场需求，为客户提供优质产品和服务 提高业务整体绩效,保障企业平稳运营4 .流程的四要素 角色：活动的执行者活动：流程过程中的具体行为和步骤 活动的逻辑关系：活动与活动之间的先后关系；也代表信息流、物流、资金流的流向 时限：执行该流程的活动所要求的时间期限5 .流程优化流程优化是一种重要的企业管理改进活动。它通过对现有流程中非增值环节的剔除，和对活动关系的调整，降低业务的运行成本、加快企业对需求的响应速度，提高产品和服务的质量。6 .流程管理流程管理是以流程为中心的企业管理活动。对流程文件的管

6、理、流程运行效果的监督，以及流程的优化，是流程管理的重要内容。7 .流程与其碰念的辨析7.1 流程与部门部门分工是在便于管理的原则上出现的。这种分工体现的是部门的职能而非企业的流程。部门名称是对其从事工作内容的描述。每一个部门通常会涉及许多不同的流程。流程往往跨越了多个职能部门，关注整个组织的最终目标。以部门职能驱动的运营会在部门之间形成区隔，阻碍业务的顺畅进行。流程运行需要打破部门之间的墙，使企业形成以流程驱动的运营模式。7.2 流程与制度制度在于保证活动执行的规范性以及明确部门在活动中的职责。从这一点说，制度和部门密切相关。往往是不同部门制定与各自活动相关的制度。流程作用在于整合活动，确保

7、活动的协调配合和资源与信息的有效利用。简单的来说，制度是让人作正确的事，流程是让人正确地做事。由于活动的组合多于流程，因此，制度的数量大于流程，制度应该包含流程。未来的制度应主要基于流程而创建，使制度成为流程的支撑，流程成为制度的核心。第二部分：三级流程的梳理与优化1三级流程的梳理1.1 目的本活动的目的是在XXX整体流程框架的指导下，对一二级流程内部的详细活动进行梳理，为三级流程的优化、文件编制和管理奠定基础；通过梳理，对现有业务活动的分析、归并和分级，形成企业流程层次和流程框架，使企业产出活动与支撑流程明晰化，实现企业资源在各业务流中的合理调配、人员绩效指标的和业务管理制度的合理调整与固化

8、，为业务活动和组织结构的优化提供依据。1.2 步骤流程梳理活动分为以下三个步骤：1.2.1 定位待梳理的流程原则上在流程梳理前要明确流程间的关系，及搭建流程框架。如有明确的流程框架，则定位待梳理的流程在总体框架中的位置。XXX现阶段的流程框架如下图：1.2.2 三级流程现状访谈通过对业务或部门负责人的访谈，了解业务内容和活动步骤，形成对流程的框架性了解，为搭建流程框架提供输入。()访谈前期准备1. 收集和了解业务活动所涉及的现有制度、岗位职责说明书、相关文件模版等背景资料；2. 根据现有业务开展情况和主责部门，确定现状访谈的被访谈人；3. 访谈人员、场顺口器材准备(二)访谈内容1. 介绍访谈背

9、景2. 说明访谈的步骤3. 了解主业务的目的和开展情况4. 了解相关业务内容及涉及人员5. 了解业务中存在的主要问题及解决思路6. 讨论业务活动流程化的问题7. 确认访谈结论（三）访谈整理1. 根据访谈纪要对该业务的内容、主要活动、上下游业务关系进行整理2. 反馈确认访谈成果1.2.3三级流程建模流程建模是将业务活动流程化的方法。根据现有流程框架，通过流程建模研讨，将业务活动流转换为流程图形式，为流程分析优化和流程管理提供输入。流程建模的主要方法是流程建模研讨及过程中的现场建模。通过访谈人员与流程责任人及关键人员的共同研讨，寻找和梳理流程要素，形成流程结构草图。在此过程中，流程操作人员也实现了

10、对业务的再认识，相应提高了对业务活动的理解和对业务的管控意识。流程建模研讨的步骤如下：（一）确定被访谈人员（二）研讨背景介绍（三）梳理整个流程框架（四）详细梳理活动并创建故事板1. 在原有主要活动下方记录详细活动2. 同时在白板上记录该活动，绘图确认和其它活动的逻辑关系。（五）梳理活动内容若时间允许，则详细梳理活动内容：1. 对活动进行命名2. 对活动进行描述3. 活动的输出？输入？模版？（六）绘制流程图根据研讨现场绘制的流程示意图和访谈纪要进行整理。流程图的绘制方法参考指导书。2流程的优化2.1 目的本活动以前期流程梳理为基础，通过对现有流程中非增值环节的剔除和对活动关系的优化，降低业务的运

11、行成本、加快企业对需求的响应速度，提高产品和服务的质量。2.2 步骤2.2.1 流程优化方向的确定流程优化的目标是使企业业务活动实现成本、质量、服务和速度方面的改善，即实现业务的fflt三(Fastl正确(Right(Che叩)和简易(Easy)企业进行流程优化的目标和方向应与企业的战略定位、业务重点和现实问题相符合。此外企业流程优化还应该考虑如下方面的需求： IT和技术的需要 当前流程的问题和实施成本 管理层的期望 客户和合作伙伴的需要2.2.2 流程现状评估与分析根据流程优化的方向，通过流程现状的评估，发现问题、定位问题并初步寻找解决方向。这种分析可通过整体分析关键评估要素分析，具体分析客

12、户的需求及输入分析、工作流分析、关键活动分析来实现。这些评估与分析内容如下：(一)关键评估要素分析关键评估要素：(1)顾客满意：企业外部经销商对营销的满意度企业内部营销队伍对产品开发的满意度、产品开发对供应、技术和其它支持部门的满意度(2)周期每个环节所需时间和控制周期(3)缺陷和返工的程度避免流程中设立过多的检查点。避免循环审核，去掉不具备审批能力的人员。审批必须有内容，明确说明审批意见。否则增加流程环节和周期,同时将责任向下游转移。(4)成本流程运行所需的人员费用、消耗?口其他成本。(5)决策要素是否设立统一的决策标准(6)人力资源效率确定个人在流程中的位置和合理的工作量。以某人或某职位为

13、中心，梳理涉及到的流程,判断当事人是否能够承受。平均地合理地分配人员资源，避免某人被过分使用；否则，其可能成为流程的瓶颈。（7）信息的有效性信息的生产、交流、和使用管理，交付件等信息的流向（二）客户的需求及输入分析通过该项分析，明确客户需求及输入要求，发现现有问题。分析涉及如下内容： 流程客户接受什么输出？客户是否期望得到不同的输出？ 对于每类输出，客户的期望和要求是什么？什么是流程的关键绩效指标？ 谁是流程的输入者？他们提供什么输入？我们对每个输入的要求是什么？输入者知道我们的要求吗？ 我们从输入者那里得到正确的输入吗？不标准的输入是否影响了流程绩效？ 是否存在低增值的输出？它们能否被消除掉

14、？（三）工作流分析：通过该项分析，认识流程活动、角色、接口/关系等是否匹配、有效。分析涉及如下内有多少组织介入了流程中？是否有太多的转手（hand-offs）和接口? 接口是否被定义清晰？接口是否是适当的？ 是否有多余的步骤？类似的工作是否在别处重复？ 是否有空缺的步骤？步骤的排列顺序是否恰当？ 是否存在瓶颈或低效的环节？ 是否所有的步骤都对流程输出增值？有没有必要删除一些步骤？ 哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有最大的影响？ 哪些关键步骤产生了最差的绩效？ 哪些步骤返工最多？ 如果当前的资源被优化，流程能达到的最可能的绩效水平是什么？（四）关键活动分析关键活动：决定流程绩

15、效的活动或一组活动。通过关键活动的分析理解如何提高关键活动的效率并保障其运行效果，分析涉及如下(1)该活动的输入分析 如何知道可以开始该项活动了？ 从结束上一项活动到开始此项活动需要多少时间？ 该活动的输入是什么？ 如何获得这些输入信息？是否有一定的规则遵循？ 这些信息是否准确？是否完备？是否在同一地点可以一次得到？ 为获得这些输入信息是否求助了其他人？求助了多少次？ 为了得到这些输入信息等待了多久？ 这些输入信息是否有模板？能否提供？(2)该活动的输出分析 如何知道该项活动已经结束了？ 从结束此项活动到开始下一项活动需要多少时间？这些输出信息是否有标准模板？能否提供？将这些输出信息交给谁？途

16、径是什么？手工获得么？是否遵循一定规则？ 这些输出信息是否因为不合格被反馈回来重新做？这时是否有讨论？这种反馈经常发生吗？再次获得这些输出信息需要多久？(3)该活动的活动内容分析完成该活动时遵循的流程、标准、模板？ 完成该项活动时是否遵循一定的规则？规则是否精确、有帮助？是否按照流程进行？ 是否存在标准来支持该活动的完成？国际标准、国家标准还是企业标准？ 这些流程、标准及规范是否存在模板？ 能否提供这些模板？完成该活动的过程中使用了哪些IT工具?/完成该项活动时使用了哪些IT工具？ 这些工具对完成该项活动有帮助吗？这些工具的版本是否统一？这些工具可以方便地获得吗？ 在IT工具方面还有哪些需求？

17、该活动受谁监控？有哪些干扰？主要的问题是什么? 该项活动在完成过程中是否有人进行监控？如何监控？监控是否有效果？ 监控是如何影响活动的进行的？ 在完成该活动的过程中受到了哪些干扰？ 这些干扰来自于哪些方面？ 如果没有这些干扰，完成该活动的时间是多久？跨活动的完成时间需要多久？ 进行该项活动时最常遇到的问题是什么？2.2.3流程现状优化根据对流程现状的分析结果，定位现存问题，选择具体的方法对问题进行改进。(一)流程优化的常见方式流程优化的中心思路是消除流程中非增值性因素主要优化方法包括:/消除或压缩潮呈中的等待和传递时间J优化流程中的检查、评审点，减少流程中的返工/缺陷/优化流程中的客户界面修正

18、活动间的逻辑关系(二)具体优化方法(1)消除或压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面(环节)调整各环节的地理位置,或导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间期限(2)优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或集中式评审(3)减少流程中的返工/缺陷提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训(4)优化流程中的客户界面 尽量统一接口

19、，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起(5)修正活动间的逻辑关系 根据活动成本最小化原则确定先后顺序 减少返回次数，将职能向下一项活动转移 对多项活动效果进行集中评审2.2.3流程优化评估以流程图及说明的形式对流程优化点进行展示，接受流程责任人的评估。根据评估意见进行修改（一）评估人员： 流程管理和优化人员 流程S任人（owner） 流程关键人员（二）评估形式：分组评估,集中讨论，现场提出意见和改进建议。评估标准：参见本指导书222流程现状评估与分析.（一）关键评估要素分析”3流程文件的编制3.

20、1流程文件的组成流程文件是流程操作的依据，主要包括可视化的流程图和说明流程内容的流程操作指导书3.2流程文件的形式3.2.1流程图()流程图的标准形式流程中的活动从左至右按时间顺序依次展开(二)绘制说明(三)流程图的使用(1)可视化的业务流一入职培训(2)分析流程问题流程优化的蓝本3.2.2流程操作指导书结构流程操作指导书包括以下内容(1)流程范围：该流程所包含重要活动的功能定义(2)流程目的：该流程所发挥的作用(3)福呈图(4)流程活动清单：该流程中每项活动的名称、内容、要素、输入输出、模版、负责人、时限(5)流程各角色主要职责：角色所负责的活动(6)关键节点：决定流程绩效的一至两个关键活动

21、(二)填写说明(1)流程活动清单号造动名弟活动内咨A出MMt人Rt04*1、条案印批通过的本年SC年宫户、亲近政集(经炳川议政策.经6fim.aw.好愉商场界标准2、狂发本年长年客户布点、染Ifl政策至育务内勤主蹩1、需案的完整与很确2、转发的及时与决确市Itja过的本年段客户布且.集iaa衣服商务部部长1天05SUtIMkX*依据本年度年客、KiftttS.在炫艳育协议校版的荔础上进行快改，掾定木年度岱议文木1、条WMf明2、协仪条款悻现本年强客户布点、家道政策3、体现“去年出现的何目的修正1,本年度客户布点、乘道政策2、经精商协议校版文本经触育力仪模版就务内劲5天06AMHK*对协议文本的

22、炭赵性、与协议相关政策的一致性遂行审核Z1、申收是否与本年度年客户、笫道政策保势2,巾楼仍设文本条款是否适合跄铺商的实除睛况即对氏性i审核用经1商林设文本2.本年度客户、集道政策3方美经协商协议U行能力的信KK*AK商务总监3天/J体现活动的功能；与流程图保持一致I_概括性地描述活动的内容和步骤保证活动正常进行的关键因素；不是将活动内容简单展开Iy完成活动所需的信息、文件、资源等X活动的产出，体现活动的增值部分输出文件的固定格式：一般为电子版角色主要职费商务总监1、制定安全序存计算标准2、根据各地区经销商库存情况，提出席存管理决策意见商务经理1、协调经销商库存信息并及时提供给公司2、日常库存跟

23、踪管理3、产品库存的实地盘点财务经理1.对经销商库存进行实地盘点2.4写经销商库存盘点明细表与流程终端活动对应，是流程活动内容的提炼；了解角色在流程中的工作量和信息主管1.审核经第商库存分析报告2、审核月度经销商进销存情况分析报告销售信息管理专员L计算安全库存数值2审核产品资料对应情况3 .将座存数据报表从DRP系统中导出4 .与安全库存对比，分析产品周转速度，分析断货、库存压力、5 .形成庠存分析报告6 .将经销商库存分析报告转发商务总监、市场总监、业务总监、销出总监7 .对客户进货、客户销售、客户库存勾稽关系进行对比8对异常问做反馈商务经理进行调查9、根据进俏存核对情况，库存盘点明细表和商

24、务经理反馈信息，形成月度进俏存情况分析报告(3)关键节点活动09美供决策直见关节点作用通过对库存情况报告的解读，了解区域经销商库存水平和消化能力，掌握渠道总体情况,从而为商务经理提出经销商库存管理目标和方向，以此指导商务经理拟定具体措施提高渠道网络分销能力。角色要求，L深入了解区域市场及分销渠道状况2 .了解办事处经俏商库存消化总体能力3 .熟悉库存问题常见及其产生原因 .4 .深入理解公司销售政策和渠道营销目标该角色为作好本活ImA； 营销副总 注意事现本活动的审核人或执行人的直接上级动所需掌握的知识 和信息，及具备的 主要能力关键节点对流程整体产 出、整体绩效的影响。填写时可反向思考：如果

25、关 键活动出问题会带来哪些负 作Ik1,依据统计数据和整体情况，对扉存标准进行及时和必要的修订。2、全面分析库存问题的成因，保证目标和决策意见的合理性。该活动要素的具体展开3、积极与商务经理就库存管理目标和决策进行沟通，了解库存及销宙指导措施的实施情况。(三)操作指导书的使用(1)业务运行操作指导(2)职责划分依据流程活动清单：解释流程图；明确活动逻辑关系、配合制度指导业务活动进行流程各角色主要职责：明确自己在流程中的工作内容关键节点：提醒流程的操作重心3.2.3流程文件的编制原则(1)让最明的白人去作流程图绘制由流程责任人协助完成，活动清单填写需由各角色(执行人)完成。避免不熟悉业务的人员越

26、俎代庖。保证业务内容可由角色执行完成。(2)统一培训、分别填写、集中讨论修改”通过统一培训保证流程优化工作协调同步进行。有流程各角色分别填写所负责活动的操作指导书，保证内容具体、真实、可执行。集中进行流程文件的讨论和完善，保证流程的整体质量。第三部分：流程管理人员的职责与活动4.1 流程中人员的职责4.1.1 流程责任人-OWNER一般是流程中主要或多数活动的管理者(一)流程管理中的职责负责流程运行中的管理、组织流程优化，对流程整体绩效负责。(二)工作内容(1)对流程的范围进行确定，协调部门间的流程接口;(2)组织流程文件下发,对流程执行人进行执行培训；(3)通过监督检查，确保流程执行人员对流

27、程文件严格执行；(4)对流程的执行状况进行监控，将流程中的问题进行及时处理，或及时反馈问题和建议至流程管理部门；(5)配合流程管理部门开展的流程优化活动,组织流程关键人员开展优化活动；(6)负责组织流程文件的制作活动,并对文件质量负责；4.1.2流程关键人员流程中重要活动的执行人和关键部门管理者。对流程总体情况和各项内容均比较熟悉。(一)流程管理中的职责协助流程负责人对流程运行进行监控、管理，对所负责的流程关键活动的绩效负责(二)工作内容(1)收集和反馈流程中的问题和客户意见；(2)积极参与流程优化;(3)负责操作文件的制作；(4)收集对流程改进的意见并汇总反馈至流程负责人；4.1.3活动执行

28、者(流程中的角色)：流程各环节活动的执行部门或人员，对所从事活动非常熟悉。(一)流程管理中的职责接受流程考核和配合流程其他管理活动；对所执行活动的绩效负责(二)工作内容(1)认真学习流程操作文件并严格执行；(2)根据要求具体填制完成操作文件；(3)发现和报告流程活动运行的问题;(4)针对所执行活动的绩效和与其他部门的配合提出建议4.2流程管理部门4.2.1 部门职责（）通过日常监督和培训，保证流程操作的规范性；（二）通过测评的考核，保证流程运行处于较高的绩效水平（三）组织实施流程的持续优化活动（四）不断完善流程管理制度，确保高效的流程管理4.2.2 主要工作内容（一）流程运行日常监控（1）问题

29、和运行信息收集：收集内部和外部顾客对流程运行的评价和意见;收集其他部门传递的与流程运行失效及缺陷信息（2）流程运行状况分析对收集到的流程运行意见反馈进行归类分析，对问题进行定位并就日常流程运行操作问题提出解决方案；对非操作问题，视情况决定是否组织流程问题研讨；对重大问题考虑进行流程运行质量测量，和启动进一步解决措施。(3)流程运行状况报告定期向各流程负责人提交流程运行J情况监督报告，提出问题和解决建议注意事项。监督问题改进效果。(4)组织流程运行沟通会定期组织流程责任人和关键负责人召开流程运行沟通会议，就部门配合协调问题进行沟通。就突发和重大问题组织流程问题沟通会议，提出解决问题的方案和措施。

30、(二)流程运行质量测评(1)流程运行质量测量定期对流程运行进行测量,内容包括 检查活动的输入、输出、角色活动内容等是否符合标准。 检查各活动所需输入是否能得到满足，以及问题原因。 测量流程运行周期、流程活动时限是否在规定范围内。找出造成延迟和超时的原因。(2)流程运行情况评价对测量所发现的问题与流程负责人进行沟通，听取原因；根据沟通结果，依据流程评价指标，对流程绩效及问题进行公示；形成流程绩效考核结果(3)流程负责人的流程管理绩效考核对流程管理考核指标和考核方法进行修订；定期对流程责任人、关键人员的流程管理工作进行考核(可纳入人员绩效考核体系将流程绩效考核结果与流程相关人员的流程管理绩效考核进

31、行加权，作为该人员流程管理工作的考核结果；将该结果纳入人员绩效考核及奖惩体系中(三)进行流程梳理和优化活动(1)组织日常的流程运行改进会议，征询流程运行改进建议(2)根据企业业务开展的需要，对现有业务和新业务进行流程梳理;(3)根据日常问题分析和流程质量测量结果，评价流程优化的必要性；制定流程优化目标、方式和计划；组织开展流程优化；对优化进行效果进行评审(四)流程培训及考核(1)流程文件宣贯培训：流程文件发布后，协助流程负责人对流程文件的使用进行宣贯培训(2)流程知识培训：对流程的一般性知识进行定期的培训(3)流程操作培训：针对流程操作中的具体问题，组织对部分人员进行专项培训(4)流程考试：对

32、培训内容进行结业考试和定期考核；对流程文件的熟悉和掌握程度进行考试；该项考试纳入员工绩效考核体系。(五)流程文件的制作与管理(1)组织流程文件编制协助流程责任人组织流程访谈和文件编制，对流程文件的制作进行指导，对流程文件的编制质量进行把关。(2)组织流程文件的增补与修订对流程文件与现实情况的符合性进行定期评估；随业务的改变而对文件进行增补、修订，保证流程文件对业务操作的指导作用。(3)流程文件版本的更新、发布及存档以年为单位对流程文件的版本进行统一更新;对新版本流程文件进行公司级签发，并统一废止旧版本流程操作文件；对流程原件进行统一管理和存档。(六)流程管理制度修订维护(1)制定流程管理目标根据年初公司整体战略规划和运营管理目标，制定本年度的流程管理目标，并在制度上予以体现；(2)根据流程管理中的问题和企业流程的现实需求，对流程管理制度的条款进行修订；(3)对制度进行会审并发布执行