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1、广州红日厨卫公司在绩效考核体系存在问题及对策研究目录引言1一、相关理论概述2（一）绩效定义2（二）绩效考核定义3（三）胜任力的定义3（四）绩效考核的主要方法41、关键绩效指标KPl42、目标管理考核法4二、企业管理人员绩效考核现状分析一一以广州红日厨卫公司为例5（一）广州红日厨卫公司简介5（二）广州红日厨卫公司管理人员绩效考核现状51、考核目的及原则52、考核主体及对象53、考核内容64、考核结果反馈与运用6三、广州红日厨卫公司管理人员绩效考核存在的问题分析7（）目标不清晰8（二）绩效沟通机制不畅7（三）绩效考核设置不合理8（四）绩效考核运用不切于实际8四、广州红日厨卫公司管理人员绩效考核优化
2、措施9（一）明确企业的绩效目标9（二）建立良好的绩效沟通机制10（三）优化绩效考核指标10（四）注重绩效反馈结果运用II五、总结11参考文献：12引言不合理和不公平的评估结果将直接影响企业领导者的管理能效，这招使管理人员不愿干他们的工作。因此，如何提高企业管理人员的素质和合理的绩效考核揩是解决这个问题的关键。公司人才素质的开发和管理中每个环节的执行效果都将与绩效评估紧密联系在一起。随着中国企业经营中企业人力资源开发和管理水平的不断提高，如何做好企业绩效评估的重要性也愈发突显。在人员的调动及吸纳中能够适应公司的工作要求，则有必要通过绩效评估来评估管理人员；在公司中执行工作轮换必须与管理人员的能力
3、和自己的职位挂钩，绩效可以基本保持一致（李思远，张瑞泽，王晨,2022）;对于即将晋升的管理人员，应检查其在工作和绩效方面的能力和态度；薪金水平应根据雇员的表现及其对公司的贡献而定；并在业务方面培训管理人员应该基于管理人员的基本技能，素养和潜力。以上过程的考察都需要使用可靠的绩效管理方法来呈现详细而有效的数据支撑（赵明轩，孙宇航,2021）。如今，企业管理中仍然存在许多问题，而人力资源管理在企业管理显得更为重要。表现如下：第一，公司对管理人员的奖惩机制不够合理，难以激励管理人员做事。其次，公司很难管理人才。而一些企业是作为家族管理的机制（刘梦涵，陈晓燕，杨景）。这种管理方式对提高家庭成员的积极
4、性有一定作用。但是，这很容易造成管理混乱，并且在业务中难以实施某些规则和规定。第三，很难吸引高级人才。企业的竞争无非是人才的竞争，而企业人才是企业主要生产力与竞争力，企业绩效考核不合理，很容易导致企业人才的流失（郭海瑶，黄雅琪）。在全球化的背景下，燃气集成灶公司之间的竞争将会加剧。随着现代技术的飞速发展,市场环境日新月异，企业之间的竞争也趋于白热化，环境复杂不稳定且不可预测使燃气集成灶企业生存更加困难（周文博，吴翔宇，曹子鸣,2021）。但是，企业生存困难的原因有很多,绩效管理系统问题是其中的关键问题。因此，本文将对广州红日厨卫公司管理人员的绩效管理问题进行深入探究考量，寻求与之匹配的革新方案
5、，为企业的快速发展提供建设性的参考。一、相关理论概述（一）绩效定义绩效分为绩和效，绩就是企业的成绩，比如每个季度获取的利润，是否实现管理层的预期目标和责任要求（钱晓霞，何浩宇,2022）。成绩就是必须要在规定的时间完成规定的目标，达到或超过目标。效就是效率，就是完成工作目标所需要的时间和精力，包括成本，效率是指的行动力，它代表管理人员完成某项任务的速度，效率很大程度上企业运行机制,企业只有良好地运行机制，才能产生良好的效率（许鹏飞，邓秀媛，冯慧）。绩效反映了管理人员对设定目标的完成度和完成效率，是一个公司生产经营最重要的指标之一。（二）绩效考核定义绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理
6、，实际上它的范围要更广，涉及到人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及到绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节迸行考核与优化，通过对各个职位各个管理人员的绩效考核，理清管理人员工作流程中的难题，然后优化评估中的差距和不满意的方面，最终目标是实现管理人员个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展（罗建国，韩志强,魏天宇）。一般企业的绩效考核分为两种，一是激励型业绩管理，这种企业一般十分重视培养和发挥管理人员的积极性，绩效考核方式比较宽松，比较人性化，比较适合处于成长期的企业。另一种是管理型绩效考核，类似于家长式行政式的管理，通过各种强制性规则制度，设定具体的目标来
7、对管理人员进行考核，管理人员若不能达到要求，招会面临着不同形式的惩戒，让他们从自身的角度出发寻求突破以期提高工作绩效（邱静怡，沈雨辰,2021）。绩效考核并不是单个环节的行为，而是一个过程，需要多方共同的合作。一般情况下是四个方面的因素，即制定合理的绩效目标，然后绩效工作的实施，随后是绩效的具体考核，最后是对绩效的反馈。（三）胜任力的定义“胜任力”又称“Competence，这是麦克莱伦在上个世纪七十年代提出的，它是指管理人员的工作能力，区别与日常生活的能力，比如做饭洗衣，而是指胜任某项工作的能力，包括多个方面，包括个人素质（道德）与个人技能，胜任力可以定义为三个特征（龙嘉欣，叶秋萍，牛文,2
8、020）：（1）与目前工作的场景和岗位的需求有关，即能够胜任当下岗位的需求可以预测目标对象未来的表现，即确立其未来前景和上升空间。（3）区分其优势能力，即显性能力和隐性能力，显性能力是适任者的基本能力要求，是管理人员表现出来的一般能力。隐性能力是管理人员深层次的潜能，是区别优秀和一般表现的重要因素，隐形能力越强的，发挥的潜能越大。管理人员的显性隐形能力，可以看作是区别管理人员技能的深层内在特征（熊立峰，马晓晨）。胜任力模型是根据上述三个特征所构建起来的模型，为了全方位考察区分一个人的能力，这种能力通常由三种模型组成，即冰山、洋葱和词典设计模型，从上到下，从外到里，区分为显性能力和隐形能力（苏佳
9、宁，杜子豪，钟秀,2021）。图1胜任力模型本论文在对广州红日厨卫公司管理人员的绩效考核进行考核的时候，将试图运用胜任力的理论和模型，根据广州红日厨卫公司管理人员服务业务的特点，从显性能力到隐性能力依次研究，以期对广州红日厨卫公司管理人员的胜任力进行全面地考核。（四）绩效考核的主要方法1、关键绩效指标KPl许多企业常用关键绩效指标作为衡量管理人员绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效，是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；制定KPl则可以招责任进行具体细分落实到具体的部门和人，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定
10、哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则一一“28项原则”，即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为（田景云，谢雨欣,左嘉）02、目标管理考核法MBO（Mentbyobjectives）是一种评价方法，是指对整个组织的“目标管理”体系的管理者按照一定的指标或考核标准进行评价的方法。，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的预期设定的工作目标与其实际工作的完成状况进行对比考量，进而找出管理
11、人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚（柳鹏翔，彭雅洁）。二、企业管理人员绩效考核现状分析一一以广州红日厨卫公同为例（一）广州红日厨卫公司简介广州红日厨卫公司是我国燃气集成灶行业的代表性企业，深耕燃气集成灶领域多年，广州红日厨卫在曾经在2018-2020年三年连续获得我国“国家燃气集成灶企业荣誉金奖”、“国家优质纳税企业”以及入围了华润排行榜排出的“全球优质燃气集成灶企业500强”o广州红日厨卫的发展是我国燃气集成灶企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国燃气集成灶企业的发展状况。（二）广州红日厨卫公司管理人
12、员绩效考核现状广州红日厨卫公司此前已经落实了一套相对完善的绩效考核体系，人力资源部也在开展与之相匹配的工作。目前由广州红日厨卫批准的绩效评估架构规定了目标的范围、组织和管理、绩效评估方法、评估结果的应用和投诉处理等，分为广州红日厨卫部门级和职工级两个层次水平。各部门负责本部门人员的考核，形成一个整体体系。具体绩效考核方法如下。1、考核目的及原则考核的目的是客观评价职工工作的实际绩效情况，在上下级之间搭建一道沟通的桥梁，帮助职工提高工作水平，深化部门之间的合作，从而有效地提高广州红日厨卫公司的整体绩效。考核有三个原则：一是以提高红日电器公司和职工的绩效为导向（白智勇，崔晓燕，丁海,2021）;二
13、是定性和定量相结合；三是公平、公正、开放的多角度考核。2、考核主体及对象绩效考核委员会和绩效考核执行小组是考核的主体。广州红日厨卫绩效考核委员会由经理、副总经理组成。监督检查考核过程，审查各部门考核结果，对各部门的考核投诉有最终处理权，对考核过程中的违规行为有纠正和处罚权，发挥领导和监督作用。由广州红日厨卫人力资源部门领导其他各部门经理来形成考察小组的人员架构。集思广益来建立一套行之有效的具体实施细则和全面的考核内容，广州红日厨卫考察小组负责评估工作的落实，处理评估意见，编制员工个人和部门总体的考核档案、根据考核档案来实施奖惩措施。部门负责人应制定合理的部门季度和年度工作计划，以身作则带领员工
14、参与到考察工作中来，总结评估和考察结果，并严格保密（任晨曦，乐雅琪，史景山,2021）。这项评估对于广州红日厨卫的正式员工比较合适，但是不适用于临时工或者兼职工人。3、考核内容部门审查。对广州红日厨卫部门绩效的评价主要针对任务绩效、管理绩效和外围绩效几个方面进行的。评估各部门现有任务的绩效或已完成工作的后续反馈，衡量和评估其对红日电器公司目标的实际贡献情况。主要是针对部分方面的关键考核指标，每个指标对应一个具体的考核点。不同部门对应不同的考核重点对各考核指标的结果进行汇总，得出本次考核的最终考核得分。另外，需要注意的是，只有广州红日厨卫业务部门的任务绩效指标才能有奖金项目。其他在本单位工作以外
15、对广州红日厨卫公司有重大贡献的职能管理部门，可向本部门申请加分，否则一般不设加分项目（姜宇航,倪梦涵，汤瑞,2022）。人力资源部与各部门协商制定本部门的考核指标，报公司主管副总经理审核，经广州红日厨卫公司绩效考核委员会批）隹后实施。部门绩效考核指标的变更，由经理、分管副总经理、部门负责人、绩效考核实施小组批准，经广州红日厨卫公司绩效考核委员会批准后生效。管理人员考核。职工绩效考核主要包括任务绩效、外围绩效、工作态度和工作能力，以评价职工当前职责的履行情况，衡量和评价职工的贡献。广州红日厨卫公司将职工绩效分为几个指标，每个指标对应一定的考核分数。将各评价指标的评价结果按不同的权重进行汇总，得出
16、本次评价的最终评价得分。对职工的工作态度，参照工作态度评价指标标准对一、二级考核人进行考核（宋思远，龚晨光,康明）。职工的工作态度符合公司要求的,得满分。通过工作态度指数的权重分布，最终确定广州红日厨卫职工工作态度的评价结果。一、二级考核人员根据职工的工作能力，综合考虑本年度职工工作中反映的相应能力指标,参照能力指标评分标准确定职工的能力得分。如果工人的实际工作能力对应于完全等同的绩效指标，则给出满分，员工的绩效考核最终由绩效指标的权重分布决定。考核指标的重心以岗位描述为依据。经与广州红日厨卫各部门职工协商，制定被考核职工的考核指标，报广州红日厨卫公司绩效考核委员会批准后实施。职工绩效考核指标
17、的变更，经部门负责人、被考核职工和绩效考核实施小组批准后，由公司绩效考核委员会批准（刘梦涵，陈晓燕，杨景）04、考核结果反馈与运用年度评估结束后，广州红日厨卫评估小组公布评估结果，评估实施小组起草并收回考核确认报告。绩效评估流程文件（考核评分表、统计表）由绩效考核实施小组产格保密，考核结果仅由直接上级反馈给被考核人，不得对外公布。考核结果由分数决定，最终转化为S、M、B、C、D五个等级，最后由经理考核。S、M、B、C、D分别代表5个层次：优秀、良好、合格、待改进、不合格。评价结果的目的主要体现在以下五个方面:一是为广州红日厨卫员工薪酬调整奠定基础；第二，为员工晋升、调动、裁减和辞退奠定基础；第
18、6三，充分了解每个部门每位员工的能力优势和劣势，能够有针对性的对其培训I;第四是，作为激励政策的落实依据；第五，广州红日厨卫公司人力资源的配置更为合理。考核结果不仅关系到绩效工资，而且关系到工资等级和岗位的调整。培训方面，绩效考核实施小组将在年度绩效评估完成后的二十天内，编制所有红日电器员工的评估结果，并制定所有员工的年度培训计划，报经理批准。此外，广州红日厨卫公司还将根据年度部门绩效考核结果和全年各部门的整体绩效，评选出优秀部门，并根据当年广州红日厨卫公司业绩对各部门给予适当奖励。三、广州红日厨卫公司管理人员绩效考核存在的问题分析（二）绩效沟通机制不畅就目前广州红日厨卫的绩效管理体系而言，公
19、司的沟通和反馈机制表现不佳。沟通反馈机制的初衷是让职工和管理者在一起工作的过程中分享各种与工作相关的绩效信息，包括工作进度、工作中遇到的各种障碍和问题、解决问题的可能措施、管理者如何帮助职工等，整体上绩效管理他们都遵循程序规则。广州红日厨卫公司沟通和反馈机制不健全主要体现在以下几个方面：其一，职工与广州红日厨卫公司管理层之间缺乏有效沟通。绩效沟通只是一种形式，在具体实施中并没有发挥预期的作用。其二，缺乏定期反馈的机会。管理者和广州红日厨卫职工之间应该经常沟通，告知职工自己的缺点，并提出合理有效的解决方案。绩效沟通后，管理者应提出自己的意见和建议，以获得公司的信任，取得进展，获取相关信息。目前，
20、当广州红日厨卫职工在工作中犯错时，往往会受到责骂，这可能会加剧职工的拒绝和抵触情绪。其三，在绩效沟通过程中，企业往往只关注最终的评价结果，而忽略了绩效评价的实施过程，这也是中小企业普遍存在的问题。广州红日厨卫公司经理只告诉职工绩效考核结果。但是，绩效管理是一个迭代的过程，管理者的意见是僵化的，不同于职工的相应意见,降低了职工的认可度。一旦广州红日厨卫职工发现错误，管理者通常会使用严格的反馈方法，例如“不再犯同样的错误”（郭海瑶，黄雅琪,2022）。在这种绩效管理中，职工无法得到管理者的帮助。企业是以盈利为目的，而现代企业所谓的盈利不是以管理人员的利益为代价的，真正走得远的企业，有发展前景的企业
21、，留得住广州红日厨卫员工的企业是会让企业的目标跟管理人员的目标相互统一的。创造企业利润和管理人员利益相互赢取利益的可持续局面，而这种双方都有利益在很大程度上是由绩效跟薪酬来控制掌握的，良好的绩效和薪酬体制会让这种情形持续出现。本文以广州红日厨卫公司管理人员领导者作为研究的对象，根据对其绩效的现状分析，找出相关的问题，这些问题本质上是:管理阶层对于绩效没有清晰的认知、缺乏绩效沟通、考核内容没有围绕各部门具体中心。在分析问题原因方面有所成果之后，探究出了一套有针对性的改进策略，有助于企业长期的发展(周文博，吴翔宇，曹子鸣,2021)。(一)目标不清晰绩效考核服务于企业战略，由于我国缺乏绩效考核实践
22、基础，所以对考核具体目标的制定比较模糊且笼统。有了明确的发展战略，企业就可以集中精力利用自己的资源，自觉地通过他人的力量等手段积累资源，从而摆脱资源不足对企业发展的制约作用。在绩效目标的实施中，各部门希望尽快完成工作计划，更好地实现绩效目标。各部门利益难以协调,冲突时有发生，甚至职工偏离企业战略目标。红日电器企业经营业绩没有明显改善，企业发展战略脱节，阻碍了广州红日厨卫企业的发展。()绩效考核设置不合理广州红日厨卫公司管理人员的关键绩效指标特别注重销售目标的实现，但在控制销售费用、维护客户关系、考核等绩效指标方面存在不足。总的来说，广州红日厨卫公司绩效评价指标设计单一、不合理，不能反映影响职工
23、绩效的关键因素。指标的数量没有限制。不同员额的评价指标数量不均衡。有的项目多达12个，有的项目只有2-3个，容易出错。二是评价主体权重不均衡，自我评价仅供参考，上级评价占100%。表1广州红日厨卫公司职工对绩效考核关键指标的评价您对关键考核指标的评价关键绩效指标少关键绩效指标合适关键绩效指标多42.3%32.8%24.9%关于绩效考核标准，绩效指标的设计者与企业不同部门的员工之间缺乏沟通，导致标准制定难以满足各部门各岗位的要求。(四)绩效考核运用不切于实际从之前的调查结果来看，广州红日厨卫职工对绩效考核结果的应用并不满意。总体满意率为46.22%,不满意率为27.73%0在绩效考核结果的应用上
24、，主要与职工工资、职称的考核挂钩。在具体调查中，当谈到个人绩效考核结果的影响时，约有40%的人认为与个人工资水平有关，超过30%的人认为与个人晋升有关，约有60%的人认为与职称评定有关,只有大约10%的人认为它能促进持续改进和提升。表2广州红日厨卫公司绩效考核结果运用情况绩效考核制度对您在事业上的影响个人工资个人晋升职称评定个人能力42.4%35.7%61.2%11.7%广州红日厨卫公司职工的薪酬激励远低于同行业平均水平。例如，基本工资+工龄津贴+绩效(15%)是管理人员的基本工资。但与北京市同行业其他企业的管理人员相比，北京市同行业燃气集成灶企业管理人员的薪酬构成与广州红日厨卫公司基本相同，
25、但绩效为20%o由此可见，广州红日厨卫公司的绩效激励在绩效管理成果的应用上是不够的。在工资水平问题上，70%以上的人认为现行工资标准不符合劳动水平，只有不到20%的人认为满意。由于广州红日厨卫实行绩效工资制度，在实际执行过程中设定的基本工资比例较大,绩效不足，导致大部分职工的积极性下降。表3广州红日厨卫公司职工对工资的满意情况统计您对目前的工资是否满是否意18.2%74.2%绩效考核的结果往往与职工工资水平和工作业务的变化有关。在绩效考核过程中，企业不重视合理的基本工资和绩效工资，往往导致广州红日厨卫职工得不到理想的绩效工资。这直接导致大多数职工不认同现行制度，使管理效果适得其反。从这些数据可
26、以看出,大多数职工认为绩效考核对实际福利、工资、职称的影响有限，证明考核结果不能有效地应用到广州红日厨卫企业的实际管理过程中，红日电器企业成员期望的专业能力与绩效考核无关。四、广州红日厨卫公司管理人员绩效考核优化措施(一)明确企业的绩效目标企业绩效目标和计划不是凭空制定的，而是基于企业目标和职工的工作职责。方案的制定必定是全体管理成员和员工集思广益的成果。此外，高层管理人员不仅是管理者也是考核的目标，他们指导业绩管理方案的全面实施，并竭力达成自己的工作目标。主管应作为其任务的参与者。此外，绩效管理计划不是固定的。当企业的外部环境发生变化时，应做出适当的改变，以优化其绩效管理流程和具体方式。广州
27、红日厨卫公司的绩效目标应该从不同的方面来定义。一是针对广州红日厨卫公司长远发展战略的促成。目前广州红日厨卫公司的战略重心是将销售业绩提升20%-25%,这是战略目标也是绩效考核目标（钱晓霞，何浩宇,2018）。广州红日厨卫管理层需要理解将绩效管理纳入公司发展战略的重要性。在制定目标的过程中，要对原有战略中不可行的部分进行整合和修改，摒弃激进的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企业战略。二是分解战略目标。目前，广州红日厨卫公司的绩效目标缺乏统一的规划，各部门的目标没有根据工作内容迸行协调，并向管理者汇报。这种方法不利于公司的战略目标和绩效目标的实现。根据这些目标，确定广州红日厨卫各部门的工作方向和
28、重点，确定每个职工的工作目标，使这些绩效目标更接近企业战略，为红日电器企业战略的实现奠定基础。此外，职工的定位要更有针对性，更符合企业的工作战略和目标。第三，充分参与。广州红日厨卫企业战略需要满足适应性、可测量性、激励性和灵活性的要求，这对公司各部门都有意义，使每一个广州红日厨卫职工都能达到一定的业绩衡量。职工只有对公司的战略有了深刻的认识，才能从战略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地为创造更多价值和进一步发展红日电器企业的目标而工作（许鹏飞，邓秀媛,冯慧）。（二）建立良好的绩效沟通机制广州红日厨卫公司制定绩效计划或绩效考核后，管理者和被管理者需要面对面沟通，这不仅有利于信息的透明，而且
29、有助于消除疑虑，全身心投入工作，打破信息失衡的障碍。一例成功的绩效考核案例不仅仅是找出广州红日厨卫员工目标完成过程中的问题，更重要是的找到解决问题的办法，帮助员工改善问题。针对广州红日厨卫公司绩效沟通不畅的问题，广州红日厨卫公司可以制定相应的工作流程和绩效面谈形式，针对不同的职工实施不同的面谈策略，运用沟通艺术激发职工对企业文化的认同和忠诚。例如，可以从一定比例的管理者中选出一位有声望的代表，与被管理者形成一个定期的沟通小组，然后管理者揩结果传达给其他管理者。（三）优化绩效考核指标由于广州红日厨卫公司的管理还没有上升到一定的高度，管理还不成熟，所选取的绩效指标也过于简化，指标缺乏量化和针对性且
30、不合理，人为的影响因素过多。这使得绩效考核缺乏公平性，最终导致职工满意度低下。因此，在关键绩效指标的设置和选择上，要重新整合，明确评价目的，高标准运作，针对广州红日厨卫企业发展的不同阶段、不同部门和岗位设置相应的针对性评价指标，以减少人为影响，确保公平的绩效评估。目前，广州红日厨卫公司正处于发展阶段，正在积极开拓服务市场。根据公司的实际情况，建立与销售量、销售增长率和市场发展相关的关键指标（罗建国，韩志强，魏天宇,2021）。同时，广州红日厨卫销售部门要提高考核指标的权重，使绩效考核机制能够积极提升公司的销售能力，占领更多的市场份额。未来，当公司进入相对稳定和成熟期时，需要红日电器燃气集成灶公
31、司管理人员和客户建立稳定的关系，在保持良好销售服务质量的基础上完成销售目标，保持客户对公司的忠诚度，然后广州红日厨卫公司需要根据自身的发展情况为各部门选择和设置新的关键指标。（四）注重绩效反馈结果运用绩效考核结果出来后，下一步要了解如何充分利用绩效结果，从而有效发挥绩效考核成果的巨大作用。根据相关学者的统计研究发现，绩效考核的质量直接关系到绩效结果的应用。一般来说绩效考核结果的适用范围主要在薪酬、职位的升级降职、工作地点差价调整等内容上。基于红日电器燃气集成灶绩效评估结果的奖金分配是绩效结果的一种非常普遍的应用。为了提高薪酬的激励效果，薪酬结构的一部分通常与绩效结果挂钩。物质激励与工作绩效之间
32、存在显著的相关关系，某些绩效奖金，只有完成任务后才能获得广州红日厨卫公司根据不同销售服务管理人员的不同绩效，结合红日电器燃气集成灶对应的考核指标，采取浮动的工资，采取一级、二级、三级等多个层级，每个级别的提点不一样，层级越高，业绩的提点越高。同时职位的高低也要由绩效结果决定的，如果某个管理人员连续三月超额完成任务，有必要对其进行升职，由红日电器燃气集成灶普通管理人员变成高级工程师，或者升职为部门的主管。可以根据不同管理人员的不同需求，建立一个灵活的奖励制度，比如业绩完成量大，又不想升职加薪的，可以采用轰趴，海外度假等精神奖励，这可以引导管理人员提高工作效率。绩效考核结果为企业薪酬体系的建立和完
33、善提供了数据支持，从管理人员工作绩效的大小看，工资水平体现了按劳分配、多劳多得的原则，只有结合绩效考核的结果，恰当地调整薪资和职位，才能充分调动管理人员的积极性，真正发挥绩效考核的作用。五、总结管理阶层对于公司的战略发展起着非常重要的导向作用，对其业绩的评价也是必不可少的，但由于公司体制改革和技术革新已初具成效，原有的业绩考核体系已经无法适用于公司的新发展风向，在实际运用中出现许多问题，如果不对绩效考核加以改善的话就会出现更多的问题。本文以广州红日厨卫公司为例，研究其管理人员的绩效考核，简要介绍销售服务概况，包括销售服务岗位基本工作内容，以行为事件访谈法和调查问卷法为主，通过绩效评估指标等级划
34、分和标准界定，对管理人员的绩效进行详细地考核，并得出结果。并在此基础上分析广州红日厨卫公司管理人员绩效考核存在的问题和原因，在理清广州红日厨卫公司绩效考核不足的基础上，提出相应的改进对策，最终得出结论。研究结论表明,广州红日厨卫公司要想提高管理人员绩效考核，所有的管理层都应参与绩效评审的设计，并改进绩效评审的内容和方法，健全绩效考核的沟通与反馈的机制，要根据管理人员绩效的完成情况，采用相对的激励措施，在公司全员中推行科学的绩效考核文化，要把绩效考核的结果运用到实践中，以此提高管理人员的积极性，推动企业的不断发展。参考文献：李思远，张瑞泽，王晨.绩效考核在企业薪酬管理中的意义分析JOL现代营销(
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36、价值与应用J河北企业,2019(12):29-30.网罗建国，韩志强，魏天宇.影响企业绩效的外部因素分析J.统计与决策,2018,22:181-183.9邱静怡，沈雨辰.中小燃气集成灶企业绩效管理的问题与对策J.人力资源管理,2018,11:62-63.10龙嘉欣，叶秋萍，牛文.我国企业绩效管理问题的分析J.现代情报,2017,06:180-181.1H熊立峰，马晓晨.企业管理人员绩效考核体系研究:泰怡凯电器(苏州)有限公司D.华东理工大学,2003.12方佳宁，杜子豪，钟秀.红日电器企业管理人员绩效考核体系研究D.北京交通大学,2004.13田景云，谢雨欣，左嘉.水电施工企业管理人员的绩效考核体系研究J.科技与企业，2012,000(006):34-35.14柳鹏翔，彭雅洁.广州红日厨卫知识型企业员工绩效管理体系研究D.上海外国语大学,2013.15白智勇，崔晓燕，丁海.事业单位管理人员绩效考核体系研究一一以S学院行政管理人员绩效考核为例JL中小企业管理与科技(上旬刊),2012.16任晨曦，乐雅琪，史景山.建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究D.江苏大学,2009.17姜宇航，傥梦涵，汤瑞.中小燃气集成灶企业销售人员绩效考核体系研究UL现代交际:下半月,2015.181宋思远，龚晨光,康明联通A分公司网络技术支撑人员绩效管理体系改进研究D北京邮电大学,2012.13
