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1、某某机械公司人才规划报告目录引言7人才规划要紧结论101、人才范围说明102、中层管理人员103、技术人才114、核心职能人才125、2005-2007年人员补充计划14第一部分高层人才规划报告1811高层人才范围确定1812高层管理人员规划181.2.1总量181.2.2人才储备计划与紧急继任1813中层管理人员231.3.1现状：总量与结构2313.2各部门人才储备与继任计划251、技术研发部252、制造技术部293、生产制造部304、制造工程部325、质量操纵部346、物资部357、仓储中心378、总装厂399、结构件厂4110、桥箱厂4311、薄板件分公司4612、液压件分公司4813
2、、热处理厂4914、动力厂5015、工模具厂5216、销售分公司5317、进出口分绚5518、进展规划部5719、财务部5920、人事劳动部6021、信息技术部6122、秘书处6323、办公室6424、武装保卫部6525、党委工作部6726、监察室6827、工会6928、挖掘机分公司7029、路面机械分公司72第二部分技术人才规划报告742.1技术研发部技术人员规划742.1.1现状：总量与结构742.1.2人力资源需求调查结果752.1.3总量目标与结构优化目标782.1.4人才缺口与补充计划792.2制造技术部技术人员规划792.2.1现状：总量与结构792.2.2人力资源需求调查结果80
3、2.2.3总量目标与结构优化目标812.2.4人才缺口与补充计划82第三部分职能人才规划报告843.1 销售分公司规划841 .1.1现状：总量与结构843 .1.2人力资源需求调查结果854 .1.3总量目标与结构优化目标875 .1.4人才缺口与补充计划883.2 进出口分公司规划883.2.1现状：总量与结构883.2.2人力资源需求调查结果893.2.3总量目标与结构优化目标913.2.4人才缺口与补充计划923.3进展规划部规划9333.1现状：总量与结构933. 3.2人力资源需求调查结果944. 3.3总量目标与结构优化目标955. 3.4人才缺口与补充计划963.4人事劳动部规
4、划963.4.1 现状：总量与结构973.4.2 人力资源需求调查结果973.4.3 总量目标与结构优化目标993.4.4 4.4人才缺口与补充计划1003.5财务部规划1013.5.1现状：总量与结构1013.5.2人力资源需求调查结果1023.5.3总量目标与结构优化目标1033.5.4人才缺口与补充计划1043.6物资部规划1053.6.1现状：总量与结构1053.6.2人力资源需求调查结果1063.6.3总量目标与结构优化目标1073.6.4人才缺口与补充计划1083.7生产制造部规划1093.7.1现状：总量与结构1093.7.2人力资源需求调查结果1093.7.3总量目标与结构优化
5、目标1113.7.4人才缺口与补充计划1123.8信息技术部规划1123.8.1现状：总量与结构1123.8.2人力资源需求调查结果1133.8.3总量目标与结构优化目标1143.8.4人才缺口与补充计划1153.9质量操纵部规划1163.9.1现状：总量与结构1163.9.2人力资源需求调查结果1173.9.3总量目标与结构优化目标1183.9.4人才缺口与补充计划119附录一：X人力资源总体状况（正式员工）120附录二：其余各部门的人力资源需求调查结果（配置原则与需求情况）1234.1制造工程部1234.2仓储中心1244.3总装厂1254. 4桥箱厂1254. 5薄板件分公司1264.
6、6液压件分公司1274 .7热处理厂1275 .8动力厂1284. 9工模具厂1291.1 10秘书处1294.11 办公室1304.12 武装保卫部1314.13 党委工作部1314. 14监察室1324. 15工会1324 .16挖掘机分公司1335 .17路面机械分公司134引言人才规划报告系广西X机械股份有限公司（下列简称“X”）委托y管理顾问公司（下列简称“y”）所做的管理诊断与人力资源战略规划项目的要紧成果之一，与X人力资源战略报告、X人力资源管理提升行动规划报告共同构成了X人力资源战略规划。在管理诊断中，通过管理问卷调查、访谈与座谈会，y项目小组分析找出了X人力资源管理存在的六方
7、面问题：1、人才标准模糊；2、职位描述不清晰不准确；3、有绩效考核无绩效管理；4、薪酬结构与水平不合理；5、招聘与培养不力，导致缺乏人才储备与梯队；6、缺乏有效的淘汰机制。在人力资源战略中，y项目小组确定了2005-2007年人力资源战略目标：1、一个提高：提高员工满意度；2、一个操纵：操纵员工总量；3、一个促进：促进人员合理流淌；4、四个优化：优化职能结构，优化学历结构，优化中基层管理人员知识结构，优化中基层管理人员年龄结构。上述目标分三年逐步实现：粗步（05年）第2步（06年）第3步（07年以后）.提高员工满意度四.优化中基层知识结构六.优化中基层年龄结构七.达成淘汰率口标一.优化学历结构
8、二.员工总量操纵五.优化职能结构八.促进人员合理流淌图OT：2005-2007年人力资源战略目标为达成上述目标，需要树立“员工是企业的资产”的人力资源价值观，人力资源投入是一种投资行为，包含为员工提供工作保障与职业进展计划，要紧以内部价值标准为基础兼顾外部市场行情设定薪酬，人才的获取要紧是依靠自主培养与储备,外部招募作为有益的补充,有计划地开发与提升员工能力，充分利用员工知识建立持续的竞争优势，适度的流淌性，建立以员工认同为基础的企业文化。从企业生命周期看，X处于快速增长的阶段，关于技术、管理、销售与市场人才需求很大，这些人才在外部市场处于供不应求状态。外部招聘不确定性高，且成本也很高，只能是
9、一种有益的补充。目前X对上述各类人才的获取，要紧是依靠自我培养，培养周期很长，成材率不高，在逐步进行有目的有计划培养提高成材率的同时，适当增加培养对象数量以确保有足够的人才。在对X人力资源投资回报的分析中能够看到，X目前人力资源投入的回报很高，加大对上述人才培养的投入能够获得较大回报。因此，X人力资源规划的目的是以满足快速增长的需要为首要目的，包含适度增加基层管理人员、技术人员、销售人员的岗位数量（但对其他在劳动力市场容易获得的人员，则要进行严格操纵），同时加大培训投入。y项目小组分析了X人力资源内部需求情况，内外部供给情况，进行了供求均衡分析，从而明确了2005-2007年X人力资源配置的原
10、则与能力提升的方向，以指导人力资源规划：1、行政人员：通过针对性培训进行结构优化，适当增加战略管理、人力资源管理与财务管理等核心辅助职能的岗位数量，以满足公司快速成长带来的对战略管理、人力资源管理与财务管理等职能提出的更高的要求；2、技术人员：需增加高学历与经验丰富的技术人员数量，打造一支中国工程机械行业中最强大的技术队伍，确保质量取胜与技术领先竞争战略的实现，满足公司新业务拓展的需要；3、生产人员：适当减少生产人员岗位数量，特别是非直接生产岗位数量，同时加大对员工生产技能的培训，提高员工满意度，进一步提升员工生产率；4、销售人员：考虑到公司业务（产品）组合的增加与拓展，对新产品销售有快速提升
11、的要求，同时销售模式逐步向专家销售型转变，对销售人员的数量与质量都有提高的要求；5、财务人员：公司快速增长与国际化战略对公司财务管理能力提出了更高的要求，因止匕，需要通过针对性培训、鼓励考取有关技术等级证书等方式进一步提升能力，同时适当引进高学历的、特别是熟知国际会计准则的财务人才，实现财务人员的结构优化。为落实人力资源战略，需要从人才规划与人力资源管理两个方面着手。在人力资源管理提升规划报告中，分别对工作描述、绩效管理、薪酬激励、职业进展、招聘与培训等各项人力资源管理职能进行了分析，确定了2005-2007年中需要采取的一系列行动，以逐步提升X人力资源管理能力，实现人力资源管理从事务型到专业
12、服务型，最后到战略导向型的转变，提高人力资源的使用效率与效益，从人力资源的高效使用上保障x2004-2006年公司战略目标的达成。在人才规划报告中，根据价值制造各环节的不一致重要程度，根据X人力资源战略中确定的人力资源战略目标与人力资源配置的原则，分别对高层人才、技术人才与职能人才这三类核心人力资源进行了规划，动态确定了2005-2007年上述各类人才数量与质量的需求变化情况。具体包含高层管理人员人才储备计划与紧急继任计划；中层管理人员人才储备与继任计划；与技术人才与职能人才有关的技术研发部、制造技术部、生产制造部等11个关键部门2005-2007年的人力资源规划，分别从现状（总量与结构）分析
13、入手，通过分析2005-2007年配置原则与人员需求状况，确定2005-2007年各部门的总量与结构目标，并确定人才补充计划。本报告在形成过程中，要紧采取了自下而上与自上而下的方法，即首先通过向全体中层管理人员发放2005-2007年配置原则调查表与人力资源需求调查表，然后对全体中层管理人员进行深度访谈，通过充分的讨论确定配置原则与人员需求，最后，与各管领导进行了充分讨论，最后确定人才储备与继任计划，与关键部门的人力资源规划。作为本报告的其他成果，我们在附录中分别提供X全体正式员工现状、其他部门配置原则与需求调查结果，与与人才储备配套的人才技术调查表，供人事劳动部在今后的人资源管理工作中参考人
14、才规划要紧结论1、人才范围说明D高层人才高层管理人员的每一个决策都关系到企业的生存与进展，对企业的奉献最大，因此，高层管理人员是企业最高级的人才，也是企业最重要的财富。中层管理人员是企业管理实践的中坚力量，也是高层管理人员培养的摇篮，其决策与行动直接关系到高层管理人员的决策与理念是否能够在实践中得到表达与落实，因此，中层管理人员也是企业的高层人才。2）技术人才从价值制造活动的角度看，我们在本报告中，仅将真正参与价值制造核心活动之一的研究与开发环节的工程技术人员作为技术人才加以规划。研究与开发包含产品与工艺的研究与开发，因此，X的技术人才规划的范围是技术研发部与制造技术部中的工程技术人员。3）职
15、能人才企业价值制造活动中的核心活动与涉及企业资源的获取与配置的关键辅助职能是企业最重要的核心职能，包含研究与开发、生产管理、质量管理、物资保障、市场与销售、财务管理、人力资源管理、信息（知识）管理、战略管理。职能人才规划涉及的部门有：销售分公司，进出口分公司，进展规划部，财务部，人事劳动部，生产制造部，物资部，信息技术部与质量操纵部。2、中层管理人员问题：（1） 年龄结构不合理。中层管理人员年龄结构偏大，导致中层管理团队创新不足；（2） 学历结构不合理。学历代表着学习能力与知识基础，学历结构偏低会导致整个中层管理团队学习能力不足；（3） 知识结构不合理。中层管理人员的专业背景要紧是技术，缺乏管
16、理知识与管理技巧,知识结构不合理。导致一方面管理效率不高，另一方面，缺乏系统性思维，习惯于关注某个部分的效率，而忽视了整个组织的效率。中层管理人员人才储备与继任的问题：（1） 基层管理人员储备数量不足。中层管理人员的培养与成长周期很长，至少要10年时间，成材率不高，假如没有足够数量的基层管理人员，难以保证将来有足够的中层管理人员继任者；（2） 从年龄结构看，目前基层管理人员接替能力比较弱。目前基层管理人员的年龄结构与中层管理人员年龄结构未形成相应的接替继任关系，缺乏年轻基层管理人员；（3） 基层管理人员学历结构有待提高。目前的基层管理人员专科下列人员占56%,现有人员的晋升难以对中层管理人员学
17、历结构优化产生明显作用。尽管少数基层管理岗位的确不需要太高学历，但从整个公司人才储备的角度，务必考虑增大本科以上人员数量；(4)目前大部分中层管理人员缺乏有效继任者。只有不到1/5的中层管理人员(包含正职与副职)拥有有效继任者，即能够短期内(1年内)接替，其他的至少需要I年以上时间才能够培养出有效继任者，甚至还有相当的中层管理人员根本没有继任者。建议：(1) 逐步提拔年轻的高学历基层管理人员到中层管理人员岗位。通过淘汰与退休后的人员补充，逐步优化中层管理人员的年龄结构与学历结构；(2)对中层管理人员进行系统的管理知识与技术知识培训。通过系统培训，补充管理知识，提高管理能力，以帮助中层管理人员能
18、够跟上企业进展的需要；(3)增加基层管理人员岗位数量。关于重要的中层管理人员岗位，建议至少考虑按基层管理人员与中层管理人员2：1的比例设置；(4)加大对基层管理人员培训的投入，进行系统性的管理知识培训。基层管理人员是中层管理人员培养的摇篮，因此，从基层管理人员开始就要加大管理知识的培训，帮助其尽早形成系统的管理理念与思想；(5)为基层管理人员设计有关培养路径，充分给予轮岗等实践培养机会。关于基层管理人员务必考虑提供针对性的轮岗培养机会，以使其熟悉各方面情况，并增强综合能力。3、技术人才D技术研发部问题：(1) 较缺乏经验丰富的技术人才，知识与经验出现断层；(2) 既缺乏年轻的高学历技术人才，也
19、缺乏经验丰富的高学历技术人才，导致出现后备人才短缺与经验断层；(3) 因高校专业设置改革，一些综合性工程机械类专业(如工程机械专业)撤消，近年进入公司的大学毕业生对技术的掌握不够全面；(4) 多数室存在专业配置不够全面的情况，缺乏某些专业的技术人才，如装载机室缺乏工程机械专业人员，挖掘机室缺乏柴油机、工业设计、冲压等专业人员，试验室缺乏传动与发动机专业人员；建议：(1) 从现有分厂抽调有经验的工程技术人员充实到技术研发部；(2) 从行业内招募有经验的工程技术人员充实到技术研发部；(3) 加强校园招聘，重点招收研究生学历的专业人才，做好人才储备；(4) 针对性加强对所需专业的招聘力度，或者派本部
20、门有潜力的年轻技术人才外出深造,以弥补专业结构的缺陷；(5) 继续加强跨专业培训，特别是针对年轻的技术人才，避免经验断层的出现；(6) 通过参与项目，在实践中加速培养年轻技术人才；2)制造技术部问题：(1) 有经验的技术人员较为欠缺，知识与经验有断层；(2) 缺乏年轻的高学历技术人才，后备薄弱；建议(1) 从现有分厂抽调有经验的工程技术人员充实到制造技术部；(2) 从行业内招募有经验的工程技术人员充实到制造技术部；(3)加强校园招聘，吸纳年轻技术人才，做好人员储备；(4) 加强对技术人员的基础知识培训，跨专业培训与项目中培训I。4、核心职能人才D销售分公司问题：(I)现有销售人员中，中专与中专
21、下列人员比例超过一半，学习能力堪忧，长期看，不利于专家销售模式的形成，整体学历结构有进一步提升的必要；(5) 缺乏专业市场营销人员。建议：(1) 从生产体系与研发体系中吸纳人才，逐步优化现有销售人员结构；(2) 从行业内招募有经验的市场营销人员；(3) 加强校园招聘，培养后备人员；(4) 加强对现有销售人员的产品知识与技术知识的培训，逐步转向专家销售模式；(5) 加强对现有销售人员的销售与市场有关知识培训，可考虑将有潜力的员工派至销售或者管理研修班学习，并通过内部讲师制实现知识的分享与传递。2)进出口分公司问题：(1) 缺乏专业国际贸易方面的人才；(2) 未设主管级职位，缺乏人才储备职位；(3
22、) 缺乏售后服务人员储备。建议：(1) 招聘国际贸易专业的大学生补充到销售队伍中；(2) 招募有经验的国际贸易人才，提升进出口公司国际贸易能力；(3) 设置主管级职位，做好人才储备；(4) 对普通管理人员与销售工程师(工程技术人员)加强产品知识、技术知识、市场知识与国际贸易有关知识的培训；(5) 国际业务的增长需要增加售后服务人员的数量，因此，要提早做好人员储备，并加强有关知识培训，为其独当一面做好准备。3)进展规划部问题：(1)战略管理能力有待提高。目前缺乏熟悉母子公司管控模式设计的人员，缺乏战略投资方面的专业人才；(2) 缺乏熟知公司法及经济合同法等有关法律法规的专业人员。建议：(1) 对
23、现有人员进行系统的管理知识培训，特别是战略管理、财务知识等的培训；(2)从行业内招募有经验的有关人员充实到进展规划部；(3) 通过招聘增加熟知公司法及经济合同法的专业法律人才。4）人事劳动部问题：（1） 知识结构不合理，缺乏人力资源专业人才；（2）招聘与培训方面人才缺乏，招聘与培训能力亟待加强。建议：（1） 招聘人力资源专业人才，增设招聘、培训与职业进展规划的有关岗位；（2） 对现有人员进行系统的人力资源管理知识培训。5）财务部问题：（1） 财务管理人才储备不足，特别是缺乏外派财务总监的储备；（2） 财务管理能力不足，包含对新的财务管理的理念与方法的掌握；（3）习惯公司国际化进展战略的能力不足
24、。建议：（1）通过引进与内部培养，增加会计师数量，作为财务管理人才储备；（2）引进对国际会计准则与财经英语熟悉的人才；（3） 对现有人员分批进行系统财务有关知识培训，提升能力。6）物资部问题：（1） 整体年龄偏大；（2） 整体学历偏低；（3） 专业结构存在问题，缺少能够从事进口零部件业务的专业采购人员建议：（1）抽调年轻工程技术人员充实采购队伍，逐步优化年龄与学历结构；（2）招募从事进口采购业务的专业人员，同时加强现有人员进出口有关知识培训，逐步优化专业结构。7）生产制造部问题：中专及下列人员比例占了35%,且多为46岁以上人员，不利于培养生产管理人员；建议：作为生产体系的信息汇合中心与指令发
25、出中心，生产制造部是培养生产管理人员的最好的基地，建议考虑适当增加生产制造部中生产计划管理的主管与普通管理人员岗位数量，并可安排其他部门的挂职锻炼，作为管理人员培养路径的重要节点之一。8）信息技术部问题：在某些重要岗位上存在人力紧张或者能力不足的问题，如网络主管等。建议：加强外部招聘与内部培训并举。9）质量操纵部问题：（1） 年龄、学历结构不合理。部门平均年龄高达40岁，中专及中专下列人员占58%,且大部分年龄偏大的低学历人员从事着一线进货检验或者出厂终检工作，存在着较大风险，不利于“质量取胜”战略的贯彻；（2） 专业结构不合理。现有人员大部分为机械专业毕业，出了质量问题没有专业人员进行推断与
26、分析，深层次分析处理质量数据问题有困难。建议：（1）加强该部门的人员配置，可从其他部门，包含技术部门或者生产分厂抽调工程技术人员充实该部门技术力量，逐步优化年龄与学历结构；（3） 关于一些有特定专业要求而又在社会上难以觅得的岗位，如计量、理化分析等，可从中高等院校招聘或者委托培养得来。5、20052007年人员补充计划1）技术人员2005-2007年人员补充计划2005年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年下列2-5年5年以上中专下列中专专科本科硕士博士技术研发部102810其1外部招聘9279内部调配111制造技术部777其中外部招聘777内部调配总计179800001700其中外部招聘1
27、69700001600内部调配10100001002006年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年卜列2-5年5年以上中专下列中专专科本科硕士博士技术研发部IO3710其中外部招聘9369内部调配111制造技术部777其1外部招聘777内部调配0总计17107O00O1700其中外部招聘161()6O0OO1600内部调配10100001002007年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年下列2-5年5年以上中专下歹IJ中专专科本科硕土博土技术研发部103710其中外部招聘9369内部调配11I制造技术部777其中外部招聘777内部调配0总计171()700001700其中外部招聘161060
28、0001600内部调配10100001002）核心职能人员2005-2007年人员补充计划2005年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年下列2-5年5年以上中专下列中专专科本科硕土博土销售分公司1919217其中外部招聘1919217内部调配进出口分公司93627其中外部招聘72525内部调配2112进展规划部11I其中外部招聘111内部调配人事力动部43131其中外部招聘43131内部调配财务部4422其中外部招聘222内部调配222物资部333其中外部招聘内部调配333生产制造部5131131其中外部招聘111内部调配43113信息技术部111其中外部招聘111内部调配质量操纵部1515
29、96其中外部招聘999内部调配666总计612039201293910其中外部招聘44133010962810内部调配17791033Il002006年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年下列2-5年5年以上中专下列中专专科本科硕土博土销售分公司101055其中外部招聘101055内部调配进出口分公司94536其中外部招聘73434内部调配2112进展规划部其中外部招聘内部调配人事劳动部其中外部招聘内部调配财务部21111其中外部招聘1111内部调配11物资部333其中外部招聘内部调配333生产制造部其中外部招聘内部调配信息技术部111其中外部招聘111内部调配质量操纵部其中外部招聘内部调配
30、总计25151000091600其中外部招聘1914500091100内部调配61500005002007年部门招聘与调配计划总数工作年限学历2年下列2-5年5年以上中专下列中专专科本科硕士博士其中外部招聘内部调配进出口分公司83517其中外部招聘62415内部调配2112进展规划部其中外部招聘内部调配人事劳动部其中外部招聘内部调配财务部其中外部招聘内部调配物资部111其中外部招聘内部调配I11生产制造部其中外部招聘内部调配信息部111其中外部招聘111内部调配质量操纵部其中外部招聘内部调配总计10370001900其中外部招聘7250001600内部调配3120000300第一部分高层人才规
31、划报告1.1 高层人才范围确定高层管理人员是企业的大脑，是企业思想的源泉，是企业最核心的部分。高层管理层的每一个决策都关系到企业的生存与进展，对企业的奉献最大，因此，高层管理人员是企业最高级的人才，也是企业最重要的财富。中层管理人员是企业的中枢神经，是承上启下的关键，是企业管理实践的中坚力量，也是高层管理人员培养的摇篮，其决策与行动直接关系到高层管理层的决策与理念是否能够在实践中得到表达与落实，因此，中层管理人员也是企业的高层人才。1.2 高层管理人员规划1.2.1 总量根据x2005-2010年战略规划，由董事会确定是否需要增设高层管理职位。1.2.2 人才储备计划与紧急继任1）人才储备计划
32、 总裁 党委副书记副总裁（生产）副总裁（江阴）OMHg黄生产“保作主首IM生存李士”击支挎rrg掌直豆，醒1.l超展为挈即上任（）i；4LMX合XS球华系车局主任（,耘；兀-海三薛丁C1WamV叩1WFWmm,IwF2）紧急继任计划总裁党委副书记朱元虎随时能够晋升未来3-5年能够晋升1-3年内能够晋升不能够晋升56副书记471王相民工会主席23紧急接任者随时能够晋升未来3-5年能够晋升1-3年内能够晋升不能够晋升副总裁（生产）生产副总裁37郑津331俞传芬生产制造部/制造工程部部长362兰先阳路面机械分公司总经理3紧急接任者俞传芬生产制造部/制造工程部部长副总裁（江阴）副总裁47钟春彬421兰
33、海东江阴X副总经理432沈卫国江阴X营销总监3徐宁康达公司总经理随时能够晋升未来3-5年能够晋升1-3年内能够晋升不能够晋升紧急接任者兰海东江阴X副总经理随时能够晋升1-3年内能够晋升总裁助理（销售）总裁助理43黄敏1廖继华23紧急接任者廖继华不能够晋升未来3-5年能够晋升总裁助理（挖掘机）总经理黄祥全1王黔生副总经理2黄海波副总经理3紧急接任者王黔生副总经理1.3中层管理人员本报告中所说中层管理人员是指各部室正副职、生产分厂正副职与分公司正副职。1.3.1 现状：总量与结构1、年龄结构总数年龄25岁下列26岁到30岁31岁到35岁36岁到40岁41岁到45岁46岁到50岁51岁到55岁56岁
34、以上人数79042412914124比例100%0%5%30%15%11%18%15%5%中层管理人员年龄结构偏大。46岁以上的中层管理人员占了38%,其中51岁以上的中层管理人员占了20%；36岁到45岁的中层管理人员26%；26岁到35岁占35%。从年龄结构看，呈现出两头大，中间小，年龄结构偏大。2、学历结构总数学历中专下列中专专科本科硕士博士人数7925224460比例100%3%6%28%56%8%0中层管理人员学历结构有提升的必要，能够考虑安排在职学习等方式提高中层管理人员学历结构，提升知识水平。专科下列的学历占了1/3多。3、专业结构总数专业技术/管理管理技术其他人数74922394比例100%12%30%53%5%根据管理问卷调查统计结果能够看到：超过半的中层管理人员学过技术知识，但没有系统地学习过管理知识；有三分之一的中层管理人员学习了管理知识，没有系统学习过技术知识；有9人既学了技术知识又学了管理知识；有4人既没有系统学习管理知识，也没有系统学习技术知识。作为管理人员，需要具备三种重要技能，即专业技能、沟通技能、概念技能，管理职位越低，需要的专业技能越高，管理职位越高，需要的概念技能越高，沟通技能
