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1、某集团思想建设纲要第一部分：使命愿景21、彳吏32、责.43、j，*,44、市场地位55、资金来源56、管理者责任67、员工的成就6第二部分：战略路径81、培养长期顾客82、发育核心能力83、制造商业价值1O4、掌控关键因素1O第三部分：组织效率121、华立集团组织结构122、华立集团决策系统123、集团公司职能部门134、母子公司管控模式135、目146、贝才吕147、彳口,息、日158、风险管理体系15第四部分：激队伍171、培养组织文化172、落实责任主体183、强化用人标准194、建立考核制度195、完善薪酬体系19华立集团思想建设纲要（讨论稿）通过几十年的奋斗，特别是通过持续的观念更
2、新与组织变革，华立集团在传统的电能表行业取得了巨大的成功。面向未来，华立集团希望到2010年实现经营规模300亿元的目标，将华立建成全球一流的电力设备制造商与具有国际竞争力的跨国公司。为此，华立集团在产品经营的基础上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段，即所谓“创世界名牌、树百年华立”。从“产品经营”走向“产业经营”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与管理变革，这对华立集团是一个严峻的挑战。面向未来，华立集团在经营与管理的
3、许多方面，亟待全面改进与系统提升。我们务必集中精力，在成功的关键上发力，才能从根本上摆脱现实逆境，打开未来之门。我们务必从华立集团未来的使命愿景、可能的战略路径、组织运行效率、与用人激励等四个层面上做出系统思考，确立华立集团的价值立场与系统做事原则，即所谓的思想建设。为此，本纲要将包含四个部分内容：第一部分：使命愿景；第二部分：战略路径；第三部分：组织效率；第四部分：激活队伍。第一部分：使命愿景面向WT0,中国产业界务必完成两个任务才能融入全球经济运行体系，参与国际分工与国际合作。这两项任务就是：完成产业结构重组、发育职业经理人队伍。由此而论，中国产业界在产业结构重组的过程中，存在着大量的“产
4、业经营”或者“资本运作”的机会与空间。这对华立来讲是千载难逢的机会，我们务必顺应这种大势，确立华立集团的使命愿景。从而使得华立集团能够依靠使命愿景的牵引，顺势而上谋求未来的迅速进展与扩张。同时，我们也应该看到，华立集团能否顺应这一潮流，获得高速进展，取决于我们有无足够的勇气，去顺应天道，确立使命；取决于我们能否依靠有效的战略与组织，与用人激励机制，去集聚优秀人才，发育出有系统思考能力与综合解决问题能力的经营管理者团队。否则，我们将失去迅速进展的机会，被未来的产业进展大势所湮没、所淘汰。一句话，华立集团务必顺应大势，确立使命，在使命愿景的牵引下，发育优秀的经营管理者团队，去实现我们的使命。首先我
5、们务必明确我们的使命愿景，然后围绕着使命愿景的具体内涵，确立起我们一系列的价值立场与系统做事原则，确立起华立集团的公理，确立起各级经营管理者与全体员工的基本行为规范，从而保证整个集团各部门、各子产业、各职务、各环节的行为与活动能够满足“系统一致性”的要求，合乎华立集团统一的价值立场与系统做事原则，确保共同的使命愿景的实现。围绕着使命愿景，华立集团的价值立场与系统做事原则的结构如下图所示：1、使命愿景未来是高度不确定的，我们无法在预测的基础上采取行动，我们只能相信哲人们的说法：“预测未来的最好办法就是制造未来二我们只能依靠价值主张与制造价值的能力，去捕捉未来中国产业变局中的机会。从另外一个角度说
6、，我们不是单个人去捕捉未来变局中的机会，我们是整个集团共同捕捉未来变局中的机会。因此，我们从现在起就务必确立起共同的使命愿景，确立起相应的价值主张与系统做事原则，以此来建立我们共同的信念，激励与约束我们每一个员工、每一个干部、每一个领导，为共同的使命愿景做出持续不断的努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺并转化为我们共同的行为。我们华立集团全体员工有一个共同的心愿：“创世界名牌，树百年华立”，这是我们的根本利益与终极价值。这是华立对自身的进展方向与目标的定位，构成了华立理念最基本的出发点，我们不满足于现已取得的成就，立志成为世界一流的跨国公司，使华立成为世界知名品牌，华立要成为“百年老
7、店”，而不是昙花一现。我们希望我们以往的一切努力不可能付之东流，我们希望后来者能够前赴后继进展我们共同的事业，我们希望华立的事业能够与时俱进，为后人、为社会、为中华民族增进福祉。我们不希望今天的华立人与今后的华立人背叛自己的事业，我们相信只要我们今天的华立人能够共同做出承诺，并真心实意地做出努力，我们的愿望是一定能够实现的。为实现共同的使命愿景，我们希望今天的华立人做出认确实思考与慎重的选择，真正弄清晰我们今天的选择对华立的未来将意味着什么，对每个人的未来又意味着什么。继而围绕着这个终极的价值与最高的理想，我们务必系统地做出思考与安排，确立我们系统的价值观与做事原则。我们的各级领导干部将不折不
8、扣地去贯彻与落实这些系统的价值观与做事原则，确保高度分散的各项活动，与每个人的行为能够合乎我们的价值立场与系统做事原则，最终实现我们的使命愿景。要想“创世界名牌，树百年华立我们就务必完成三个转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变。在21世纪前10年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。这个战略目标继而规定了华立集团未来务必要有足够的扩张性与成长性；规定了华立集团务必将产品经营与产业经营有效地结合起来；规定了华立集团的人力资本将处于优先的地位
9、，依靠企业家群体及优秀的经营管理者团队，制造性地去捕捉产业中快速乃至跳跃性的进展机会；同时制造性地处理好经营战略上的创新与组织管理上的高效之间的均衡关系，与与此有关的一系列关系。2、整体业绩华立集团未来的成败，很大程度上取决于我们能否聚集足够多、足够好的顾客。在为顾客做奉献的同时，充分利用各类资源，提高运营效率与经济成果；继而不断地提升集团的整体功能，满足顾客不断进展的期望，获取更高的商业价值或者商业利润。因此，我们务必按上述成败的关键过程，确立起完善的经济机能，将集团各产业、各部门的努力与员工个人的努力融汇成一种共同的努力。尽管，集团内每个部门与成员的奉献是不一致的，但是我们务必融成一个整体
10、，产生出一种整体的业绩，发挥出强大的协同效应。整体业绩或者“最终经济成果”，集中表达在“利润”或者“净值报酬率”指标上。利润是一个客观理性指标，它从根本上检验我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，检验我们是否有理由继续存在下去，检验我们是否还能够继续获得资本市场的支持。华立集团务必满足资本市场对一个企业提出的利润要求，包含主营业务收入总额、收入增长率、净值报酬率与操纵利润增长的能力。对资本市场而言，企业就是挣钱的机器，不能带来利润的企业，无疑是一堆废物而不具有其存在价值。因此，假如我们不能满足资本市场继而股东的利益要求，就难以产生企业的市场价值或者品牌价值，就难以满足优秀人才加盟一个企
11、业的利益要求，也难以获取扩大再生产所需要的资本金。我们务必把制造整体业绩作为公理，作为各子产业、各部门运行的基准，作为每个华立员工的行为规范。每个部门、每个员工都务必充分考虑本职工作与最终成果的关系；务必充分认识到检验称职与否的客观标准，存在于最终成果之中；每项工作都务必经得起最终成果的检验，从根本上摒弃不制造价值的工作。3、运行效率效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同“：即按照共同的价值主张，进行系统的决策，按照共同的决策，展开整体的协同。系统的决策属于“面向未来的高层次”决策。未来存在着诸多变数，我们无法依靠“事实证明”，使所有员工相信决策的正确性，
12、并真心实意地予以贯彻落实。我们只能依靠“价值承诺”的普遍性，与“价值理念”本身的合理性，确保决策的有效性。华立集团的基本管理任务，就是要为有效决策确立政治机能，与相应的伦理基础与组织基础。我们要不断地提炼公司的核心价值理念，从而不断强化全体员工对各项组织决策的信念，充满激情地展开协同，自觉地执行每一项决策；并利用一切机会打破狭隘的部门利益边界，按整体业绩最大化的要求理顺各部门的关系，完成面向市场的各部门之间的价值排序。价值理念的整体水准，决定了华立集团的整体决策能力，与等级结构条件下的“决策/执行”秩序的建立，即政治机能的建立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观同意的范围内成长。我们要依
13、靠强有力的决策体系与组织秩序，依靠管理者的才能与智慧，不断完善华立集团内在的产业结构、资本结构、组织结构与人员结构，提升业务竞争能力与服务能力，降低综合成本与费用；并使整个运行体系及业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新与变革的活力。由此来获取更大的价值或者经济成果，制造一种经济剩余，激励与约束全体员工在自律与合作精神的基础上，为整体运行效率的提高做奉献。继而，把提高整体运行效率，同员工在权益上的满足联系起来，使员工不断从富有成效的工作中获得成就，与相应的物质报偿与人事待遇上的好处。依靠强有力的绩效目标导向去避免或者削减那些不制造价值的“寄生性”费用开支。4、市场地位市场地位是华立集团在产业
14、社会中的立身之本，是获取社会资源或者收入来源的基础。丢掉市场地位，等于失去未来生存与进展空间。在未来的竞争中，华立集团务必依靠组织内在的力量，确立我们在产业价值链上的位置，清晰战略经营领域，强化核心竞争能力，维持在顾客心目中的地位。我们务必以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或者合作。务必聚集组织内在的力量，去聚集与进展顾客，深化与顾客群的联系。我们要把资源有效地配置在集聚与进展顾客群落的业务机会上，配置在服务品质提高的商业举措上，不断地深化经营业务体系的结构，不断地超越竞争对手，使市场地位的强化与经营能力的强化统一起来。我们要明确市场地位是由顾客而不是由其他主体决定的，要通过对顾客
15、的奉献，来强化市场的地位；我们要通过顾客的满意，确立起华立集团品牌的地位，有效地在更大规模条件下，实现主营业务收入的快速增长。使业绩增长与顾客满意统一起来。我们要不断激励与约束各级管理者及全体员工，改变工作作风与工作方向，全力以赴地解决顾客的问题，不折不扣地解除顾客的疑虑，真心实意地帮助顾客实现其追求与目标。使顾客满意与员工队伍的有效管理统一起来。5、资金来源华立集团未来的进展，很大程度上取决于技术创新，取决于持续的资本投入及其投入规模。我们务必依靠有计划的市场开发能力，与对“投入/产出”过程进行有效管理的能力，确保未来资金的来源。我们务必基于对未来集团产业格局的规划，进行“集中化超前”投资，
16、根本上突破产业升级的瓶颈，以支持前方业务部门迅速集聚有潜质的客户。通过各业务单位迅速打开“机会窗”，进展新业务、新产品，与提升服务品质与价值，提高获利能力，扩大经济成果。我们务必在组织上确保投资规划的完整性与权威性，以避免“投入不足”与“投入分散”造成未来资金来源的枯竭。投入不足，使我们无法及时集聚起足够多、足够好的顾客群，确立竞争地位，超越竞争对手。投入分散，使我们无法及时优化产业结构，无法把有限的资源集中于所联系的顾客，在顾客心目中确立不可替代的价值地位。我们务必充分估计市场的实际需求、可能的商业价值，与实际运行效率，按系统的战略规划进行分阶段投入，确保阶段性投资计划或者预算落到实处。以免
17、由于投资阶段性过量，造成前置成本过大，使未来市场化努力变得毫无意义，使有关者的利益难以兼顾。我们务必充分考虑到面向未来所需要的投资力度与规模，务必在更广泛的范围内寻求投入资本的来源，与投入资本的形式。我们要以共享价值链的方式吸纳外部投资，特别是战略投资者，以深化了的资本结构及其更高的运行效率，拓宽获得战略投资的渠道。6、管理者责任确保华立集团的使命愿景得以实现，关键的一环就是激活管理者队伍，使各级管理者率先在价值理念的牵引下，提高承担责任的意愿与承担责任的能力。管理人员的基本职责是，使所担任的职务价值充分发挥出来，不断地激励、约束、指导与帮助下属成长，与出色地完成工作、实现绩效目标，为整体业绩
18、做奉献。我们务必竭尽全力使各级管理者与最终的经济成果挂钩，确立起业绩标准与价值制造标准。从根本上否定单纯依靠职务、而不是依靠职务工作的出色表现与实际奉献，获取报偿O每个管理者务必以更高的绩效目标与制造价值的能力，并通过系统的评价获取对等的报偿，包含经营管理上的成就，利益分配与职务晋升等人事待遇上的好处。以此来避免管理阶层的平庸化，避免管理职位的过度膨胀，避免管理阶层对权利的掠夺。华立以往的教训告诉我们，没有制约的激励对企业往往是有害的，没有监督制约的权力更加有害，监督过度对企业同样有害。要处理好监督与权力、监督与效率的对立统一关系。我们要在组织上明确界定各管理职位的责任边界，与相应的职能与资源
19、。使每一级管理者能够对各自的目标任务、与横向协同做出明确的承诺。我们要依靠看得见摸得着的可衡量标准，约束与激励各级管理者成为诚实守信、善于价值制造的一代职业经理人。我们要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度同意的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正；以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。我们要在制度上明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权力中心，避免人身依附或者帮派体系的产生，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生。我们相信管理者本质上是自我引导的，管理工作的有效性务必基于高度的自律与创新精神。只有依靠管理者的自觉行为
20、与首创精神，才能应对高度复杂的工作过程、动荡不定的外部环境与不断深化的顾客需求。我们主张对管理者实行高工资报酬与高工作绩效相联系的薪酬体系，同时承认知识创新能力与企业家创新精神在价值制造中的“绝对”意义与作用。以此来激励每一个管理者努力学习，不断习惯变化了的商业环境与顾客需求；并充满智慧与热情地促使全体员工为顾客做奉献。我们要让各级管理者真正懂得，获取“高工作绩效”的有效途径，在于选拔与培养一支富有责任心的员工队伍，在于建立“计划一执行”的价值体系，在于提炼与传播统一的价值文化，在于自身修炼与道德水准。我们提倡“经理人管人事，经理人管文化”，每一级管理者都要身体力行，加强团队建设与员工培养，努
21、力培养基于以“诚信”为标准的企业文化，营造“简简单单做人、踏踏实实做事”的良好氛围。7、员工的成就组织有效的员工队伍，是华立集团的财富，是价值制造的源泉。我们要制造机会，让每个员工都能在有组织的价值制造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值，都能依靠不断进展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境地。我们务必相信组织的活力或者生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客制造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。我们要让每一个员工都认识到华立集团的意义与目的，是为了突破个人能力与掌控资源的客观限制。我们要
22、随着组织结构的深化、共同事业的进展与每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，激励每个员工去获取更大的成就。我们要积极帮助每一个员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位，充分发挥每一个员工的长处；不断提升并承认每一个员工的才干，从而提升个人绩效与整体业绩。使每一个员工真正感受到自我价值的实现，感受到自己在共同事业中的实际价值与存在意义。我们务必让每一个员工清晰地认识到，组织所能提供的只是一个职位，组织只能向愿意为整体业绩持续做奉献的员工提供职位；组织所能提供的只是职位的机会，组织只能向有能力并实际制造业绩的员工，提供更多的机会。组织所提供的每一个职位及其机会，都源于全体成员的共同努力，源
23、于共同事业的进展与整体业绩的提高。组织的生命力源于不断提携优秀员工，淘汰落后员工。第二部分：战略路径使命愿景是我们的导向与追求，是我们的理想，是我们的未来。华立集团务必脚踏实地地、制造性地走向未来。务必立足于现实，依靠企业家群体的创新精神与能力，借助于资本市场的杠杆，捕捉产业结构重组中的战略资源与机会，谋求快速增长与扩张。同时依靠战略机会与资源，牵引优秀人才，锤炼经营管理者团队，确保战略资源与机会转化为核心业务领域中的产业基础与财富。由此便规定了华立集团在谋求未来战略进展过程中务必培养长期顾客，发育核心竞争能力，强化核心业务，健全经营模式，制造商业价值，掌控关键因素。1、培养长期顾客选择与培养
24、长期客户群是华立未来战略的出发点也是我们的基本价值立场，尽管未来产业重组的格局难以逆料，但是有一点能够确信，谁拥有顾客，谁就拥有了整合产业价值链的权力。谋求产业经营的机会与资源在很大程度上取决于我们经营一个产业与整合一条价值链的能力，而其中核心的内容在于我们经营顾客的能力，在于我们培养长期顾客的能力，在于我们拥有长期顾客的数量与质量。任何不能有效地集聚顾客并深化与客户关系的企业都难以立足。换言之，只要我们能够集聚起足够多、足够好的顾客群，就能有效地借助于资本市场的杠杆与经营创新的力量，实现产业经营的目标。我们务必把战略进展的路径依靠确定在我们所选定并长期进展的顾客群上，以此来约束我们的战略进展
25、方向与资本运作的领域，依靠我们选定的客户群与建立起来的价值链来培养我们的核心竞争能力，防止经营力量的分散与资源配置的混乱，依靠我们选定的客户群与建立起来的价值链与我们的核心竞争能力，持续地制造商业价值，强化核心业务，健全我们的经营模式。华立集团未来要强化并进展的长期客户务必从现有的产业领域出发，务必从现实的产业经营领域出发，通过发育经营管理团队与深化现有领域的结构，不断为顾客制造价值，深化与顾客的联系，继而根据我们的长期顾客需求的预期变化，借助于资本运作的杠杆与经营战略的创新能力，迅速整合产业社会的资源，提升华立集团主体经营领域的能力，或者提升产业运作能力，在更大的规模与量级上，满足长期顾客的
26、需求。与此相联系，凡是不能持续满足长期客户需求的现实产业，务必借助于资本市场的杠杆予以“关、停、并、转”，退出华立集团体系。华立集团只保留那些能够依靠核心竞争能力，持续为长期客户制造价值的产业，华立集团将在总体上让这些产业优先配置资源，并通过优先配置资源，使之成为世界一流的企业。2、发育核心能力华立集团的主体产业将依靠培养长期客户的要求来发育核心竞争能力，并依靠核心竞争能力，借助于资本运作的杠杆，谋求迅速扩张，在若干个产业中成为领袖企业。从现实的眼光出发，华立集团要发育的核心竞争能力要紧包含下列四个方面：捕捉战略机会的能力与资本运作能力；发育产业经营管理团队的能力；全球配置要素资源、整合产业价
27、值链的能力；动态的核心技术与核心产品创新能力。捕捉战略机会的能力与资本运作能力在WTO背景下的全球竞争中，在产业社会面临重大整合的宏观背景下，我们要充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，洞悉未来进展趋势，敏锐抓住市场机会，超前思维，果断决策，以实现超常规高倍速的进展。实现经营规模的快速扩张要求我们突破传统产品经营思维，要打破传统制造型企业融资渠道单一、间接融资成本过高与现金流短缺这一进展“瓶颈”，寻找在资本市场上直接融资的渠道。要实施资本运营战略，有效利用资本市场上资本的杠杆放大原理，实现企业实现“高效益运作、低成本扩张”。通过产业经营与资本运作相结合，大大增强华立的资金实力，改善
28、华立的资本结构，实现资本的全球化配置，以资本意志获取尖端技术、先进管理。并将集团的资产负债率降至合理水平，实现产业进展速度与资本增殖相同步。发育产业经营管理团队的能力华立未来战略的宏伟性及其艰巨性决定了实现使命愿景不能再依靠单个企业家的个人能力，它务必要有一支有远大抱负与共同目标的核心管理者团队，要靠高素养的企业家群体来完成。我们要通过思想建设、组织建设与队伍建设，将个体思维转化为组织思维，将个体能力转化为组织能力，将个体理性转化为组织的理性，将企业家的个人抱负转化为组织的共同愿景。在这个过程中，我们也帮助企业家本身“突破瓶颈、超越自我”，从“报时员”转变成“造钟师”，共同提高组织系统的有效性
29、。华立能否具有未来，能否成就百年基业，关键就在于我们能否培养一种文化，建立一种机制，从而能够源源不断地从内部产生企业家群体，形成我们的产业经营管理者团队，带领华立全体员工不断完成系统思考，逐步实现战略目标，整体地走向未来。全球配置要素资源、整合产业价值链的能力华立的目标是在2010年前进展成一个资源（市场、人才、资金、技术）配置全球化的跨国公司。华立的事业进展具有国际视野，紧密跟踪国际市场的变化动态，努力寻找符合企业战略方向的市场机会与进入时机，优先选择具有相对比较优势的产业、项目与地域;利用海外上市与业务窗口，吸纳资金、先进技术与管理经验，以资本国际化推动管理国际化与人才国际化，逐步实现产品
30、国际化与市场国际化，最终使企业成为国际知名的跨国公司。进入二十一世纪，中国的企业谁能先站在全球的角度进行资源配置，谁就是最后的赢家。现在的企业竞争实际上就是资源（人力资源、技术资源、市场资源、资金资源）的竞争，资源永远是有限的，谁的配置方式合理，谁的配置效率高，谁就是赢家。我们在资源配置上要向重点产业、重点企业、重点品牌倾斜，同时要建立不良资产退出机制，保证企业肌体的健康与集团经济总体质量的提高。动态的核心技术与核心产品创新能力回顾华立的进展历史，展望未来，坚持技术创新将是华立持续进展的“引擎”，观念创新是华立技术创新的动因。清晰的技术创新战略是动态的核心技术与核心产品创新能力的源泉与保障，技
31、术创新能力是囊括企业决策、制度机制、经营管理、文化理念、技术开发等各个环节的综合反映。华立需要不断强化自身原有技术创新体系，将自己的技术进展纳入全球化的框架中，不断形成自我创新能力。坚持制造性地以资本运作的方式，获取高端的核心技术，使得自己的技术边界获得大幅的延伸，技术层次得到提升，从而在较短的时间里形成专业化的核心竞争力。并将企业的核心能力的最终结果表达在市场竞争能力的提高、市场占有率的扩大、逆境中的抗衡能力与持续进展能力上，培养著名品牌，在产业价值链中获得不可替代的位势，获取更大的战略自由度。知识经济时代的到来与市场全球化进程的加快，已经令企业的生存时空发生了巨大变化：一方面，技术创新使产
32、业升级的时间缩短；另一方面，全球化进程使同一空间里的竞争加剧。新的时空概念，萌发了新的经济力量。这种力量就在“企业核心能力”中具体反映出来。“企业核心能力”应该是构成企业竞争优势的多方面技能，互补性资源与运行机制的有效融合，是一个技术系统、管理系统及技能的有机融合。“企业核心能力”的构建是一个互动的系统工程，需要通过长期的积存与不断的提升。核心竞争能力的培养首先在于企业的创新能力，特别是管理与技术创新能力。我们要以国际视野，在全球范围内捕捉战略机会，配置战略资源，通过资本运作整合产业价值链，以提高我们动态的核心技术与核心产品创新能力。而我们最终能否形成核心竞争能力，成败的关键在于我们能够发育出
33、一支优秀的产业经营管理者团队。只有培养出上述四方面的核心能力，我们才有可能将各项资源转化为财富，制造出商业价值。3、制造商业价值华立集团能否将核心竞争能力与各项战略资源转化为商业价值，还需要我们强化核心业务与健全经营模式。根据集团业务飞速进展的实际情况，华立已及时完成了未来主营业务的策划与定位，并前瞻性地确立了计量仪表、电力自动化、信息电子、生物制药与房地产五大主营业务，为华立未来十年产业的进展规划了明确的方向。各主导产业2000年2010年经营目标如下：信息电子（华立信息）：瞄准产业前端，掌握核心技术，成为中国同行中的技术先导者。电力自动化（华立科技）：成为中国同行前三强的电力自动化系统集成
34、商，产品与服务进入东南亚地区及北美地区。计量仪表（华立股份）：全球制造规模最大，市场竞争力最强，50%产品销售至国际市场。生物制药（华立控股）：操纵上游资源，垄断核心技术，成为全球规模最大的以青蒿为原料的广谱抗病毒药制造商。房地产（华立房产）：以品牌为龙头，以文化为特色，成为国内同行前十五强、跨地区的不动产开发商。经营模式强调的是，一组经营活动的有效组合。在上述子产业经营管理中，我们要把各项经营业务活动组合起来，系统地表达华立集团的整体运行效率，与整体战略定位与存在价值。任何成功的企业都基于简练的经营模式，我们要围绕长期客户的需求，不断探索、简练、健全各子产业的经营模式，健全业务组织，发育经营
35、管理团队，不断提高系统效率,改善整体业绩，不断制造出阶段性的赢利模式，强化竞争地位，持续制造财富，从而为进一步的资本运作提供条件。4、掌控关键因素在危机四伏的内外部环境里，华立乐观中有隐忧，隐忧中有希望，追求安定只能使企业逐步沉沦，只有抓住机遇，改革创新，才能使华立走出混沌，走向成功。在此过程中，我们务必集中精力与资源，掌控成功关键因素，提高运行效率。华立当前需要掌控的关键因素是：（1）保持健康现金流、实现财务资本的积存与人力资本的积存的良性互动；（2）要建立有效的决策支持系统与决策执行系统来加强组织的理性与个人理性，按照科学的决策程序、决策标准、决策方法，确保决策的科学性，使每项决策能够摆脱
36、个人的感情关系因素的羁绊，防止决策与执行上的失败与失效；（3）确立集团内各产业、各项目之间的责任主体与责任边界，及时淘汰不良的产业与资产，中止不良的项目与产品，防止相互拖累，防止由于某个项目的失败与失效，引起整个全局的动荡，陷入灾难性的后果；（4）建立必要的风险防范机制与危机处理机制，以防止未来不测事件的意外打击。华立集团要把上述未来战略实施与风险防范的一系列基本原则落实在组织形态上与制度规范上，确保我们共同愿景的实现，确保我们事业的可持续进展，确保每个人终极价值的回归。第三部分：组织效率我们务必按战略决定组织的原理，把各项经营活动落实到组织形态上，落实到部门职能上，使各项经营活动找到组织上的
37、落脚点，并依靠有效的组织形式与组织原则，解决华立集团生存与进展的根本性问题。华立集团经历了一系列的改革与进展过程，从一个只局限在余杭镇的工厂进展成为今天这样规模的跨国界、多元化的企业集团。为了发挥企业集团制组织的作用，有效提高华立集团的组织效率，我们务必规范其运作，具体包含下列几方面：（1）华立集团组织结构；（2）集团公司决策系统；（3）集团公司职能部门；（4）母子公司管控模式；（5）目标管理体系；（6）财务管理体系；（7）信息管理体系；（8）风险管理体系。1、华立集团组织结构华立集团有限公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体。华立集团是由华立集团有限公司作为核心
38、企业发起的，与由其投资的子公司即全资、控股与参股企业所构成的企业集团。集团公司根据资本运作与产业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资与产业统筹的双重角色。集团公司作为决策中心、投资中心、监督中心与支持保障中心，今后要紧负责进展战略的研究制定、战略人力资源管理、企业文化、品牌管理、资本运作及对各子产业的监督操纵。我们要根据集团公司的功能定位设计与发育各其专业职能部门。各子产业公司是战略业务单元，是决策中心、经营管理中心与一级利润中心。子产业公司的最高决策机构与最高权力机构为该子公司的董事会与股东大会（股东会）。母公司只通过在股东大会（股东会）中的投票权及派出董事、监事（利益代表者）来表达管理（
39、操纵）意志。在遵循集团“基本制度”的前提下，各产业子公司将形成符合本产业特征的自成体系的管理制度与管理模式。为最大限度利用资源，各产业子公司对下属控股子企业实行“强力操纵管理”。我们将按照产业经营与整合价值链的要求，在条件成熟时，在核心产业组建子产业集团，以进一步提高产业经营的实力与规模。2、华立集团决策系统集团公司董事会是华立集团的最高经营决策机构，依照国家有关法律法规及华立集团有限公司章程行使经营决策权，对公司的前途承担直接的责任，对各部门、各子产业的协调进展、整体运行效率与整体业绩承担最终的责任。各子产业的董事会为所在实体的最高经营决策机构，依照国家有关法律法规及所在公司章程行使经营决策
40、权，对各子产业公司的前途与整体业绩承担直接责任与最终责任。集团公司通过向各子产业派驻董事来代表资本意志，影响其战略决策的制定与实施。我们将进一步完善现代企业制度与法人治理结构，通过提高人员素养、规范决策程序、加强决策支持等方面来逐步完善与提高各级董事会的功能与效率。集团公司及各子产业公司的各项重要决策，应遵守“全面分析、科学论证、民主决策、专家辅助”的决策原则，注重“决策讲求质量，执行重在速度”，按照规范的决策程序进行决策，要点如下：决策民主化，即在充分调查论证与深入分析的基础上，广泛听取有关人员的意见与建议，鼓励不一致意见，保证决策客观性与可行性。各级经济实体的决策主体均按法定的决策程序决策
41、，任何人不得搞非程序决策。权力智慧化，即决策应广泛汲取集团内外各方面的智慧源泉，特别对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。要引入专家辅助决策系统，充分汲取与尊重专家意见，保证决策科学性与可靠性。裁决效率化，即在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策、议而不决或者推诿责任的现象出现，保证决策的时效性与准确性。各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实与查证的记录。行动迅速化，即决策中主张多表达民主，决策后强调表达集中。一旦形成决策，有关人员不论事前意见如何，都务必无条件执行，并以积极的态度强力推进，保证决策的有
42、效性与执行性。监督全员化，即对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控，任何员工都能够对决策的实施过程进行监督，并以事实为根据，有权对决策效果越级提出质疑，保证决策的公开性与公正性。3、集团公司职能部门我们要进一步加强与完善集团公司决策执行系统，确保董事会的决策能够得以贯彻、落实。我们要从华立集团未来进展战略的需求出发，本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，对现有的专业职能部门进行改造，使其担当起应有的职责。我们要逐步发育集团公司专业职能部门，聚集一批高素养的专家级的职业管理人才，对各子产业进行实时监督与检查，与提供系统的帮助与指导。集团公司职能部门要把相当大的精力放在信息的收
43、集、跟踪、分析上，确保高度分权的组织体系，始终处于良好的运行状态，确保集团公司高层领导能够掌握各子产业的责任者与要职要员的经营管理实绩，与取得绩效所做出的努力。我们要按现代企业的要求，明确界定集团公司专业职能部门责任，责任内涵与结果要求，并以目标任务计划书的形式逐年逐月做出承诺，最终根据各专业职能部门承担的职责与实际奉献，决定部门总体奖金分配水平，与相应的人事待遇。变革创新是集团公司职能部门的最基本功能与存在的要紧理由。各职能部门务必保持危机意识、变革冲动与创新激情，成为集团新的运行机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者与推进器。4、母子公司管控模式我们要全面实施与完善华立集团组织结构与法人
44、治理结构的调整，集团公司以产权关系为根据确定与各类子公司之间的管理深度与分权方式，以最终实现“母公司投资控股，子公司独立经营，母公司公共资源最大限度共享，子公司产业特征与经营特色充分发挥”的既有统一性、又有个性化的管理格局。对子公司的管理，集团公司根据下列原则：（一）集团公司关于具有法人资格的子公司的独立经营地位与特殊经营个性，给予充分的尊重；通过相应的管理制度，保隙子公司对其法人资产拥有占有权、支配权、处分权与收益权。（二）集团公司与子公司之间的管理关系要紧在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系要紧是业务系统内指导与被指导的关系。（三）集团公司与子公
45、司之间的授权关系严格按公司法规范确定。关于有弹性的部分，如投资项目审批权限等，将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、进展阶段等不一致情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。（四）集团公司保障与推进子公司董事会与监事会的规范化有效运作。集团公司向子公司选派合格的董事与监事。集团公司的决策意志通过子公司董事会中的董事来表达；集团公司的监管目标通过子公司监事会中的监事来实现。（五）集团公司未来的一项重要战略任务是：培养、发掘、引进能胜任董事与监事之职的高级人才。同时，建立健全董事、监事的评价考核、激励约束制度。集团公司所派董事、监事需保护集
46、团权益，忠实执行集团公司的决策，尽职尽守，并不断提高决策及监管水平。（六）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证所有者权益为原则。我们要根据集团整体战略要求与各子产业公司进展的成熟度，依照“权变”的思想来相应采取不一致的操纵方式与操纵力度，可能的操纵方式包含：股权操纵。集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法中规定的股东权力，包含管理监督权、利益分配权、股份处分权等。财务操纵。集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模与方向、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导与调节。人事操纵。集团公司向子公司派出董事或者监事作为产权代表。同时透过子公司董事会掌握子公司重要管
47、理职位的任免权。集团公司将不断完善产权代表管理制度。制度操纵。按照国际惯例对子公司实施定期报告制度，实体考核制度，监督审计制度等。信息操纵。集团公司凭借信息网络动态掌握情况，及时发现问题并做出反应。5、目标管理体系华立将对年度经营管理活动实行目标管理，建立计划、预算、考核、评价的闭合循环体系。华立根据企业进展战略、市场预测情况与预期收益目标合理确定年度经营管理目标，通过目标责任书形式将年度目标向各子产业下达，确保各级经营管理单元的目的性与计划性。子产业的目标体系以财务指标、生产指标、技术、质量与安全指标及重点管理工作项目为主，职能部门的目标体系以重点管理工作与基本管理职能项目为主。华立建立完善的跟踪检查与信息反馈体系，确保各项经营目标处于有效的监控状态。通过关键绩效指标的考核，将目标实现与奖惩直接挂钩。6、财务管理体系华立奉行适度负债的财务方针，坚持财务管理全面参与企业的经营管理，充分发挥财务管理对企业经营的服务、引导、参谋与监督作用，确保企业各项战略目标的顺利实现。财务管理坚持预防为主、监督前移，财务决策坚持合理分权、权力下移。构造以资金管理为中心，以成本费用管理为基础，以利润管理为重点的全面财务管理制度体系
