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1、江苏南通三建集团有限公司运营方案二O一三年三月前S南通三建新一届领导班子经过一段时间的实地调研，以及与广大员工的工作磨合和充分讨论，按照集团公司的规划和思路，提出南通三建发展战略建议稿，从战略的高度明确了公司未来几年的发展方向,以及把集团公司建设成为受社会尊敬的伟大企业的宏伟目标，展示了公司美好的未来。作为南通三建的总裁、常务副总裁，我们在董事会的领导下和徐竹林董事长的指引下，针对南通三建目前的实际情况和战略实施的需要，提出一套符合战略定位的运营方案。运营方案从战略制定原则、企业战略定位、战略经营目标、商业模式和盈利模式的转变、实体经营和品牌经营的良性互动、集团公司与分（子）公司的体制、机制、
2、制度、集团公司与分（子）公司的关系、现有组织机构的调整、未来组织架构的设想以及集团公司的管控体系、集团公司的管理原则，进行了共识共鸣的顶层设计和战略重塑，并从全局“一盘棋”的宏观视野，对战略目标的实施进行了实打实的分解阐述。本运营方案充分体现了集约化管理与国际化管理，但是本方案偏重于建筑施工板块，房屋开发、发展配套（投资管理、运营管理）等板块未涉及，在日后的运营方案中会逐步提出。随着社会发展的与时俱进和企业发展的日新月异，运营方案在实践中将不断创新、不断完善。企业运营方案是连接战略层面的企业发展战略和战术层面的企业管理制度之间的具有纲领性、指引性、操作性的文案。运营方案是有高度、有分量、有实据
3、的战略规划图和运行规范图，要使运营方案毫无悬念地付诸实施，必须充分发挥全员智慧，整合综合资源，用好整体能量。脚踏实地是成功的关键，一步一个脚印是成功的阶梯，企业上下一定要有“踏石留印、抓铁留痕”的坚强意志和实干作风，握指成拳，众志成城，心无旁鹫地朝着既定目标奋进！黄裕辉周炳高二。一三年三月目录第一部分战略规划设想一、企业战略定位4（一）进行资本化运作，实现全产业链战略4（二）做好区域定位5（三）明确主营方向61、建筑施工62、房屋开发63、发展配套7二、战略制定原则7三、战略制定流程8四、战略经营目标8（一）经营发展目标8（二）实现目标的对应措施12五、商业模式和盈利模式的转变16六、实体经营
4、和品牌经营的良性互动17七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度19八、集团公司与各级分（子）公司的关系20九、现有组织机构的调整26（一）集团总部机构设置27（二）集团公司组织机构图27（三）集团总部各机构职能27（四）未来组织架构的设想29十、集团公司的管控体系30（一）经营与预算控制30（三）财务控制31（四）信息控制32（五）审批权限控制32（六）审计监督32（七）项目选择管理与风险控制33十一、集团公司管理原则33（一）垂直指挥的类型34（二）垂直指挥的常用形式34第二部分发展战略实施一、经营系统管理运营方案36（一）经营系统管理职责36（二）经营管理目标37（三）经营管理措施3
5、8（四）2013年度集团公司国内市场项目利润上缴额收取管理办法40（五）法务管理目标45（六）法务管理措施45（七）法务工作贯穿于项目全面风险管控46二、工程系统管理运营方案47（一）工程系统管理职责47（二）施工安全管理目标48（三）施工安全管理措施49（四）质量技术管理目标51（五）质量技术管理措施51三、财务系统管理运营方案54（一）财务系统管理职责54（二）财务系统管理目标54（三）财务系统管理措施55四、行政系统管理运营方案59（一）行政系统管理职责59（二）行政系统管理目标60（三）行政系统管理措施60五、海外公司发展运营方案68（一）海外公司发展思路68（二）海外公司经营目标68
6、（三）海外公司管理措施69六、国际工程公司发展运营方案71（一）国际公司管理职责71（二）国际公司管理目标71（三）国际公司管理措施73第一部分战略规划设想一、企业战略定位（一）进行资本化运作，实现全产业链战略南通三建要实现真正意义的转型升级，经营方式必须实现由施工总承包向工程总承包的转变，强化专业化运作；通过资本化运作，采取BT、BOT.代建、代开发等经营方式，实现由低端经济向高端经济的攀升；同时，依托建筑施工优势，发展与建筑业相关联的上下游产业，如房地产、建材加工制造、物业管理、酒店、商业运营管理等，形成集约化发展。在向高端经济转型过程中必须走资本经营发展之路,要努力整合各种资源，依托资本
7、结构和资产格局，通过融资方式多样化，由单一的间接融资向间接融资和直接融资并举的方式促使融资规模扩大；通过上市等方式，实现融资渠道多元化，形成雄厚的资金实力和建立强大的融资能力，满足BT、BOT.EPC等发包模式对资金实力和融资能力的需求。这是南通三建做强的关键点。我们将通过调整产业布局，争取在2016年上市募股，借力资本市场，助推企业跨越发展。与商业银行、国家开发银行在内的出口信贷机构、多边金融组织及资本市场建立良好的业务关系，通过直接融资使企业具有非常良好而稳定的财务状况。同时稳健实施战略投资和财务投资，增强企业的财务实力，为企业转型升级提供财务支持。以控制好财务风险为前提，通过资金优势和集
8、中管理，建立内部银行和小额贷款公司，为项目提供资金保证，获取相应的权益。通过有效的财务运作，增强企业盈利能力。实行风险担保收费制，做到每一笔贷款担保、保函都有收益，从而确保企业的收益和品牌经营队伍的稳定。党的十八大明确提出：“协调推进城镇化是实现现代化的重大战略选择:我们要看到我国城镇化进程的长期性、战略性、时代性，持续开拓经济社会发展的新空间。城镇化建设的重大战略给包括我们南通三建在内的建筑企业提供了巨大的发展机遇。国家将大力建设保障性安居工程，在城市为普通劳动者和建设者提供安居乐业的环境,促进城镇化健康发展；同时，城镇化过程中需要建设大量的商品房、商业设施以及其他的基础设施。可以说城镇化建
9、设面临的重点难点问题很多，各地情况又有较大差异，不少问题没有现成答案。我们必须牢牢把握住这一难得的历史机遇，深入地研究国家的政策方向，在实际工作中积极探索一些重大问题，准备好具体的实施方案，拿出相应的应对措施，走出一条符合我们南通三建的发展路子，在为国家做出贡献的同时，提高我们的竞争能力，让南通三建得到丰厚的回报和质的飞跃。（二）做好区域定位南通三建是全国性的企业，我们要在更高层次、更宽领域、更广范围、更大跨度拓展区域和市场覆盖面、占有率。要继续立足于和重点发展长三角、珠三角、环渤海三个相对成熟的城市群，以上海、北京、山东为龙头，江苏本埠为支撑，积极发展华南如广州、深圳等市场，覆盖全国的一线城
10、市，积极打造南通三建品牌影响力。提前分析、掌握区域发展的规律，对即将爆发大发展趋势的二三线城市进行有选择的布局，以掌握先机。如何发挥区域资源优势，配合国家的战略，在中西部一些发展条件较好的地区、新的城市群、新的增长地区扩展南通三建业务，值得认真谋划和推进。海外建筑业市场空间巨大，我们要一如既往地开拓海外市场，并利用与国际承包商竞争中所体现的明显的成本优势和工期优势，继续深耕第三世界市场，开拓欧美市场，获得更多的海外工程和更高的毛利率。目前继续实施“借船出海”战略，国际公司主攻中信建设、中国建筑的项目，海外公司主攻商务部援外项目，扩大海外施工总承包,不断提高经营管理能力，为过渡到海外工程总承包奠
11、定基础。强化管理机制，构筑南通三建参与国际竞争新优势。总结我们在海外承包工程的经验和教训，认真学习世界建筑巨头海外发展的经验，掌握涉外承包工程建设方向，分析国家战略扶持的第三世界国家建设动态，提前广泛布局。利用我们的管理能力、投资力度在第三世界国家重点发展。要以世界各地的承包商、代理商、供应商及驻外使馆、经商处等为中心，通过海外机制建立国际信息网络，不断拓展信息渠道，以便及时准确地掌握世界建筑市场情况，增加进入国际建筑市场的机会,为企业开拓国际工程承包和劳务合作市场创造条件。及时了解国际建筑市场发展动态，强化科技创新意识，大力提高南通三建的国际竞争能力。构筑人才优势，建立以人为本的国际化人力资
12、源体制。通过实施人才战略与科技兴企，提高综合管理能力，强化企业的竞争力。实施灵活策略，不断加速我们的国际化进程。加大结构调整，加快实施集团国际化发展战略，如收购合适的美国、欧洲具有科技竞争力的建筑公司，获得准入资质和高端的人才以及科研能力、国际项目的管理经验，增强国际市场的竞争力。拟定2013年在美国纽约设立分支机构，扩大企业的影响力并积累广泛的人脉关系。加强经营开拓能力，以投资换身份，以投资促进资产升值，努力扩大国际建筑市场份额。争取十年后海外建筑营业收入占建设板块的50%o打造南通三建世界级品牌，真正成为世界的三建。（三）明确主营方向1、建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基础产业，也是目前的
13、主营业务，必须强化。但南通三建的运营方式需要加快改变，由长期以来的品牌经营为主，转变为实体经营为主、品牌经营为辅。对于实体经营，可以利用控股公司、参股公司和专业公司等做实建筑业；对于经营布局，可以采取围绕大市场、对接大业主、抓住大项目、培养大队伍的举措发展建筑业。2、房屋开发房地产业是建筑业最为关联、联系最为紧密的产业。对于房屋开发，公司要以销售为中心，做好项目的定位，实施差异化竞争，为客户创造超值产品和服务。把握好设计为龙头，成本控制为关键，综合计划贯穿始终。积累运行管理经验后，实现标准化模式推广。房地产开发要运用巧实力、软实力，主要采用联强吃弱的方式，先从家乡本地重点发展，积累资本和能力后
14、复制扩大到外埠区域。同时，通过对房地产发展，能使我们站在业主的角度换位思考，有助建筑业发展认识的提升，推进建筑业产业升级、服务升级、科技升级。目前，房地产专业人才是我们发展的瓶颈，可以内部挖掘有用之才、外部引进能人巧匠来解决这一难题。3、发展配套投资管理：必须做好战略投资和财务投资。战略投资不求直接拥有，要坚持让专业的人做专业的事，但要保证公司的话语权。通过战略投资布局与核心产业协同整合产业链，提升企业的价值。战略投资主要采用收购、并购等手段，投资对象为建筑相关的新材料、节能公司、建筑设备公司、总承包公司、房地产公司、路桥公司、建材公司、建筑监理、设计院等；核心产业投资以控股为主，参股为辅。财
15、务投资以直投为主，跟投为辅，由专业机构进行运作，注重直接的、短期的利益,并有效地控制风险。运营管理：公司要逐渐具备物业管理、商业运营等能力，把提升物业增值的运营管理作为产业来抓。对于增值大的物业采取持有方式经营，从而提高公司资产质量，为企业发展注入更大的动力，提升发展后劲。二、战略制定原则在专业咨询公司的标准模式指导下，凝聚全体南通三建人的智慧和激情，根据企业的实际情况，量身打造百年三建、责任三建的战略。战略管理的总体原则是：我们对战略管理采取集权式管理，即战略制定权集中在集团公司，分（子）公司只有战略建议权。集团公司负责战略的制定、战略实施的监督以及战略实施效果的评估，分（子）公司负责战略实
16、施的落实。集团公司战略具体由公司战略管理委员会负责制定。公司董事会定期（半年或一年）对集团公司战略的整体实施效果进行评估。期战略目标川精化11标值IlM以施进度人力资源 资能保障 !UlkfU编号：时间：2021年X月X日三、战略制定流程|广泛收朱伉总一南通三建战略制定流程现状分析优势叮劣势行业竞争分析机遇IJ挑战ISWOT分析论述衣万J 汁则执行检食调整纠偏四、战略经营目标南通三建正面临发展精神急需提振、发展步伐急需提速、发展方式急需转型、经营效益急需提增、企业管理急需提升、自我加压急需突破的多项重任。在这样的关键阶段，企业必须确立前瞻、科学的指导思想，必须始终坚持以科学发展观为指导，遵照市
17、委、市政府关于南通三建发展的总体要求，围绕“加速转型、跨越发展”这一主题,增规模与增效益齐头并进。紧扣“南通龙头老大、省内争创第一、进入全国一流”的“三先”目标，努力构建以主业突出、多元并举的产业集群，实行管理法治化、决策科学化、运作规范化，进一步提升品牌影响力、财政贡献力、产业延伸力、市场拓展力、班子向心力，促进企业持续、健康、快速、协调发展，在3-5年内努力把企业打造成实力更强、效益更高、品牌更响的上市建筑集团。着力加强企业盈利能力这一关键性指标的发展，确保2013年毛利润达3亿元，之后三年内力争年增长率不低于50%O集团公司2013年收益主要以品牌经营及财务投资的收入为主；2014年收益
18、来源为品牌经营、财务投资及房地产开发；2015年，战略投资开始产生效益。（一）经营发展目标1、综合实力：到2015年，年营业额突破600亿元，年均增长率超20%,在全市占比达到45%以上。综合实力省内保三争二，进入“全国建筑业百强企业”前22位、“中国承包商60强”前20位、“中国企业500强”前320位。2、经济效益：这是广大股东、员工一向关心的热点问题，必须作为重点来抓Q到2015年，企业年盈利确保5亿，力争6亿。在本届任期内，股东分红必须从2011年、2012年的基本没有分红，到2013年年股东分红率确保15%、2014年确保20%、2015年确保30%,员工工资水平处于市内同行领先水平
19、。财政贡献率明显提升，争创并长期保持“市特别贡献企业”殊荣。3、产业结构：形成以品牌经营为主体，以自营总承包、专业公司、房地产开发为引擎，以项目投资、资本运作为支撑的多元产业体系。到2015年，品牌经营总包占比不超过90%,工程总承包、代建、代开发、BT.BOT项目年产值达3040亿元，专业施工年产值1520亿元，房地产开发年竣工交付面积2030万平方米。由集团公司组织成立一级资质总承包公司，在经营上与集团特级资质形成有效的补充。实行目标责任制管理，施加经营压力，组建总承包事业部，培养2-3支以上优秀的总承包项目队伍。加强对总承包项目各类管理人才的招聘和储备，为发展总承包项目提供人才支撑。三年
20、内总承包事业部盈利5000-8000万元。同时，启动海门港开发区、海门临江新区、海门城发公司等BT项目建设。梳理装饰装潢公司股权结构，组建园林绿化公司，启动相关板块上市计划；成立市政公司及实体参股公司。三年内专业公司盈利实现3000-5000万元。成立房地产集团，本届重点在海门利用资源优势进行自主开发，三年之内打造出1-2个亮点楼盘，力争向城市综合体的方向发展。4、创新能力：三年内创省级技术示范工程20-25项，国家级工法3-5项，省级工法1015项，专利1520项，自编并发表行业标准1-2项。企业信息化管理水平力争进入全省先进行列。争创“全国科技管理先进企业”荣誉。5、品牌效应：三年内争创鲁
21、班奖2项、确保国优工程3项，力争累计省级优质工程超80项，全国安全文明工地6T2项、全国绿色施工工地1-2个。确保江苏省“著名商标”，争创全国“驰名商标”;蝉联“全国建筑业先进企业”、“全国优秀施工企业”、“全国工程质量管理先进单位”等荣誉。集聚更多优质资源为我所用，助我发展，吸引更多的优秀队伍、优秀人才加盟三建。6、应收款清理：现有项目逾期应收款金额累计2.26亿元(不包括房地产)，2013年必须确保清收3000万元，力争5000万元；2014年确保清收到8000万元，力争到1亿元；2015年底确保清收到1.2亿元。逾期应收款清收必须与清收领导小组有关人员的工资、绩效、奖金直接挂钩。7、电商
22、平台：搭建电子商务平台是集团公司战略规划的一项重要举措Q集团公司将在2013年确定平台建设方案，进行系统全面的策划和建设。考虑2014-2015年，通过与知名电子商务公司合作、兼并、收购等方式发展电子商务。2015年后，建成“南通三建网上商城”线上运作平台。8、上市筹划：2013年4月初，集团公司将邀请中介机构，对集团公司进行尽职调查，对企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险作全面深入的审核。计划2013年第二季度组建绿化板块，第三季度整合建筑装饰板块。对不良资产进行打包清理，为集团公司上市做好前期准备工作。在筹备上市的同时，积极通过发行债券等融资形式募集
23、资金。9、技术创新：立足公司现有技术基础，巩固和发挥传统技术优势，紧紧围绕战略发展方向，以公司研发中心为载体，以市场为导向，以“产、学、研”合作为依托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，积极争创国家级工法，努力建设国家级绿色生态建筑性能研发基地。要重视发展规划、提升办学水平，把海门建校打造成为集团人才培养、培训基地。要加强建校的师资力量，包括内部人才上讲台，加大教学设施的投入，纵横联合，走出去、请进来，和其他科研教学机构合作，为企业的可持续发展提供人才保障。10、信息系统：2013年按照信息系统整体规划，完善信息系统基础建设和标准体系；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息的标准化和共用
24、；完善办公自动化管理(OA)系统，完善视频会议系统,促进无障碍平面化沟通；完善公司信息门户系统，提升企业宣传形象;建设财务管理、全面预算管理及资金管理系统，满足集团对于财务的管控需求；建立远程视频监控平台；结合项目管理的特点，改善或调整新中大标准化管理软件系统，建成符合项目管理的成本控制系统;引进相应的人力资源管理系统与BIM管理系统。2014年全面推进项目管理信息系统，完善经营管理系统其他组成部分，建设决策支持系统，将公司各个层级的项目管理业务进行集中化、协同化的运作，实现经营管理系统与综合项目管理系统双向集成。2015年结合电商平台，建立相关信息发布、信息流转、信息沟通及审批流程的平台，实
25、施运行集成信息系统，提高公司多层级协同管理的水平。11、试行区域化管理：集团公司试行大区域管理模式，每一个区域管辖3-5个分公司。区域化管理主要是管控本区域内各分公司的工程、经营与财务工作，协调各个分公司之间跨区域业务的承接、引进施工队伍、与相应驻地主管部门的协调、所辖分公司报表的上报、与业主的沟通协调、项目利润上缴额的收取及财务管控，确保整合优质资源，缩短管理半径，实现决策迅捷、资源共享、降低风险、管控有序，同时能够充分发挥区域内优秀分公司的传帮带作用，使成功经验实现复制。同时开辟其他新的市场，具备条件时成立新的地区分公司。12、提升总部影响力：在资源整合方面，建立合格分包商、供应商认证体系
26、，严格黑名单管理。加强公司信用体系的建立与完善。采取全员营销策略，使自我承接业务量实现由量变到质变的转化，逐步提高项目利润上缴比率。通过评定三十强施工队伍、南通三建杰出项目经理等一系列活动，做到良性互动，达到客户、企业、品牌经营队伍多赢的局面。13、加强客户关系管理：商业运营的背后是趋势，趋势的背后是未来客户价值。南通三建将制定统一的客户关系管理制度，坚持“大业主、大市场、大项目、大队伍”经营策略，以及“低成本竞争、高品质管理”的市场营销策略，要充分发挥公共关系资源优势，精心维护核心客户，不断结识新的朋友。对待内部大队伍也要像对待客户一样服务，不仅仅只是微笑服务，更要是优质服务，创造价值的服务
27、。通过不断挖掘自身潜力，严格控制工程成本和工程质量，追求客户满意度等一系列措施，向全国、乃至海外业主提供国际标准的工程质量和完善服务。通过强化南通三建品牌的工程管理优势，牢固树立由承包商转变为服务商的理念，强化情感因素，提供增值服务，利用工程管理、物业管理、资金运作等优势，弱化客户的项目管理功能，提高客户对南通三建的依赖度，从而掌握合作的主动性，增强客户的忠诚度。通过深挖客户的潜能和需求，逐步由供应商转型为服务商和解决方案的提供商。（二）实现目标的对应措施1、进一步提升品牌经营的质态和盈利空间品牌经营是南通三建的主业和根基，必须进一步做大做强。当前,无论是国内还是国外，这块业务仍有较大的提升空
28、间，我们要大力发挥品牌优势，努力扩大基地市场的影响力，增强市场的拓展力，在巩固东部沿海市场、拓展东北市场、进军中西部城市的同时，积极向海外的安哥拉、也门、委内瑞拉、澳大利亚等国家延伸，努力形成国内国外双轮齐动、一体化发展的良好局面。对分（子）公司实施经济激励和责任约束相并举的经营管理机制，有奖有罚，奖罚分明，既调动经营开拓的积极性，又增强经营管理的责任性。2、稳步推进分公司发展，加快成立总承包公司在做好品牌经营管理的同时，必须发展自己的总承包实体队伍。依托品牌经营优势，把发展自营总承包项目做成南通三建的“第二产业”，促使企业尽快步入管理型、实体型相并举的经营发展轨道。集团暂增设广东分公司、沈阳
29、分公司；在目前分公司不具备总承包能力的情况下，由集团公司组织成立总承包事业部，与分公司形成互补,经营高端经济，同时也为提高项目接盘能力做好储备。分公司不得自营低端项目，避免与集团下属施工队伍出现“争饭碗”现象。要有开放的心态，积极向中南、龙信、中联等成熟总承包公司学习取经。通过政策扶持及合理的人才搭配，将总承包事业部打造成南通三建的新业绩工程，使总承包成为企业新的经济增长点和稳定的赢利点及公司班子管理人员的输出基地。3、建立与土建相匹配的门类齐全的专业公司按照集团公司控股、经营层持股的办法，明确装饰装潢、安装公司法人治理结构，建立产权清晰，权责明确的市政、园林绿化、钢结构等专业子公司。必须高起
30、点谋划，选挑能人负责组建和经营专业公司，集团公司严格要求并给予一定的政策扶持，逐步培植具备上市可能的专业子公司。4、试行区域化管理(1)大区域划分：根据董事会研究确定，国内市场划分为四大区域：上海片区：上海分公司，西安分公司(含原新疆分公司)，长沙武汉分公司，重庆分公司；江苏片区：南京分公司，苏州盐城分公司，合肥郑州分公司，广东分公司；山东片区：青岛分公司，济南分公司，大连分公司，大庆分公司，沈阳分公司；北京片区：北京分公司，天津分公司，石家庄分公司；海外市场实现一体化发展管理。(2)区域公司总经理权责：区域公司总经理对管辖范围内分公司的工程管理、经营管理、财务报支等方面具有管控权。工程管理方
31、面：职责包括组织启动集团公司、区域公司、分公司、项目部四级互动检查办法，使其符合新时期评比要求，以此提升整体项目管理水平。权利包括督促指导分公司经理对于合格材料商、租赁供应商及合格施工队伍的A、B、C类分级评定及平台建设。经营管理方面：职责包括必须在较短时间内培育新的市场，新市场由区域公司总经理直接管理；必须主动与重大业主客户进行沟通协调，建立良好合作关系，队伍、客户要有报表形式留存。权利包括对A、B、C类队伍评定及30强队伍评定有否决权；对标前预审及评审、施工合同评审有审批权，并可参与内部承包协议签订。财务报支权限：分公司5000元及以下费用票据由分公司经理审批，分公司经理自己经办的费用由区
32、域公司总经理审批；5000元10000元由分公司经理审核，区域公司总经理审批；100Oo元及以上开支报集团公司审批；所有白条必须经分公司经理、区域公司总经理审核，报集团公司审批；施工队伍如需借款，经分公司经理办理借款程序后报区域公司总经理严格把关，再报集团公司审批；分公司如有重大接待任务，如政府接待、集团公司级重大业主客户接待等，必须报集团公司，由集团公司出具联络单及委派单，委派区域公司总经理出面，接待所需费用由集团总部报支。如分公司经理、区域公司总经理未经书面请示，擅自接待，所有费用由个人承担。区域公司发生的业务费用必须全部到集团公司报支。综合考核方面：职责包括必须保证下属分公司的各项指标不
33、下降；合理调剂办公时间，原则上每月在集团总部的办公时间不少于7-10天，在每个分公司的办公时间不少于3天。区域公司总经理原则上兼任下属分公司党总支书记，扶持新的分公司常务副经理工作；主办公地点在集团总部，可同时在下辖较大规模分公司配一间办公室、休息间，并配一名司机兼秘书。区域公司总经理对驻外分公司人员在海门出勤天数有批准权。(3)区域公司总经理待遇：包括基本工资、岗位(固定及绩效)工资及奖金，奖金与区域所辖分公司净上缴指标实际完成情况及超产情况挂钩，具体按管辖范围分公司综合效益来考核。同时，集团公司将对区域公司总经理扶持、培育新任分公司经理，提升其综合能力、创新能力等方面进行排名评比，并和绩效
34、工资与奖金挂钩。5、规范集团公司经营费用收取管理办法本着合理制定、公正透明、严格实施、逐步优化的原则，对集团公司的经营费用收取进行规范。2013年度国内市场的项目利润上缴额收取管理办法见第二部分中“经营系统管理运营方案”内容。6、以自主开发为主，稳步发展房地产业房地产公司必须突破现有与人合作、单纯收取固定回报的模式，要建立自主开发体系，加强对相关人才的储备，引进专业管理和经营团队，不断积累经验，提升能力。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利资源，在市内选准地块，集中力量，全力发展独立的房地产实体项目，先在市内做出成绩，做出名声，再逐步以点及面，由市内向市外延伸Q当前，在外围房地产开发上必须
35、谨慎，要研究判断国家房地产调控政策，科学分析房地产经济形势，充分进行前期可行性调研，确保不作则已，作必盈利。7、加强人才队伍建设，做好分公司班子人员配备要把人才队伍建设作为企业的核心工作来抓，把人才集聚计划贯穿到引才、选才、育才、用才、留才的多个环节中去。要合理确定、严格控制人员编制，把好人员进入关，降低不必要的人力成本。要舍得投入，善于培养，放手让有作为、有创业愿望的人员施展才华。不但要向企业现有人才要竞争力和战斗力，还要挖掘招揽外部优秀人才。要实行竞聘上岗，把德才兼备的年轻人才用到关键性的岗位上。要实行末位淘汰制，提高员工的危机意识，激发活力和创造力。要着力培养复合型管理人才，推行管理人员
36、轮岗制，分（子）公司经理一般实行三年异地轮换制，如不称职可以中途罢免职务，直至追究经济法律责任。要在企业内部各个层面大力弘扬爱岗敬业、艰苦奋斗、争先创优的精神，掀起比、学、赶、超的热潮，要把全员的智慧、激情和才华，凝聚、贡献在南通三建的发展事业上来，形成空前的发展合力。重视人才职业发展通道建设，在分公司班子人员配备上，要选拔能做事、会做事、做成事的精英强人，考虑将A类队伍或股东单位的负责人加入经营管理团队，既能缓解经营管理队伍人员不足，综合素质有待提升的难题；也能为A类队伍及股东单位创造更高的平台，有利于人、财、物资源的深度整合。这样，不仅增加经营队伍的管理实力，也可充分调动A类队伍的积极性，
37、激励他们多作表率，多做贡献Q8、将处理历史遗留问题和应收款作为重点工作来抓以应收款为难点的历史遗留问题必须尽快得到处理。新一届董事会要坚持企业利益至高无上，不留情面，决不姑息，采取经济行政法律综合手段，尽力加以清理。对待具体问题要一事一议、具体研究，议深议透，不搞一刀切。要从历史遗留问题中吸取教训，进一步加强内控机制，坚决不让历史问题重演。对于未经集体研究借出的资金（包括房地产），采取谁经手谁负责的办法，落实到户，责任到人，限期清欠到位。对于变相挪用集体资金，占用集团资金平台，为自己谋利的单位和个人进行全面清理。要联合公、检、法人员，共同参与南通三建应收款清理，对占用政府、股东资金搞自营经济，
38、不主动配合还款的当事人加大工作推进力度，确保工作成效。分（子）公司应收款达到2000万元（不按时支付利息，到期不还款的），其负责人不得晋升职务，不得安排去其他相对较好的分（子）公司任正职，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到3000万元的，其负责人必须降一级使用，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项；分（子）公司应收款达到4000万元及以上的，免去其分（子）公司负责人职务，专职负责清理应收款，并要求在规定时限内收回款项。9、善于学习借鉴，不断创新内部管理南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身的优势，增强工作信心，又要看到自身的不足，努力取长补短。要放下架子
39、，多学习南通二建、南通四建、苏州金螳螂以及浙江建筑企业好的理念、做法和经验，与时俱进，联系实际，在夯实基础管理工作的前提下，不断转变管理方式，创新发展模式，提升发展层次。善于挖掘内部创新的潜力，广泛听取意见建议，推动各项工作达到新的水平。五、商业模式和盈利模式的转变目前追求的经营模式是：通过资本化运作，以建筑施工这关键环节为核心，进行全产业链布局，打造成为产业链的组织者、整合者、价值的创造者，成为客户的共生共荣的利益共同体，在为客户实现价值最大化的过程中，也为企业创造了新的价值。目前我们企业已初具规模，形成了投资一开发一建设一服务一运营管理一体化。我们的主要任务是由低端经济向高端经济转型升级的
40、实际突破，我们已有了由施工总承包向工程总承包（EPC）的突破，即设计一采购一施工一体化的模式的经验，下一步将进行BT、BOT模式推进，通过资本的力量与资本的积累，逐步形成建筑企业核心竞争力，这是我们重点发展方向。集团公司以建筑施工为基础产业，上伸下延，拉长产业链，即:投资f房屋开发一建筑施工f运营管理一体化。由于新的商业模式的形成，促使盈利模式的改变，盈利的结构也将发生改变，将由三部分基本组成：1、项目利润上缴额，这是南通三建的传统优势（可作为企业基本运营费用）；2、财务投资收益（可以保障股东分红）；3、实体企业及战略投资（如房地产、运营管理等）收益（可作为企业发展的资金积累）。六、实体经营和
41、品牌经营的良性互动集团公司的运营方式需要加快改变，品牌是我们的命根子，我们要像保护自己的眼睛一样保护她。质量是建筑施工的根本，要充分注重建筑质量控制，“质量、质量还是质量”是公司的生存之本；通过做好安全文明工地，创标准化工地及通过现场Vl视觉识别系统传递企业形象；通过在大城市打造我们的窗口工程，形象工程、关键工程，形成观摩工地传递业界；为业主提供优质服务，使业主口口相传，最终形成良好口碑。品牌的推广需要依靠一定的宣传，如在机场、车站、高速周边等人流密集区域设置广告牌，在报刊刊登软文广告，通过网络、微博、微信传播企业品牌形象等方式推广企业品牌。品牌经营作为南通三建的主要营运方式之一将继续发展和规
42、范，同时也是我们南通三建对海门人民的社会责任。我们将一如既往地为品牌经营队伍提供品牌、市场、技术、资金、人才、管理等多方位优质的服务和支持。同时我们要加强品牌经营队伍的规范管理，降低风险。另外还要认识到品牌经营队伍对南通三建的贡献，能有效地借各种渠道，帮助南通三建规模的扩大，利润的提高Q节约资金投入，减少投资风险。集团可专注于品牌推广，技术提升，管理完善。能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。南通三建的实体经营定位于中高端市场，争取在人居、公共建筑、办公、酒店等诸多领域完成标志性工程，特别是在国内和国际上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求紧、质量要求高、难度要
43、求大的大型工程，将其作为具有说服力和参考性的形象招牌，有效彰显企业实力。实体经营有助于抛开中间环节，直接面对消费者，有助于企业获取较高的营业利润，有助于企业获取最有效的市场信息。了解市场和业主的需求特点，便于操作管理，能完美体现、执行总部的企业管理理念。我们在未来的运营中要探索一条适合南通三建的管理模式，既要保证实体经营的利益和发展，又要兼顾品牌经营队伍的实际利益并提供给其不可替代的服务，维系品牌经营队伍的忠诚度。毕竟，对于目前大多数业务和利润主要还是靠品牌经营队伍来完成。作为集团公司或者分公司的管理者，我们必须维系二者之间的均衡。应该做到有所为，有所不为：一是要杜绝分公司施工队伍的同质竞争；
44、二是要采用全员营销的模式，提升承揽业务的能力，主动承揽业务分配给施工队伍实施，既可提高施工队伍的忠诚度，达到队伍的稳定，又能增加服务管理费收取比例，最终实现量和质的同步发展。当然对承揽业务团队将实施奖励，予以激励。公司上下要意识到施工队伍是我们的衣食父母，要充分做到把施工队伍的成本看做是我们的成本，为施工队伍控制成本就是为我们控制成本，分公司必须要改变工作作风，除了提供礼貌服务，更要提供高层次的服务，提供优质的服务，提供为施工队伍创造价值的服务。我们不是发号施令、部署任务，而是要考虑如何服务好下属施工队伍，引导施工队伍在市场中寻找自己的位置，帮助其提升市场竞争力。只有施工队发展了，分公司才能发
45、展。各施工队伍也要尊重彼此的发展利益，把对方的机遇和挑战视为自己的机遇和挑战。施工队伍之间要寻找更多的利益契合点，创造更多的有利于合作的新亮点，实现良性互动，共同发展，互利共赢。我们要扶大扶强。强化对三十强队伍经营者的奖励，不仅仅是物质层面的奖励，也要考虑到精神层面的奖励，做到使他们报上有名，电视上有声，更有可能给他们提供上清华、北大参加MBA、EMBA等课程学习提升素质的机会。同时，我们也要采取措施对不良施工队伍的经营者，让他们付出高昂的代价，联系公、检、法等部门对他们施以法律制裁，让大家知道现在的南通三建再也不是“唐僧肉二七、集团公司与分（子）公司的体制、机制、制度企业内部的管理实际是体制
46、、机制、制度的问题，明确体制，理顺机制，规范制度，方能实现企业持续良性发展。体制：即是集团公司管哪些，分子公司管哪些，项目部（公司）管哪些Q公司要避免一放就乱，一收就死的局面，设定权限管理，落实有责有权。机制：机制是一种杠杆，是介于体制和制度之间的杠杆，有了机制就把体制和制度激活了。现行的分配机制已阻碍了企业的发展，我们需要奖得眼红，罚得流泪的政策。明确责任意识，公司要落实签字必须承担责任，在流程上责任必须明确。制度：企业在运营之中的经验，形成了固化的规范Q目前，集团公司的办公流程已经完成，能在OA上传递公文的处理，流程不断地完善，要求简单化、可操作性。通过流程化实施透明化管理，通过流程化使签
47、字者有责任可追究，集团公司2013年企业管理制度即将推出。公司规定：制度可以每年修改，但公司章程，董事会、监事会、经理班子工作条例和高层管理人员一届不变。我们追求的体制是：统一指挥、资源整合；集权有度、分权有序；授权有责、内控完善。其衡量成败的标准是：强化集约管理，节约费用支出。我们追求的机制是：健全的约束机制来控制风险。通过激励机制打造激情团队。我们追求的制度是：标准化管理（如通过新中大软件的项目信息平台），流程化管理（如通过通达OA办公平台），减少人为因素影响，最终形成可复制的执行体系。我们要形成科学的公司治理机构：1、形成科学的决策机制：在控制风险的同时，推进企业向战略描述方向前进。建议
48、形成董事会的各种委员会，提供专业和有效的决策机制。2、形成高效的管理体制：事前有计划，事中有控制，事后有分析，考核体系尚需评估完善。3、形成有效的执行体系：在激励体制、约束机制下，实行严格的考核体系，打造强大的职业经理团队。通过信息化的建设，建立网络平台，减少对人为因素干扰。八、集团公司与各级分（子）公司的关系各级公司的管理运作遵循管理、规范两个原则。管理：即需要集团公司（母公司）决定、审批的事项，必须严格执行相关程序；规范：集团公司决定、审批的重大事项，经总裁提议，最终通过公司董事会或股东会形成决策。建立科学、有效、完善的南通三建管理模式，包括组织保障、管控体系和激励约束机制三个方面。集团公司的定位是：做好“决策、监控、服务”。决策方面：负责集团范围内重大业务的决策。负责财务统一管理。协助分公司、直属专业公司对其公司高层及主要人事的任免。负责企业文化建设规划。运营监控方面：对各分（子）公司经营指标的共同制定、监控，确保经营目标的实现。负责对各分（子）公司产品
