《某咨询——北京ZZ房地产公司考核管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某咨询——北京ZZ房地产公司考核管理办法.docx（39页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。
1、某咨询北京ZZ房地产公司考核管理办法北京ZZ房地产公司员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零三年九月第一章总则1第二章考核方法1第三章季度考核5第四章年度考核7第五章申诉及其处理9第六章附则9附件一季度考核流程图Il附件二考核评分表及填表说明12附件三考核指标评定表21附件四考核统计表28附件五考核申诉流程图、表格36附件六中层管理人员周边考核交叉表38第一章总则第一条适用范围ZZ房地产开发有限责任公司（下列简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。分公司经
2、理考核参见北京ZZ房地产开发有限公司业绩合同管理办法。第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则考核工作遵循下列原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。第四条考核用途考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。第二章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核与年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。第六条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四
3、总师、人力资源部部长构成公司考核管理委员会领导考核工作，承担下列职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，要紧负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的根据；（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督
4、管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正与处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划与考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不一致考核对象对应不一致的考核关系，见表1。表1考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核工勤人员直接上级考核部门通常人员直接上级、同级考核第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不一致角度、不一致方面。包含绩效维度、能力维度、态度维度。每一个
5、考核维度由相应的测评指标构成，对不一致的考核对象使用不一致的考核维度、不一致的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从下列三个方面考核：1、任务绩效：表达本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见北京ZZ房地产开发有限公司考核指标。2、周边绩效：表达对有关部门服务的结果。3、管理绩效：表达管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力与岗位所需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力与专业技术能力。其中素养能力要紧包含下列几类：1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、推断与决策能力6、计划与
6、执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度与工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第九条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，与该指标由不一致的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核与年度考核的有关内容。第十条考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到有关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十一条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评
7、分，具体定义与对应关系如表2：表2评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十二条综合评定等级（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。表3综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格实际表现显著超实际表现达到或实际表现实际表现基实际表现未出预期计划/目标者部分超过预期基本达到本达到预期达到预期计或者岗位职责/分计划/目标或者预期计划/计划/目标或划/目标或工要求，在计划/岗位职责/分工目标或者者岗位职责/者岗位职责定目标或者岗位职要求，在计划/目岗位职责/分工要求，
8、/分工要求，义责/分工要求所涉标或者岗位职责分工要求，在要紧方面在很多方面及的各个方面都/分工要求所涉无明显失有明显不足失误或者要取得特别出色的成绩及的要紧方面都取得比较出色的成绩误，或者失误。紧方面有重大失误（二）比例限制：在综合评定等级时,关于不一致类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表4综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优与良中基本合格不合格高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会通常人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综
9、合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分与等级的定义描述自己评定。第三章季度考核第十三条季度考核范围季度考核对象包含中层管理人员与部门内通常人员（包含技术、财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。第十四条季度考核维度与权重针对不一致的考核对象，考核维度与权重不一致。（一）中层管理人员表5中层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级50%周边绩效有关部门部长/主任30%管理绩效直接上级、下级20%（二）通常人员表6通常人员（工勤人员除外）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级7
10、0%态度上级、同部门人员30%（三）工勤人员表7工勤人员考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%态度直接上级30%第十五条季度考核时间（一）第一季度考核：4月1日一10日；（二）第二季度考核：7月1日一10日；（三）第三季度考核：9月20日30日；（四）第四季度考核：1月1日一10日。各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知与组织。第十六条季度考核流程季度考核流程包含下列几个步骤：（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定与下季度工作计划确定一起启动。（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标与权重1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书与实
11、际工作要求，就季度要紧工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见北京ZZ房地产开发有限公司考核指标）中选择35个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导与考核根据。2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核直接上级评分表。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（三）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方
12、面进行自我评价，填写绩效考核直接上级评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核直接上级评分表一起交直接上级。（四）评价1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核直接上级评分表中填写考核评分部分。3、有同级与下级考核的人员，人力资源部组织相应同级与下级考核人提出评价意见，完成评分表。4、人力资源部统计汇总考核得分。通常人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分与部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定
13、等级。（五）审批人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。第十七条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果关于薪酬具体影响见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案。第四章年度考核第十八条年度考核范围年度考核分为个人考核与部门考核两种情况。（一）个人年度考核：要紧是对员工本年度的工作业绩、工作能力与工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期进展与能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘与计算年终奖金、培训的根据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全
14、年工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为中。（三）部门年度考核：反映部门整体关于公司的奉献。第十九条个人年度考核流程个人年度考核流程分为下列几个步骤：（一）个人年度考核与第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值X70%+个人能力考核得分X30%2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分X70%+个人能力考核得分X30%（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年
15、度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。第二十条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的根据。关于薪酬的具体影响参见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案。根据考核结果的不一致，公司对每个员工给予不一致的处理，通常有下列几类：（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或者以上者，与连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或
16、者连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，关于连续两年考核结果为“不合格”的员工或者连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不一致的考核结果对应不一致的考核系数。具体见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案全面说明。（四）职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。第二十一条部门考核（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效与周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司不参与部
17、门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见北京ZZ房地产开发有限公司薪酬设计方案。第五章申诉及其处理第二十二条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，通常申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十三条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十四条申诉受理（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的
18、答复。关于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内务必就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四）全面流程见附件五申诉流程图。第六章附则第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第二十六条本办法由人力资源部制定并
19、负责解释。第二十七条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。第二十八条本办法自颁布之日起实施。附件一季度考核流程图附件二考核评分表及填表说明表2”中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）考核期间：年月至年月姓名部门L-U/JU冈位口季度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属进展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日表22高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）考核期间：年月至年月姓名部门I岗位年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效35%12345管理绩效7%1沟通效果
20、1.75%2工作分配1.75%3下属进展1.75%4管理力度1.75%考核人签字：年月日备注：1、高层管理人员只进行年度考核;2、不包含分公司经理。考核人姓名考核人部门岗位口季度口年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2.高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。被考核人姓名部门岗位口季度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%
21、3下属进展2.5%4管理力度2.5%考核人签字：年月日表25高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位口年度管理绩效7%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属进展1.75%4管理力度1.75%签字:考核人姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队进展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈与训练授权激励建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通推断与决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划与执行能力3%准确性效率计划与组织专业知识
22、技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表27通常人员（工勤人员除外）绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日表28通常人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表考核期间：年月至年月考核人姓名部门岗位季度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人签字：年月日
23、备注：考人名被核姓部门岗位年度能力30%指标/权昌要素ABCD20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通推断与决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划与执行能力4%准确性效率计划与组织专业知识及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表210工勤人员绩效考核直接上级评分表考核期间：年月至年月被考核人姓名部门岗位季度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度30%1积极性7.5%2协作性7.5%3责任心7.5%4纪律性7.5%考核人签字：年月日表211工勤人员能力考核评分表考核期间：年月至
24、年月考人名被核姓部门岗位年度能力30%指标要素ABCD20%人际交往能力5%建立关系团队合作敏感性沟通能力5%口头沟通倾听推断与决策能力5%解决问题能力计划与执行能力5%准确性效率专业知识及技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明1 .绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标与权重，在考核期初，由被考核者与直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，务必重新协商并填写指标与权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2 .考核人在对被考核人评分时务必参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或者评定表描述进行评分。3.考
25、核评分通常分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:评分结果与分数参照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1008570504.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重与评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表表31通常人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路与建议。主动学习业务知识：主动承担通常的额外任务；工作中有的时候能够提出新的思路与建议偶尔主动学习业务知识；有的时候主动完成通常额外任务；能提出个别的新思
26、路与建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务：不能提出新思路与建议协作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供通常协助不能积极响应同事的请求或者者协作任务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性与纪律性能够遵守工作的规定与标准，有较强的自觉性与纪律性基本能够遵守工作规定与标准，基本能够遵守纪律，但有的时候出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定与标准，经常发生违规情况，自觉性与纪律性差超出目标达到目标接近目
27、标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极进展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地与建设性地解决不一致矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的办法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之
28、于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有的时候都助想办法解决有的时候能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求亳无感受影响力团队进展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或者咄咄逼人，或者躲避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易习惯岗位、职位或者管理的
29、变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快习惯环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或者角色的转变不太习惯，工作开展有困难待人处世刻板，习惯性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式与进展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有的时候能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能与绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能与绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈与培训ABCD善于熟悉下属需要，通过一对一的反馈与培训以帮助他人成长与进展能够根据实际情况，通过培训
30、与反馈帮助他人成长与进展不能很好的利用反馈与培训的手段对下属的工作无反馈与培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作要紧匏命令与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标
31、与标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标与标准能够给下属订立工作标准与分配任务无法给员工建立期i.责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈与培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导与协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导与协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于懂得抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有的时候需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的办法与要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有的时候一知半解不
32、注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于懂得，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图文理不通，意图不清，需作大修改推断与决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战与机会，兼顾短期与长远目标能够根据现状，熟悉组织面临的挑战与机会要紧忙于事务性工作，有的时候也会注意公司的前景与计策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会与挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少
33、提出新办法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速懂得并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有的时候抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡与推断评估大致能作出正确的推断与评估对事物有大概的推断与评估，缺乏方法与手段，结果不能卜分可信对日常工作经常推断失误，耽搁工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够
34、确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于孙僚遇事优柔寡断，缺乏主见计划与执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快,质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任名计划与组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司
35、的要求，制定相应程序与计划，在权限范围内配置资源，明确目标与方针，与确保供应的保障制定计划与组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有的时候去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间ABCD
36、尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间关于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意表34管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与
37、下属沟通顺畅，人际关系与谐；下属碰到各类问题愿意主动与上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以与下属沟通，下属不愿意与上级沟通，上级难以熟悉下属的办法工作分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性与能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有的时候会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属进展ABCD帮助全部下属明确自己的进展道路，同时得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人进展，并能提出改进的要求或者建议对下属的自身进展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的进展方向，同时基本不能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜*能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件四考核统计表表4中高层管理人员周边绩效评
