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1、零售企业绩效管理方案1、采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购计划抵达率月/季/年度实际采购金额或数量计划采购金额或数量X采购部2新商品引进率月/季/年度考核期内引进新商品数量lnno.期末商品总数量3采购及时率月度考核期内采购及时率抵达100%采购部4采购成本的减少年度计划采购成本-实际采购成本财务部5采购质量合格率月/季/年度采购合格商品的次数或数量X全部采购商品的次数或数量X0营运部6毛利率年度毛利1%营业额财务部7商品回转天数年度365年周转次数年周转次数二整整期初库存+期末库顾虑采购部8商品周转率月/季/年度I诙口国林玄平均销售额Inn0/1.商口调
2、转率=平均存贷额XlO0%2.平均存货额=押空观矍楂鲤2采购部9应付账款周转期间月度应付账款+应付票据进货净额x360采购部10存货水平月度前置时间的销售量+安全存货量+基础存货量采购部11安全存量月度日均销量X紧急补货所需的时间采购部2、配送部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1配送计划抵达率月/季/年度实际完成的配送数量计划完成的配送数量X0配送部2管理费用控制率月度当月实际部门管理费用当月计划部门管理费用x0财务部3平均配送费用月度月配送费用总额月平均配送量财务部4平均装卸成本月/年度装卸总成本装卸货物总量配送部5紧急订单响应率月度未超过12小时出货的订单数nn
3、oz同期订单总数X100/0配送部6库存盘点账实相符率月/年度库存盘点账物相符金额实际库存盘点物资总额X配送部7货损货差率季/年度货损货差数量同期配送货物数量X配送部8车船满载率月度车船实际装载能力1MO/车船装载能力XIo%配送部9送货准时率月/季/年度按时送货次数lno.送货总次数配送部3、营运部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1营业收入月/季/年度考核期内所有营业收入总计财务部2营收抵达率月/季/年度实际营业收入nn0目标营业QXK）%财务部3营业成长率月/季/年度本期营业收入上期（去年同期）营业收入财务部4销售收入同期增长率月/季/年度（当年销售额或销售量、
4、-11%I上年销售额或销售量）财务部5销售回款率月/年度实际回款额/计划回款额XIW财务部6商品回转率月/年度指一定金额H勺库存商品在一定的时间内周转的次数营运部7商品构造优化目的抵达率月/季/年度*口-班八八口商品结构优化目标达成项数，.商Un结构优化目标达成率100%商品结构优化目标设定总项数商品构造优化目的包括商品构造比率、商品奉献率等营运部4、收银部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位收银部经理部门收银部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目的值考核得分1收银差错率25%考核期内收银差率控制在一%之内2收银速度15%考核期内收银人员的平均收银速度抵达企业规定3收银任务抵达率3
5、0%考核期内收银任务抵达率达%4客户满意度10%考核期内客户满意度得分抵达一分5收银机操作10%收银人员能纯熟操作收银机，有关领导的问卷调查得分的算术平均值抵达一分以上6服务技能5%收银部门服务技能良好，接受调研的客户对客服部工作满意度评分的算术平均值抵达分以上7员工技能培训与管理5%考核期内员工绩效考核评分抵达一分以上本次考核总得分考核指标阐明被考核人考核人复核人签字I日期：签字：日期：签字：日期,5、防损部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位防损部经理部门防损部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目的值考核得分1防损计划抵达率20%考核期内防损计划抵达率100%完毕2商品损耗率2
6、5%考核期内商品损耗率控制在之内3失窃事件次数5%考核期内失窃事件次数控制在一次以内4突发事件处理及时率15%考核期内突发事件处理及时率控制在%之内5防损的投资回报率5%考核期内防损的投资回报率达一%6损耗金额15%考核期内损耗金额控制在一元之内7防损技术运用10%考核期内防损技术运用合理，领导满意度调查问卷得分在一分以上8员工管理5%考核期内员工绩效考核评分抵达一分以上本次考核总得分考核指标阐明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：6、商场超市绩效考核制度制度名称商场超市绩效考核制度受控状态编号第1章考核的目的第1条绩效考核的目的：提高组织运行效能、提高员工工作效率。第2章
7、考核的范围第2条企业及下属分店。第3章定义第3条绩效一一员工在一定期间和条件下，运用必要的资源为实现预定的工作目的而采用的有效工作行为和实既有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。第4条绩效管理一一对员工实行动态指导与管理，以增进其绩效水平的提高与企业发展目的J一致的管理过程。第5条工作目RrJ为使工作成果抵达规定规定而设定的目的。第6条关键绩效指标决定或亲密影响员工实现工作目的的关键工作层面和工作要素。第7条绩效原则一一界定关键绩效指标的实现程度对工作目的时实现与否有效的规定尺度和衡量原则。(更多专业分享，关注：glzsl(X)第4章职责第8条总经理1 .制定企业战略发展格局，确定企业保
8、持长期发展的方针、政策、方略和目的。2 .审批企业年度或阶段性经营目的。3 .审批分管副总经理的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标及原则。4 .分管副总经理的绩效评估和改善指导工作。第9条总经理办公室1.确定企业年度或阶段性经营目的。5 .确定分管副总经理的工作目的、关键绩效指标及原则。6 .审批各部门、分企业、分店的总体工作目的。7 .审批各部门负责人的工作目的、关键绩效指标及原则。8 .审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估成果。9 .分管副总经理的绩效评估和改善指导工作。第IO条分管副总经理1.确定分管部门的年度或阶段性总体工作目的。10 确定分管部门负责人的工作目的、关键绩效指标和原
9、则。11 审批各级管理岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。12 审核各级管理人员和重要岗位人员时绩效评估成果。13 部门负责人H勺绩效评估和绩效改善指导工作。14 1条各部门、分店负责人1 .确定管理岗位的年度或阶段性工作目的、关键绩效指标和原则。2 .审批其他工作岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。3 .所属员工的绩效评估和改善指导工作。4 12条各级管理人员1 .确定管理范围内各工作岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。2 .所属员工的绩效评估和改善指导工作。13条员工1.与主管人员共同确定所属岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。2 .完毕设定的目的、绩效指标和原则。第14条人力资源部1.提
10、供有关绩效管理体系有关内容的培训和征询。3 .协助制定和评估各级工作岗位的工作目的、关键绩效指标和原则。4 .监督绩效管理过程符合规范操作规定。5 .就绩效管理过程的有效性和效率与企业高层保持顺畅沟通。6 .绩效管理过程形成的文献、资料和其他信息的搜集、保留和管理。6.受理绩效投诉。第5章考核的程序第15条绩效管理原则1.工作目I肉及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目的为绩效导向，以支持工作目的抵达的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。2 .实效原则。通过绩效管理过程的实行，促成实际工作成果和业绩的实效提高。3 .关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学
11、习成长四个方面。4 .职业规划原则。将员工绩效评估和改善提高与其职业生涯规划紧密结合起来。5 .物质鼓励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。第16条绩效管理手册1 .建立绩效管理手册的部门包括：（1）本部各部门；（2）当地分企业；（3）异地分企业、分店各部门。2 .绩效管理手册采用活页文献夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。3 .绩效管理手册的内容包括但不限于：（1）所属部门各岗位的岗位阐明书；（2）年度或阶段性的工作目的管理责任书：（3） “关键绩效指标明细表”；（4） “绩效管理日志”；（5） “绩效面谈（指导）登记表”；（6） “绩效信息
12、（数据）采集表”；（7）绩效评估汇报。4 .保证加入绩效管理手册中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。5 .各部门每月25日至30日将绩效管理手册送交人力资源部审核检查：当地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。第17条绩效管理区间1.完整H勺绩效管理区间应包括如下内容和阶段。（1）设定工作目的U（2）设定关键绩效指标、原则和记录措施。（3）制定工作计划和进行绩效面谈。（4）中期改善指导。（5）绩效评估与面谈。（6）绩效评估成果输出。2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过六个月；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改善指导与修正。（更多专业分享
13、，关注：glzs100）第18条设置工作目的1 .根据企业经营发展战略，有关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目的I。部门的工作目的由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目的由该岗位的直接上级设定。2 .根据不同样的工作内容和性质，应确定合理和合适的工作目的。当业务状况须形成阶段性成果时，应设置阶段性工作目的；当业务状况以年度为总结区间时，应设置年度工作目的。3 .设定年度工作目的或跨季度的阶段性工作目的时，应在每季度对工作目的的实现实状况况进行评估、检查与修正，以保证目的的抵达。4 .设定好的工作目的应与负责人签订“工作目的管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入绩效
14、管理手册。第19条设定关键绩效指标、原则和记录措施1 .设定关键绩效指标和原则的原则（1）关键绩效指标、绩效原则、测量、记录措施和评估信息搜集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。（2）设定的关键绩效指标和原则必须可以直接支持工作目的的实现，否则视为无效指标原则。（3）设定的关键绩效指标和原则必须满足SMART原则。2 .关键绩效指标的设定维度（1）财务类指标。指从财务管理的角度影响目的抵达和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目的抵达和绩效
15、水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目的抵达和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目的抵达和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。3 .设定关键绩效指标应可以直接证明工作目的的抵达，即当各项指标达标时，可以确认工作目的抵达。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定13个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。4 .设定关键绩效指标后，结合工作目的
16、的可完毕状况，应制定出各指标的绩效原则、测量与记录措施和评估信息的搜集方。5 .关键绩效指标、原则、测量、记录措施和评估信息搜集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。6 .企业制定绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制定绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定对应的考核表进行考核。第20条制定工作计划和进行绩效面谈1.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，保证员工理解：（1）绩效管理区间和流程；（2）工作目的、关键
17、绩效指标和达标原则；（3）目前的准备状态和可使用资源状况；（4）抵达工作目I内、关键绩效指标原则必须制定的工作计划。2 .绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内抵达工作目的和抵达关键绩效指标原则方面双方承认与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目I内抵达的也许性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定成果应获得遵守并执行。（更多专业分享，关注：glzs100）3 .当员工在抵达工作目的、抵达关键绩效指标原则方面面临困难时，直接上级应协助其制定完毕工作目的的工作计划，并提供必要的协助和指导。4 .绩效管理面谈成果填报绩效面谈(指导)登记表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。第2
18、1条中期改善指导1.直接上级应亲密关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握有关信息，记入绩效管理日志。5 .在绩效管理区间内，员工出现无法抵达目的和关键绩效指标原则的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改善指导。无法达标的原因包括但不限于：(1)能力局限性与技能欠缺；(2)客观状况转变，完毕工作部门难度加大；(3)个人状况变化。6 .进行中期改善指导的时间一般为每季度末，紧急状况下可随时予以改善指导。7 .进行中期改善指导的措施包括但不限于：(1)直接上级面谈；(2)隔级上级面谈；(3)现场工作指导；(4)修正工作计划；(5)参与培训。8 .中期改善指导的信息与成果应记入绩效面谈(
19、指导)登记表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册九9 .通过改善指导仍无法抵达工作目的、关键绩效指标原则H勺，经隔级上级同意，直接上级可与员工讨论修改工作目的、关键绩效指标原则，但应保证修改后不影响隔级工作目的的实现。10 工作目的、关键绩效指标原则须修改的，应重新填写“工作目的管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。第22条绩效评估与面谈1 .绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：(1)工作按计划完毕的进度和效果；(2)设定的各项关键绩效指标的达标状况；(3)设定的工作目的的抵达状况；(4
20、)其他可以反应绩效水平高下的信息。2 .绩效评估信息的搜集、整顿与分析(1)绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方搜集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签订确认，承认其有效性。(2)直接上级对搜集到的信息进行整顿与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目的、指标原则抵达状况。3 .绩效评估等级(1)优秀一一指抵达制定的工作目的，抵达且超过制定的关键绩效指标原则。(2)合格一一指抵达制定的工作目的，抵达制定的关键绩效指标原则。(3)有待改善一一指未抵达制定的工作目的，个别未抵达制定的关键绩效指标原则，通过努力和指导可以抵达。(4)不合格一一指未抵达制
21、定的工作目的，所有或多数未抵达制定的关键绩效指标原则，判断其无法抵达。(更多专业分享，关注：glzslOO)4 .经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估汇报，报经员工隔级上级和人力资源部(分店行政人事部门）审核与立案。5 .绩效面谈（1）绩效评估成果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：工作目的和关键绩效指标的达标评估成果；绩效管理区间内的工作体现长处；绩效管理区间内的工作体现局限性；工作改善措施、途径和计划。（2）员工对绩效评估成果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终答复。（3）
22、绩效面谈的信息与成果记入绩效面谈（指导）登记表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入绩效管理手册。第23条绩效评估成果输出1.奖惩输出（1）绩效评估等级评估为优秀的，根据员工基本工资原则，予以0l03的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X奖励系数。（2）绩效评估等级评估为合格I内，全额发放工资总额。（3）绩效评估等级评估为有待改善的，根据员工基本工资原则，减发0.1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额X减发系数。（4）绩效评估等级评估为不合格的，如估计在下一绩效管理区间内可以改善，则根据员工基本工资原则，减发0.20.3系数的工资：如估计不可改善或绩效水平
23、过低的，予以调整岗位或解雇处理。2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目的、关键绩效指标、原则和工作计划时参照使用。第24条其他规则1 .绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向企业人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成。2 .绩效管理区间内，出现下列状况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，予以调整岗位或解雇处理：（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目的抵达的，员工直接上级不能向企业人力资源部做出合理、详细解释的；（更多专业分享，关注：glzs100）（2）绩效评估信息搜集方不能提供精确
24、信息的，直接上级不能向企业人力资源部做出合理、详细解释电（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和导致严重工作事故的。第25条记录1.工作目的管理责任书、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）登记表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。2.绩效评估汇报一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。附表定量指标绩效考核计划（一）指标阐明收益率指标资本周转率1 .计算公式：资本周转率=曜竺Xlo0%资本2 .分析：比率越高，体现资本经营效率越高；比率越低，体现资本经营效率越低存货周转率】.计算公式：存货周转率=迎上”X100%（期初存货+期末存货）+22.分析：比率越高
25、，体现经营效率越高或存货管理越好：比率越低，体现经营效率越低或存货管理越差存货周转期间平均存货1 .存货周转期间=100%销货净额+3602 .期间越长，体现经营效率越低或存货管理越差：期间越短，体现经营效率越高或存货管理越好销货毛利率1 .计算公式：销货毛利率=-*利-XlO0%销货净额2 .比率越高，体现获利的空间越大：比率越低，体现获利空间越小配送中心退货率分析自配送中心退货金额1 .计算公式：配送中心退货率=1%自配送中心进货金2 .比率越高，体现存货管理控制越差；比率越低，体现存货管理控制越好销货净利率1 .计算公式：销货净利率=销额XlO0%2 .比率越高，体现净利率越高；比率越低
26、，体现净利率越低应付账款周转期间1 .计算公式：应付账款周转期间=（应付账款+应付票据）进货净额/3602 .期间越长，体现免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，体现免费使用厂商信用的时间越短人事费用率1.计算公式：人事费用率=告学Xoo%销货净额2上匕率越高，体现员工发明的营业额越低或人事费用越高：比率越低，体现员工发明的营业额越高或人事费用越低广告费用率L计算公式：广告费用率=篇益X100%2.比率越高，体现广告所发明的营业额越低：比率越低，体现广告所发明的营业额越高租金费用率1 .计算公式：租金费用率=浅绘XlO0%销货净额2 .比率越高，体现地点选择不佳：比率越低，体现地点选择越佳营业
27、费用率1 .计算公式：营业费用率=里停TXIO0%营业收入2 .分析：比率越高，体现营业费用支出之效率越低；比率越低，体现营业费用支出之效率越高收益率指标损益平衡点1 .计算公式：损益平衡点=坐卷婴XlO0%毛利率2 .分析：损益平衡点越低，体现获利时点越快：损益平衡点越高，体现获利时点越慢损益平衡点与销货额比1 .计算公式：损益平衡点与销货额比=”襄驾X100%销货净额2 .分析：比率若不不不大于1,体现有盈余，比率越小，盈余越多；比率若不不大于1,体现有亏损，比率越大，亏损越多经营安全力1 .计算公式：经营安全力=I-萼翦&营业额2 .分析：点数越高，体现获利越多；点数越低，体现获利越少投
28、资酬劳率1 .计算公式：投资酬劳率=M皿上刎次一、Xlo0%总投资颔（资本）2 .分析：比率越高，体现资本产生的净利越高：比率越低，体现资本产生的净利越低品效1 .计算公式：品效=鬻克Xlo0%品项数目2 .分析：品效越高，体现商品开发及淘汰管理越好；品效越低，体现商品开发及淘汰管理越差面积效率1 .计算公式：面积效率=梨龄X100%口口项数目2 .分析：面积效率越高，体现卖场（全场）面积所发明的营业额越高；面积效率越低，体现卖场（全场）面积所发明的营业额越低人时生产率1 .计算公式：人时生产率=一营:业叱入3X100%人员总工作时数2 .分析：人时生产率越高，体现人员工作效率越好；人时生产率
29、越低，体现人员工作效率越差来客数1 .计算公式：来客数=收据（发票）数目2 .分析：来客数越高，体现客源越广：来客数越低，体现客源越窄客单价分析1 .计算公式：客单价=称鬻米各数2 .分析：客单价越高，体现一次平均消费额越高；客单价越低，体现一次平均消费额越低交叉比率I.计算公式：交叉比率=毛利率X存货周转率2.分析：交叉比率越高，体现越是利润所在；交叉比率越低，体现越不是利润所在大分类构成比1 .计算公式：大分类构成比X100%2 .分析：比率越高，此大分类产品所占销售份额越高：比率越低，此大分类产品所占销售份额越小人员安全力分析指标人员流动率I；+笆八共I口济竹青一期间内离职人数I算公式：
30、人员流动率平均在职人数2.分析：比率越高，体现人事越不稳定：比率越低，体现人事越稳定生产率分析指标平均每人营业收入1 .计算公式：平均每人营业收入=F鬻暨如XIO0%门店员工人数2 .分析：比率越高，体现员工绩效越高；比率越低，体现员工绩效越低员工生产力1 .计算公式：员工生产力=建黑孔IJ店员工人数2 .分析：比例越高，体现员工生产力越高；比例越低，体现员工生产力越低卖场使用率1 .计算公式：卖场使用率=楚罂XlO0%全场面积2 .分析：比率越高，体现使用率越高；比率越低，体现使用率越低人员守备率1 .计算公式：人员守备率=E手场呼:XIO0%平均工作人数2 .分析：比率越高，体现每人负责面
31、积数越多；比率越低，体现每人负资面积数越少劳动分派率1 .计算公式：劳动分派率=朵罂Xlo0%营业毛利2 .分析：比率越高，体现员工发明的毛利越低；比率越低，体现员工发明的毛利越高成长达成率分析指标营收抵达率1 .计算公式：营收抵达率=麓鬻*XIo0%目标营业收入2 .分析：比率越高，体现经营绩效越好；比率越低，体现经营绩效越差毛利抵达率1 .计算公式：毛利抵达率=券鬻震X100%目标营业毛利2 .分析：比率越高，体现经营绩效越高；比率越低，体现经营绩效越低营业净利抵达率】.计算公式：营业净利抵达率=重鼾絮Xoo%目标营业净利2.分析：比率越高，体现经营绩效越高；比率越低，体现经营绩效越低费用
32、抵达率1 .计算公式：费用抵达率=?胆然产X100%目标费用2 .分析：比率越高，体现实际费用越高；比率越低，体现实际费用越低营业成长率1 .计算公式：营业成长率=甘HXlOO%上期（去年同期）营业收入2 .分析：比率越高，表抵达长性越高；比率越低，表抵达长性越低毛利成长率1 .计算公式：毛利成长率=r-rmXl00%上期（去年同期）营业毛利2 .分析：比率越高，体现毛利成长性越高；比率越低，体现毛利成长性越低净利成长率1 .计算公式：净利成长率=w珀IXlo0%上期（去年同期）营业净利2 .分析：比率越高，体现净利成长性越高；比率越低，体现净利成长性越低绩效考核计划（二）定性指标指标阐明汇报
33、提交1 .在规定的时间内将有关汇报交到指定处，加1分，否则记0分2 .汇报的质量评分为2分，抵达此原则者，加1分，否则记0分制度执行每违规一次，该项扣1分团体协作因个人原因而影响整个团体工作的状况出现一次，扣除该项2分专业知识1 .理解防损基本知识与技能2 .熟悉防损基本知识与技能3 .纯熟掌握本岗位所具有的专业知识，但对其他有关知识理解不多4 .纯熟掌握防损业务知识及其他有关知识分析判断能力1 .较弱，不能及时地做出对的的分析与判断2 .一般，能对问题进行简朴的分析和判断3 .较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来4 .强，能迅速地对客观环境做出较对内的判断，并能灵
34、活运用到实际工作中，获得很好的销售业绩员工出勤率1 .员工月度出勤率抵达100%,得满分；迟到一次扣I分（3次及以内）2 .月度合计迟到三次以上者，该项得分为0平常行为规范违反一次，扣2分责任感1 .工作马虎，不能保质保量地完毕工作任务且工作态度极不认真2 .能自觉地完毕工作任务，但对工作中的失误有时推卸费任3 .能自觉地完毕工作任务且对自己的行为负责4 .除了做好自己的本职工作外，还积极承担企业内部额外的工作服务意识出现一次客户投诉，扣2分有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期7、商场防损部绩效考核制度制度名称商场防损部绩效奖励制度受控状态编号第1章总则第1条为加强商品的损
35、耗管理，减少商品的损耗，特制定本制度。第2条本规定合用于本商场各部门商品损耗的管理。第3条商品损耗是指商品账面库存额（会计存货账总金额）与实际库存额之间的差额。第2章合用范围第4条本方案重要合用于对商场防损人员的考核，考核期内合计不到岗时间（包括请假或其他多种原因缺岗）超过三分之一3、J人员不参与考核。第3章考核周期第5条月度考核即每月进行一次，考核防损人员当月的工作状况。考核时间为下月5日10日。第6条季度考核即每季度进行一次，考核防损人员本季度的工作状况。考核时间为下级度首月的5日10日。第4章考核机构第7条防损人员考核原则小J制定、考核和奖惩的归口管理部门是人力资源部。第5章绩效考核的内
36、容和指标（更多专业分享，关注：glzslOO）第8条对防损人员的月度考核重要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容。其权重分别设置为：工作绩效60%：工作能力30%：工作态度10%；其详细评价原则如下表所示。防损人员月度绩效考核表考核项目考核指标权重评价原则评分工作绩效定量指标任务抵达率25%I什笛八#实际完成防损金额Inn（V1 .舁公式：1（X）%计划完成防损金额2 .考核原则为100%,每低于5%,扣除该项1分商品损耗率15%1 的八十损耗金额iao计黑式.盘点商品的销售额2 .商品损耗率为企业年初计划值，每高于0.5%,扣除该项2分损耗金额10%损耗金额考核原则为企业年初规定值，每
37、高于0.5%,扣除该项2分防损的投资回报率10%笆八十期末财产一期初财产inno/期初财产2.防损的投资回报率为企业年初计划值，每低于0.5%,扣除该项2分定性指标汇报提交4%1 .在规定的时间之内将有关汇报交到指定处，加1分，否则记0分2 .汇报的质量评分为2分，抵达此原则者，加1分，否则记0分制度执行3%每违规一次，该项扣1分团体协作3%因个人原因而影响整个团体工作的状况出现一次，扣除该项2分工专业知识10%1.理解防损基本知识与技能作能力2 .熟悉防损基本知识与技能3 .纯熟掌握本岗位所具有的专业知识，但对其他有关知识理解不多4 .纯熟掌握防损业务知识及其他有关知识分析判断能力10%1
38、.较弱，不能及时地做出对的的分析与判断2 .一般，能对问题进行简朴的分析和判断3 .较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来4 .强，能迅速地对客观环境做出较对的的判断，并能灵活运用到实际工作中，获得很好的销售业绩工作态度员工出勤率2%1.员工月度出勤率抵达100%,得满分，迟到一次扣1分（3次及以内）2.月度合计迟到三次以上者，该项得分为0平常行为规范2%违反一次，扣2分责任感3%1 .工作马虎，不能保质保量地完毕工作任务且工作态度极不认真2 .能自觉地完毕工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任3 .能自觉地完毕工作任务且对自己的行为负责4 .除了做好自己的本职工作外
39、，还积极承担企业内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣2分第9条为鼓励先进，有下列体现之一者，本部门将予以奖励或作为晋升时参照，其作为加分项目记录到防损人员绩效考核总得分中。1.对商场的防损及安全管理工作有重大奉献者，根据状况加31（）分。2 .拾到顾客钱财上缴者，根据状况加15分。3 .如实举报员工违章乱纪者，根据状况加15分。4 .向本部门提出良好提议，该提议被采纳者，根据状况加3分。5.为保护商场声誉和财产，勇于同不法分子做斗争者，根据状况加510分。第6章考核算施程序第10条由人力资源部安排向防损人员发放“绩效考核表”进行评估。第H条考核期结束后的第3个工作日，人力资源部完毕考核表的统一汇总，并发给防损人员本人进行确认，确认工作必须在考核期结束后的第5个工作日完毕。第12条考核期结束后的10个工作日内，人力资源部完毕个人考核表的汇总记录，将个人考核成果发给其上级主管，将整体登记表提交总经理和财务部门。第7章考核成果的运用第13条根据防损人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同样绩效的防损人员进行薪资的调整，详细调整方案如下表所示。防损人员考核成果的运用考核得分薪资调整90分（含）以上基本工资xl.280分（含）90分基本工资Xl60分（含）80分基本工资.960分如下基本工资x.8有关阐明编制人员审核人员同意人员编制日期审核日期同意日期
