项目经理的职责和目标书.docx

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1、项目经理管理目的责任书为切实做好工程项目的施工管理，贯彻以项目负责人为主体日勺施工项目管理目日勺责任制度，保证顺利完毕企业签订的施工协议的所有内容，经研究特聘顾本炎为金地自在城K2地块七期工程的项目经理。负责制定质量、安全、成本目的计划。组织对工程实行项目目的管理，即对工程的进度、安全文明施工、质量、成本、绩效、协议信息和现场协调配合进行监督管理，并实行责、权、利相结合的考核验收。经企业与项目经理协商一致，签订项目管理目0责任书如下：一、工程概况1、工程名称：金地自在城K2地块七期主体总包工程2、总建筑面积约：75006m2,协议价款：95370174元（大写金额：玖仟伍佰叁拾柒万零壹佰柒拾肆

2、元整）3、协议工期：总工期婚日历天工期：（动工令签发时间）2023年5月11口,竣工立案时间2023年11月15日质保期：（1）基础设施工程、房屋建筑工程的地基基础和主体构造工程，为设计文献规定的合理使用年限（2）屋面防水工程、卫生间、厨房、阳台和外墙面的防渗漏（包括台风、暴雨等自然条件下0影响），为5年（3）电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年（4）住宅小区内的给排水设施、道路等配套工程，为2年4、施工协议质量等级：良（详细根据协议及企业规定填写）5、安全目日勺：零事故（无伤亡事故）（详细根据协议及企业规定填写）6、文明施工目的：争创文明工地（详细根据协议及企业规定填写）7、绩效

3、目0:黄鹤杯（详细根据协议及企业规定填写）8、进度目的：919日历天（详细根据协议及企业规定填写）9、交房率：抵达95%以上二、项目经理的职责1、接受有关职能部门、上级单位、地方主管部门等对工程项目的监督、检测和审计,定期向企业法定代表人（或委托人）汇报工作。2、监督和指导栋号长、施工员、安全员及项目部所有员工的工作。3、对栋号长、施工员、安全员签订工程项目管理目的责任书，执行及贯彻企业对项目部所有管理人员的规章制度、奖励及惩处。4、每周对栋号长、施工员、安全员的施工日志检查一遍，提出工作规定，对施工日志的记录状况作评解，并签名。5、每月8号、18号、28号组织项目部所有管理人员及班组长对工程

4、0施工现场及生活区进行综合大检查，开总结大会，再督促资料员把会议纪要上报企业工程部。6、组织项目部的每周周例会，总结上周工程B施工状况，对下周工作做出计划安排,再以书面形式上报企业。7、对栋号长、施工员B每天检查记录进行定期跟踪和审查，并贯彻每天检查记录上报企业。8、贯彻月进度计划、月进度总结、周进度计划、进度滞后B赶工措施等准时上报企业。9、检查月进度计划0执行状况，发现问题及时采用措施处理。10、跟踪及贯彻工程0进度、质量、安全、文明施工、成本控制、后勤管理等。IK跟踪、督促和贯彻现场签证的办理的工作。12、跟踪及督促预算部的预结算，办理工程进度款申报。13、项目内部团体建设管理，包括人员

5、培训、所有项目部管理人员的绩效考核等。14、负责组织施工过程的分阶段验收和竣工验收，协助办理竣工立案手续。15、贯彻工程中所需0施工班组、分包单位及其他人员。16、对材料进场前贯彻材料样板，每个工种工序定制样板，并制定样板制度的执行。17、完毕企业交办的其他工作。三、进度责任目的管理1、施工进度管理职责1.1、 项目经理代表企业履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行企业的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目的。1.2、 根据企业的年、季、月度施工生产计划，组织编制和实行施工项目的年、季、月、旬计划及劳动力、材料（周转工具）、构配件、极具设备、资金等需用量计划。1.

6、3、 在计划、布置、检查考核、总结、评比班组工作时，要同步对班组的计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。1.4、 督促管理人员及时、精确、真实地汇报施工进度控制中的重大事项，报送有关文献和报表。1.5、 负责在进度上与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。1.6、 负责协议履行状况的管理，督促协议的履行，以推进工程的进展。1.7、 负责管理和掌握工程协议及工程量完毕状况，及时向企业预算部门提供工程结算、变更、索赔等信息。1.8、 根据施工进度计划制定产值计划，及时办理进度款结算及概预算工作以便施工的顺利进行。1.9、 加强现场巡视及检查纪律，把质量问题处理在施工过程

7、中，防止出现返工而影响进度。2、施工进度目的管理程序及原则2. 1项目总/节点进度计划应在工程动工前10个工作日前完毕，其内容均应包括明年0机械设备、劳动力配置、完毕总产值，里程碑工期节点、关键工期控制等作为重点进行编制。3. 2项目季度进度计划应在前一季度0最终一月025日前完毕，节点进度计划应在接到业主、监理指令后及时完毕。同样在进度计划里要体现机械设备、物资、劳动力等状况。4. 3月进度计划应在每月25日前（或监理规定日勺时间）完毕。周计划应在每周日完毕。所编制的计划需根据现场施工状况进行调整，以满足月、节点工期的进度计划，并提出对应的赶工、抢工措施。5. 4进度计划在编制过程中，必须坚

8、持科学合理、具有可操作性、符合现场实际状况,在编制过程中，一旦发现某些重要影响，制约施工进度实现的问题时，必须单独注明，并贯彻详细负责人处理、处理、贯彻，严禁闭门造车，编制某些主线不能完毕的进度计划。在编制过程中，应充足考虑外在原因的影响（雨雪天气、外部检查、政府管制等方面）。6. 5进度计划的原则：在保证施工安全、施工质量的前提下，必须保证施工进度。周进度计划保月进度计划、月进度计划保季度进度计划、季度计划及节点工期计划保年度进度计划及总进度计划。四、安全文明施工责任目的管理1、安全生产1.1、 项目经理在企业总经理和分管负责人的领导下，对本项目劳动保护和安全生产工作负全面0领导责任。认真贯

9、彻执行党和国家有关劳动保护的方针，政策法令、法规和上级有关规定、制度。1.3、建立健全工程项目的安全管理机构，贯彻各级管理人员aJ安全生产岗位责任制，规定各管理人员管生产必须管安全，制定项目0安全管理措施和安全达标计划，并组织实行。对管理人员及班组常常进行安全生产的思想教育，不停提高广大职工和管理人员及民工的安全生产重要意义的认识。合理使用民工，严格按企业民工管理措施执行，杜绝项目部私招乱雇民工现象。1.5、定期地听取分管生产的项目副经理和安全员有关安全生产状况B汇报，并定期地向职工汇报安全生产状况总结和推广安全生产先进经验。对在安全生产中作出明显成绩者提出奖励意见。1.6、 参与工伤事故的调

10、查，并组织实行改善措施。1.7、 参与本工程项目施工组织设计或施工方案中安全措施的讨论工作。主持单位工程的安全技术交底工作。1.8、 对违章作业、违章指挥有权令其停工并提出行政和经济处理意见。对危及安全的施工部位和场所要下令停止施工。1.9、 施工现场多种机械、材料必须按施工总平面图设置堆放，做到道路、排水畅通,保持平常场容整洁。1.10、 项目经理部必须严格执行书面安全技术交底制度，包括项目对施工员、安全员、班组长、操作人员之间B多种交底，交底应有针对性，并履行签字手续，归档备查;1.11、 塔吊、升降机械、外脚手架、施工用电按规定计算设计编制可行0方案，经企业总工及现场监理审批后按方案实行

11、，由项目经理按规定组织验收合格后投入使用，验收书归档备查。木工、钢筋加工、搅拌机、焊机安装使用前也应组织验收；1. 12、施工现场应按施工总平面图规定部位悬挂安全操作规程牌和多种安全标志；1.13、 特种作业人员必须持有效证件上岗，特种作业人员花名册及操作证复印件及时报企业项目管理部立案；1. 14、必须做好“三宝”、“四口”及“五临边”0防护工作，“三宝”0发放记录和使用状况检查记录归档备查。1.15、 工地安全自检分为日检查、周检查、月检查和分部分项工程开（完）工检查,以及不定期检查等。月检查由项目经理（或生产副经理）、技术负责人和专职安全员组织，抽调各班组生产负责人、安全员、电工班长、机

12、修班长、架子工班长等构成日勺检查组，对项目的安全生产进行检查、评分。分项自检可不定期进行；每周对在建工程实行安全生产检查，由专职安全员组织有关人员进行，可只作记录不打分；每日巡回检查由专职或兼职安全员、栋号长、施工员、班组长负责，发现隐患及时告知各有关方，并及时整改。1.16、查出0安全隐患应定期、定人、贯彻资金整改到位，小事不可过夜，大事不可放松，抓紧抓牢，堵塞隐患漏洞，一追究竟1. 17、施工员和安全员应对整改成果进行复查，合格后方可继续施工。1.18、 检查成果及整改状况的有关资料及时归档。2、文明施工1.19、 程现场划分三个区：办公区、作业区、生活区，各区功能分明，不能混用。1.20

13、、 区道路及大门外出口必须随时保持洁净，24小时打扫，进、出场车辆必须过洗车槽冲洗洁净，不得带泥污染场区道路和场外市政道路。1.21、 天寄存0材料按照划定的区域堆放整洁，标牌明晰，做好对应的防护措施。1.22、 堂保持洁净、通风，无苍蝇、螳螂、老鼠。1.23、 所保持洁净，无粪便积存，无臭味。1.24、 舍保持洁净，被子铺叠整洁，洗漱用品排列一致，无脏衣服积存；根据入住人数建立阳光棚统一晾晒区，不得在通廊或过道位置随意晾晒衣物。1.25、 工楼层做到工完料清，周转材料分类堆码整洁。1.26、 筑垃圾分类堆放，定期清除。1.27、 活垃圾定点堆放，日产日清。1.28、 对于从事粉尘有毒作业人员

14、，必须教育工人不得在有害作业场所内吸烟、吃食物、饭前班前后必须洗手洗脸、口，严防有害物伴随食物进入体内，做到有害作业场所每天搞好场内清洁卫生1.29、 定期对从事有害作业职工进行体检，凡发既有不合适从事某种有害作业0疾病患者，应及时调换工作岗位。1.30、 施工区域严禁吸烟，以防烟火将胶合板烧伤火起火，施工区域焊接、割时，事先用水湿润所施工范围，同步准备充足的水源，焊接、割完后及时将焊接点用水再次湿润，确认无明火起来时方可离开。2. 13、产生超标噪声和粉尘的设备或作业活动，应规定其运转或施工B时间段，超过规定期间段运转或施工的，应事先征得当地城管或环境保护部门B同意，并向周围居民和单位公告。

15、五、质量责任目的管理1、项目经理质量职责1.1、 在项目总经理B领导下，认真贯彻企业质量方针、目0,保证该项目部全体人员理解和贯彻执行，对该项目内工程质量向集团企业负责。1.2、 主持或参与制定施工组织设计和质量计划，负责编制总体进度计划，各项施工方案及质量、安全的保证控制措施并组织实行。1.3、 审定该项目施工组织设计、创优筹划、各类技术方案、质量原则和工艺规定。1.4、 主持质量工作会、质量问题分析会和质量大检查活动。1.5、 指挥、协调各施工单位有序、优质生产。1.6、 常常深入施工现场理解，掌握质量状况，及时处理、处理质量问题。1. 7、及时精确为各分包施工单位及劳务班组提供服务。2、

16、质量教育1.1 加强对员工质量意识教育，分析质量、效益、市场与个人收入的关系，全面提高职工严格执行“操作规程”的自觉性，牢固树立“质量第一”的思想。2. 2各级管理人员要充足认识所肩负的质量职责，树立“责任重如山、质量不不大于天”的质量观，要以保证工程质量来规范和约束管理行为，做到管理到位，措施到位。2.3各级技术管理干部，要加强“规范、验标”的学习，加强技术资料的领悟，熟悉、掌握多种原则、规范，吃透设计图纸，保证技术方案精确、合理、及时。3、施工生产质量管理3.1坚持图纸审核制。对设计、施工图纸，严格复核、经技术负责人签字后方能下发现场施工管理人员，执行签认制。3. 2严格技术交底制度。对施

17、组、创优规划、施工图纸，要坚决进行施工前层层技术交底，要交到班组和作业人员，必须全面领会，方予以施工,并要作好交底签字记录和留取影像资料。3. 3坚持样板引路制度。新上项目要做出示范样板，抓好样板工程，以抵达样板引路的目的，增进工程质量的不停改善。3. 4严格施工挂牌制度。施工现场必须设置明显0标牌，如安全警告、施工公告、样板工序简介、质量保障措施及实测实量原则等。3. 5严格施工纪律。坚持技术资料复核、汇报、审批制，必须按图纸和“规范”施工，以“验标”为准则，坚决杜绝施工中的随意性和盲目性。3. 6坚持过程三检和质量否决制度。严格实行自检、互检、交接检制度，坚决不准不合格分项、分部工程流入下

18、道工序，严格质量一票否决制，发现质量不合格时，质检人员有权令其停工和返工重做，并按有关条款规定惩罚。3. 7严格质量文献记录制。测量及复核、图纸会审，技术交底，施工日志，隐检、试验、工程照片、变更等质量记录是质量责任追溯的根据，记录应真实、详尽、规范、签认齐全。3. 8严格工程质量等级评估、审核制度。分项、分部或单位工程竣工后，要组织质检、技术等有关人员，按建筑工程施工规范验收原则进行质量等级评估，以分析问题,总结经验、指导后续工程施工。3. 9实行分项工程动态管理制度。各工程项目要建立分项工程动态卡，鼓励和约束负责人员对项目工程质量工作负责，严格执行工程质量终身制，保证可追溯性。3. 10开

19、展技术培训，组织技术攻关，处理质量管理中的难点，对该项目工程中的基础施工、主体构造施工、装饰装修工程等关键部位及工序，分别成立QC小组和技术攻关小组，处理施工技术难关，保证工程创优。3. 11坚持“防止为主，检查把关相结合”的原则，加强对原材料、中间产品质量B检查，杜绝不合格材料在工程中使用，按规定对原材料进行取样试验,合格才能施工;对构造碎要及时检测其强度，据以指导配合比调整或改善施工工艺，抵达构造工程内实外美。3.12加强信息沟通，按企业规定及时填、报有关报表，并接受工程部不定期日勺巡视检查，综合成绩纳入年终考核。六、成本目的责任管理1、成本目的管理措施1.1、 工程项目成本管理要本着“企

20、业是效益中心，项目是成本中心”0原则，以工程项目部为成本核算中心，由企业工程部、财务部组织实行。项目经理部必须配合对应的成本核算员，进行成本核算与控制，严格执行财经纪律和各项规章制度，力争企业获得最大的经济效益。项目经理部必须采用“干前预算，干中核算，边干边算”的成本管理措施，实行全员、全过程成本控制。加强成本管理的基础工作，建立健全多种责任制度和原始记录，加强定额管理，做到消耗有定额，开支有原则，严格控制成本开支。1.2、 建立施工项目核算制度，加强成本管理、预算管理，重视成本信息反馈，发现问题及时采用措施。每月召开一次成本分析或按分部工程完毕状况适时进行成本分析，使项目管理人员对项目经营状

21、况、计划收入或支出状况有全面理解，使各项开支按计划进行有效控制。1.3、 加强项目经济技术资料0管理。及时办理多种签证和向建设单位、其他有关单位办理结算、索赔。1.4、 项目部必须配合预算部门及时、全面地完毕业主（总包方）、监理单位及建设企业各业务部门规定的有关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、精确、全面。1.5、 项目部必须专人负责工程成本管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的搜集、整顿与归档，并建立台帐管理。1.6、 工程动工前，施工现场必须编制实行性的施工组织设计，优化资源配置，根据施工图纸和现场实际状况，计算项目部实际施工的工程数量。以协议工期

22、为根据，制定工程总工期和单位工程的工期目的。调整、变化或改善施工方案、劳动力配置、设备配置、施工场地布置、技术措施、施工工艺和施工措施，都应当以满足工期目的为原则。1.7、 材料采购和运用，以保证材料质量为前提，外购时综合考虑购置价、运距、运送方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，运用或自制时综合考虑自制成本、运距、运送方式、运价、堆放地点、保管等综合成本，以综合成本最低为最佳选择。1.8、 及时调整、变化或改善施工方案、技术措施、施工工艺和施工措施，引起劳动力配置和设备配置发生变化的，以直接成本、间接成本之和最低为原则。计算成本时，应考虑因缩短工期而也许获得奖励0原因（必须是协议条款中明确0

23、才能计算）。1.9、 加紧工程进度。项目部必须对工序循环进行精确的J计算，保证每一道工序在规定0时间内进行完毕，实现工序保循环、循环境保护日（旬）、日（旬）保月、月保年、年保总工期，实现迅速施工，减少施工成本。同步，要积极运用新技术、新工艺、新设备，科学配置人工、材料、设备等资源，提高劳动效率，加紧工序循环，节省劳动时间。1. 10、保证工程质量。施工过程中发生质量问题，可以导致返工、修复、推倒重来等反复施工0现象发生，加大工程成本。1 .11项目部必须加强测量、计量、试验、检查等基础工作，强化员工0质量意识,保证工程质量符合规范规定，最大程度地减少质量成本。2 .Ik坚持安全生产。项目部必须

24、树立安全就是效益0观念，时刻把安全生产放在第一位，在安全面0必要投入必须保证到位，减少安全成本。2、项目经济责任目的1、项目经理所管辖的工程应完毕的J净利润为总造价的*%（备注：甲方指定的J分包项目除外；甲供材料不计入总造价；项目部向企业缴纳该工程造价一定比例的企业0办公费用摊销计入成本费用；固定资产计入成本费用；企业缴纳0企业管理费计入成本费用）。项目经济责任目日勺详见项目负责人向企业缴纳利润日勺承诺书2、企业办公费用0摊销，按该项目总造价00.9%提取。3、企业管理费的缴纳，按如下原则计入成本支出：武汉地区项目：按一定数额的比例摊销；外省项目：根据实际缴纳的金额，实报实销。4、核定B时间段

25、原则，是以整个项目完毕为时间段（该项目从动工到组织竣工验收,并与甲方办理完竣工结算金额为止）。5、质保期内提留1%计入成本。若项目经理自始至终组织完毕质保期内的整改工作，该1%最终不计入成本；若项目经理不积极协调质保期内的整改工作，该1%计入成本。七、协议、信息管理1、协议管理1.1、 项目经理为企业指派在该工程项目驻工地总代表，代表企业履行协议约定的义务，对整个工程施工过程0实行负全面责任。1.2、 遵守国家及地方政府的政策法规，执行企业的J规章制度和指令。在该项目中代表企业履行协议执行中0有关技术、工程进度、现场安全文明施工管理、质量检查、结算与支付等方面工作。1.3、 认真贯彻执行国家和

26、上级的有关方针政策以及企业B各项规章制度，全面负责施工组织管理和施工质量管理，深入研究工程承包协议，制定施工项目总体管理规划，严格履行协议，并主持资金回收工作。1.4、 认真履行和兑现施工总承包协议、内部承包协议、劳务分包协议及各项承诺，实现工期、安全、质量、文明施工、环境保护等各项协议管理目的。1.5、 建立协议管理台帐，定期向企业汇报协议执行状况；接受并积极配合企业对施工协议执行状况、施工现场、工序、工期、安全、质量、劳务分包等内容日勺监督检查，并按规定整改存在的问题。1.6、 建立贯彻施工协议管理各项制度，定期组织项目部有关人员认真学习、研究施工协议内容。项目经理部必须明确各施工协议管理

27、职能人员的责任，由负责人负责所管范围内施工总承包协议、劳务分包协议履行过程中的证据搜集和有关资料的整顿。1.7、 在施工总承包协议履行期间，项目经理部要及时收回工程款和履约保证金（银行保函），做好变更设计和清算索赔等工作，力争项目利润最大化。1.8、 在劳务分包协议履行期间，项目经理部要严格按照协议条款执行，尤其在质量、安全、进度、验工计价、协议约定范围外施工内容日勺核算、工程款时拨付等方面高度重视、严格规定，防止给企业导致经济损失及负面影响。2、信息管理项目信息应包括项目经理部从项目筹划到项目峻工验收为止0在项目管理过程中形成0多种数据、表格、图纸、文字和音像资料等。他们0存储形式既可以是纸

28、质0也可以是电子版。2.1、 项目开始初期，应由项目经理牵头组建项目信息管理小组，贯彻项目信息管理责任制，并将这些信息的提供任务分解到每个项目部管理人员。确认每种信息提供的方式（文字、报表、图片、音像资料）、提供的频度（每天、每周、每月、每季、每年）和信息提供的对象。2.2、 做好项目的基础管理工作，保证各文献、资料、数据信息精确及时地传递和反馈，及时进行工程结算、清算。2.3、 经理是项目部信息化工作的最高领导，应当高度重视项目部日勺信息化工作，在信息化工作中他应当做到如下几点：（1）主持制定以提高项目部管理水平、减少工程成本为目日勺日勺项目部信息化发展战略和目的；（2）建立稳定的项目部信息

29、化管理体系，决定项目部信息化组织机构的设置、信息职能B分派和信息员0配置;（3）不停丰富现代化管理0知识，掌握国内外先进管理思想和技术，学习并掌握计算机0应用，不停提高推进信息化工作0能力；（4）认真听取主管信息化工作B副经理B工作汇报，保证明施目日勺所需B多种资源,大力宣传信息化工作的重要性，保证项目部信息化工作规划和目00贯彻；2.4、 每个项目部应指定一名副经理负责项目部0信息化工作，他0职责是：（1）负责项目部信息化推进工作，包括基础设施的建设、人员和资源的配置；（2）负责项目部信息管理工作，处理信息工作中出现的问题，保证信息的精确；（3）将信息化工作目的展开，贯彻到各有关部门；（4）

30、向项目经理汇报项目部信息化工作开展状况，及时改善项目部的信息工作；2.5、 每个项目部应设置专职信息员，他0职责是：（1）对项目部信息化规划和目的、基础设施的建设和项目部信息化工作责任制提出自己0建设性意见。（2）积极贯彻项目部信息化规划和目的，监督项目部信息化工作责任制的执行状况,发现问题及时向主管副经理汇报；（3）详细实行项目部计算机网络09建设工作，建立计算机网络安全使用制度，及时查杀计算机病毒、防止黑客侵入，保证计算机网络0正常运行；（4）负责项目部有关施工过程中所有纸质0和电子0文献、报表、文档和资料日勺归档保留，做到编目规范，查询快捷;(5)负责对项目部管理人员使用计算机、计算机网

31、络和应用软件B培训工作，处理平常运行中出现0问题；(6)保证项目部与事业部、甲方、监理企业、合格分供商0信息联络畅通；八、现场协调管理目的科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等各生产要素，协调好与建设单位、设计单位、监理单位、地方主管部门、分包单位、项目部内部等各方面的关系，及时处理施工中出现的问题，保证施工项目管理目的的实现。1、建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目管理过程中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。2、建立项目鼓励机制。注意从心理学、行为科学卧J角度鼓励项目部各个组员的积极性。不独断专行；改善工作关系，关怀

32、各个组员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交汇报中，应包括对项目组织组员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩明显的组员进行表扬等。3、搞好施工现场管理和精神文明建设，关怀职工生活，保证安全生产，保障职工人身、财产的安全。依法参与波及职工利益的重大决策，维护职工利益，做好困难补助工程，并做好对病、伤、残职工的慰问。4、形成比较稳定的项目管理团体。以项目作为经营对象，应形成比较稳定的项目管理团体，这样各组员之间互相相熟悉，彼此理解，可大大减小组合摩擦。5、建立公平、公正的考核工作业绩的措施、原则，并定期客观、谨慎地对组员进行业绩考核，在其中排除偶尔、不可控制和不可预见等原

33、因。6、项目经理与甲方之间0沟通、协调。仔细研究总包协议，充足理解发包人意图，常常理解发包人所面临0压力，以及发包人对项目关注B焦点;尊重发包人，保持良好日勺沟通关系;针对非程序干扰，要加强计划性和预见性，告知发包人利弊程度，让发包人理解非程序干预的后果。7、项目经理应充足理解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合,一直坚持双方目的一致的原则。8、在与监理单位日勺合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，碰到设计变更、材料变化或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的承认，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。9、深入施工现场，处理矛盾，处理问题。不停完善经济制度，搞好经济

34、效益，主持项目盈亏分析。项目经理部应严格地按规范、施工图及协议规定组织施上，防止在施工中出现敏感问题。10、与监理人员意见不一致时，双方应以深入合作为前提，在互相理解、互相配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构时最终决定。11、主持或参与施工项目内的分部分项工程或专业项目对内、对外的分包，并对分包工程的进度（工期）、质量、安全、成本和文明施工等实行监督、协调、管理并全面负责。12、项日经理部与设计单位关系日勺沟通、协调。项目经理应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位亲密配合，同步应接受发包人和监理上程师对双方的协调。重视与设计

35、单位的沟通，对设计中存在日勺问题应积极与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同步也争获得到设计单位的支持。13、项目经理应在项目管理实行规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在保证材料质量和供应的前提下选择供应人。并力争使得供应协议详细、明确。为了减少资源采购风险，提高资源运用效率，供应协议应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效运用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠0供求关系，保证材料质量和使用服务。14、项目经理与分包人关系aJ协调应按分包协议执行，对的处理技术关系、经济关系，对B处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理

36、和现场管理中的协调关系。项目经理应加强与分包人B沟通，及时理解分包人口勺状况，发现问题及时处理，并以平等的协议双方B关系支持承包人日勺活动，同步加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。15、项目经理应充足运用好甲方和监理日勺管理平台，通过对应B约束机制，对甲指分包单位在质量、进度、安全文明施工等方面进行有效监督和管理。九、工资待遇：采用“工资+奖金”模式项目经理完毕上述责任目的，并保质量、保进度、保安全、保成本、保绩效时，其基本0年薪工资约10万元（大写金额：壹拾万元整）。每月以3000元基本工资发放，年薪工资局限性部分在年终一次性结清。十、对应奖惩措施按如下奖惩措施兑现：1、进度：工期无客观

37、原因，若施工进度按照业主的规定准期竣工则保底不奖不罚。若该项目进度提前抵达原则项目经理奖赏额度为20230.00元；若该项目进度未抵达原则在年薪基本工资中项目经理惩罚额度为10000.00元；其他违规地方在当月工资中惩罚兑现。 新动工工程要先向项目部提供一份所管辖范围内工程0总进度表，每月每周向项目部提供一次月进度、周进度表，每少其中日勺进度表一次则罚款200元； 施工日志、安全日志、每天对工序检查验收日志及整改意见日勺记载要齐全，每少其中一项日志记载则罚款2023元；进度方面凡无外界原因影响导致进度推迟B,不管导致B是直接损失（施工协议约束的罚款）还是间接损失均需由栋号长、施工员承担。其他0

38、惩罚措施见2023年工程管理中采用0惩罚措施制度。2、绩效：若工程绩效超过协议约定绩效原则的，项目经理奖赏额度为10000.00-20230.00元;若该工程创杯抵达金奖（工程所在地B最高奖项）B,奖励项目经理20230.00元；创杯抵达银奖（工程所在地仅次于最高奖项的奖）的，奖励项目经理15000.00元；创杯抵达铜奖（或优质奖）的，奖励项目经理10000.00元。3、成本：若工程成本按责任制书中制定B经济目B原则完毕采用不奖不罚，则基本工资保底。若超过协议约定范围按如下原则结算。工程竣工验收并办理了竣工结算书已被建设方核定最终造价后若该项目部完毕的净利润抵达了（即超过）时：奖励该项目部万元

39、，最高奖励万元；项目经济责任目的详见项目负责人向企业缴纳利润的承诺书若工程成本未按责任制书中制定的经济目的完毕则在基本工资中扣减一万元作为惩罚。详见项目负责人向企业缴纳利润的承诺书若此项目为跨年度施工项目则以一种项目完毕的时间段为结算（该项目从动工到组织竣工验收，并与甲方办理完竣工结算金额为止），当年年终领取的原则按基本工资原则发放。若运用企业予以的权利吃回扣者，见一罚十。若有班组投诉或供应商投诉，则每发现一次罚款万元，严重者就地解雇；大型的材料采购未按照企业制定的管理制度提前报计划导致零时采购，在未及时掌握市场行情下采购该批材料，导致成本费用增长则出现一次则根据损失酌情惩罚；大型的原材料采购

40、操作流程管理中强调企业以报价最低的J投标单位作为参照，对该报价进行摸底审查，在审查过程中发现询价比价成果有“不真实、虚报、瞒报”现象的、审查成果超过5%以外（不含5%）的，将处以一定数额的经济惩罚；4、质量：若工程质量按责任制书中制定B质量原则达标则该项目奖赏额度为30000.00元；甲方、监理方每下达停工告知一次者则在月工资中扣减500元作为惩罚。每出现返工一次则在月工资中扣减500元作为惩罚。质量方面凡竣工验收前（或分户验收）出现B质量返工问题，则根据现场实际理解0状况决定返工费用由谁承担；凡组织竣工验收后出现0质量问题，所导致0损失无论是直接B（维修费用）还是间接日勺（包括法律责任、影响

41、企业声誉的责任），都由项目经理部承担。其他的惩罚措施见2023年工程管理中采用的惩罚措施制度。5、安全文明：若安全事故为零的（包括轻度性质），则奖赏项目经理20230.00元,若出现致死性质的安全事故则在项目经理基本年薪工资中承担10000.00元的经济责任事故费用，其他违规地方在当月工资中惩罚兑现。每月制定的三个安全日大检查若每少一次检查则罚款500元；每天未做安全施工日志记载者每少记载一次则罚款200元；每发现一次安全隐患未及时处理者则罚款200元；未挂设安全标志、安全口号、安全警句者则罚款500元；每月组织安全培训及安全教育并签字保留，则每少一次罚款500元；每月要对机械设备进行保养和检

42、查及书面文字记载，每天对用电保护器进行触摸，做到万物一失方可使用，每少一次则罚款200元；其他B惩罚措施见2023年工程管理中采用0惩罚措施制度。十一、其他约定及惩罚措施:1、该生产经理、栋号长、施工员所管辖范围内的人、财、物项目部有权统一调配（以不影响各个栋号长、施工员所管辖范围内的正常生产为前提）；若各栋号长、施工员向项目部请示的添加人员或减少人员必须向项目部以书面形式将个人基本状况作详细阐明上报项目部，再由项目部经理及项目总经理协调，统一调派。2、大型采购须提前半月报计划，一般采购须提前7天报计划。3、各个栋号B所有材料进出都必须经各个所管辖的栋号长、施工员验收合格后才能使用；如项目部没

43、有验收的材料让现场使用了，发现一次则对栋号长、施工员罚款200兀。4、现场上0栋号长、施工员配套施工管理人员及班组，统一由项目经理调度安排，若出现安排给栋号长、施工员的配套施工管理人员及班组不服从指挥或不能胜任该岗位,栋号长、施工员有权将其解雇，交还给项目经理处理。5、各个栋号工程上所花费的招待费用及其他开支，须得到栋号长、施工员的承认，再交给项目总经理，后续工作由项目总经理办理。6、每天必须采用签到制，每月工资的发放以出勤日为准。每月有2天的休息日（含下雨天的休息），若未休息者在年终补发工资待遇，休息人员必须通过项目经理签字的请假条才为有效（各栋号上aJ人员请假先要得到栋号长、施工员的许可）

44、，否则按旷工处理；每旷工一天则按照年薪工资原则B日工资B两倍进行惩罚。迟到15分钟者按每次20元进行惩罚，迟到30分钟按休息进行惩罚；施工管理人员若因工作需要须离开现场办事未经项目经理容许则私自离岗者按旷工处理。7、所有的部门若运用企业予以的权利吃回扣者，见一罚十。若有班组投诉或供应商投诉，则每发现一次罚款1万元，严重者就地解雇。8、栋号长、施工员应做好各自管辖范围内施工班组每天的出勤人数记载，否则每发现一次罚款50元；9、施工班组及大型材料采购商未签订协议的，栋号长、施工员先应提醒项目经理和项目总经理，更不容许批进度款，发现一次则罚款500元。10、质保期内的维修采用谁负责谁跟踪。工程移交后在当年0工资奖金中留取2万元作为履行维修义务保证金。若在质保期内全程进行跟踪并自觉履行完维保义务，该费用全额退还；若未积极或中途拒绝履行维保义务，则视情节轻重按比例扣取该笔留存资金。11、严格按照企业内部各项操作流程及制度执行，否则后果自负。项目经理签字（盖章）：企业总经理签字（盖章）：