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1、餐饮管理绩效考核管理制度目录总则3评估组织管理4评估方法5月度和季度评估12个人年度评估14第一节个人年度综合评估15第二节个人年度能力评估17部门评估18项目评估方法19投诉及处理21按照法律规定24附录一：管理绩效指标定义表25附录二：外设性能指标定义表26附录三：姿态指标定义表27附件四：能力评价指标定义表28附件五：能力评价评分表设计及填表说明44附录六：员工满意度调查49附录七：合作满意度调查51附录8：个人评估表示例54附录九：年度部门61附件10:项目评估表61附录11:绩效考核指标示例63第一部分高级管理人员关键绮效考核指标63总经理63运营副总经理65发展副总经理66第二部分
2、各部门任务绩效评价指标69技术中心69中央厨房71采购部73房地产部76工程部78店铺管理80单店82营业所85财务部门86办公厅89监督办公室90总则适用范围本办法适用于X餐饮管理（北京）有限公司（以下简称“公司”）全体正式员工。董事会聘任的高管人员由董事会进行考核，非董事会聘任的高管人员绩效考核按照绩效合同管理执行。要实现的方法。评估目的通过考核将经营计划落实到每位员工的具体工作中，促进公司经营目标的实现；通过绩效考核，加强上下级沟通和部门间的协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身的工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。评估原则以提高员工绩效为导向；定性与定量相结合；多角度检查
3、；公平公开。评估目的评估结果的使用主要体现在以下几个方面：薪酬分配工作晋升工作调动员工培训评估组织管理公司薪酬与考核管理委员会的职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：负责制定对高级管理人员和各部门负责人的评价规则；审核公司普通员工年度考核结果；最终处理员工评估投诉。公司综合办公室职责公司办公厅作为公司考核工作的具体组织和执行机构，主要负责：制定员工考核管理制度实施细则；为各项评估工作提供培训和指导，并为各部门提供相关咨询；监督和检查评估过程；沟通公司员工的月度、季度、年度考核工作；纠正和惩处评估过程中的违规行为；协调处理员工考核和申诉的具体工作；组织实施考
4、核，汇总员工考核评分结果，并严格保密；建立员工考核档案，作为调薪、升职、调动、培训、奖惩等工作的依据。运营职责具体执行机构及项目评估工作，公司运营处主要负责：负责部门和项目绩效考核管理制度的实施细则；根据公司年度经营计划，提出项目及部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，经考核管理委员会通过后组织实施；负责组织部和项目考核的实施，汇总统计部门和项目考核的结果并上报办公厅；通知公司各部门及项目评审工作；负责部门和项目评审最终结果的公示。各部门和项目负责人的职责负责部门的整体组织管理和项目评估工作；负责处理部门和项目对考核工作的投诉；负责制定部门和项目人员的考核指标；负责部门和项目人员的
5、考核、打分、统计汇总；负责对部门和项目员工的考核结果进行反馈，帮助其制定改进计划，并汇报考核工作。对部门和项目人员，作为调薪、升职、调动、培训、奖惩等的依据。评估方法评估周期考核分为月考核、季度考核、项目考核和年度考核。月考核、季考核应在月、季结束后十日内完成；项目评估应在项目结束后十日内完成，年度评估应在次年1月20日前完成。不同的考核对象有不同的考核期限，详见下表：表3-1评估周期表评估对象评估周期公司高管年度评估运营处、财务部、综合处、监察处等职能部门的全体员工，以及房地产部、工程部、技术中心等业务部门未参与项目的职能季度考核、年度考核人员采购部、门店管理部、中央厨房、单店全体员工月评、
6、年评房地产部、工程部、技术中心等业务部门负责人，以及参与项目的业务技术人员、牌照管理人员项目评估、年度评估评估关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同行考核三种。不同的考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系。有关所有可能的评估关系，请参见表3-1o表3-1评估关系表评估对象评估关系高管直属上司部门主管直接上级，同级，直接下级总则职员直接上级，同行评估评估维度评估维度是指评估评估对象时的不同角度和方面。个人测评的测评维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。每个评估维度由相应的关键绩效指标（KPI）组成。不同的考核对象、不同的考核期，应采用不同的考核维度和不同的关键绩效指标(KPDo绩效
7、：是指被考核人通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面进行考核：任务绩效：反映完成工作任务的结果。每个职位都有与工作职责相对应的任务绩效指标。有关详细信息，请参阅“任务绩效指标”。管理绩效：反映管理人员在岗位管理职能上的表现。指标定义见附录O周边绩效：体现相关部门(或相关人员)的团队合作精神。指标定义见附录二。态度：指考生对工作的态度。态度评估分为：热情、合作、责任、纪律。指标定义见附录三。能力：指被考核人完成各项专业活动的特殊能力和岗位所要求的素质能力。指标定义见附录五、附录六。建立关键绩效指标(KPI)的原则可控性：指标可以衡量或有明确的评价标准，必须受到被评估者的影响；当前可衡量性：指标
8、可衡量的最短周期应与评估周期一致；重要性：指标项不宜过多，重点关注对公司业绩有直接影响的关键指标，总则为3-6；一致性：各级目标要一致，下一级目标要在分解完成上一级目标的基础上；挑战：综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手业绩确定指标值。它不应该太高或太低。民主：所有评价指标值的制定应由上级和下级共同商定，而不是由上级指定。当双方无法达成协议时，双方共同上级拥有最终决定权。建立关键绩效指标考核期开始时，被考核人的直接上级应根据公司和部门的规划要求和被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定当前工作评估者的计划和目标；直接上级与被考核人共同协商，将目前的工作计划和目标转化为考
9、核指标，其中绩效指标可以从关键绩效指标体系中选择，也可以根据实际情况定义新的指标，并上报报上级主管批准后实施；工作计划和考核指标的变更，必须经被考核人与其直属上级协商，报上一级主管批准后生效。关键绩效指标的权重权重表示单个评价指标在指标体系中的相对重要性，以及该指标在不同评价者评价时的相对重要性。指标权重总则不低于5%,如果过低，很难在所有指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不小于5%,以反映不同指标之间的重要性差异。“一票否决”指标：对于影响整体工作成果的特别关键的指标，可以设置为一票否决指标，即如果一个关键指标没有按标准完成，不管其他指标是否完成后，本期考核总分视为O分。考试记录考核期
10、开始时，直属上级应向被考核人说明考核维度、指标和权重，并经双方讨论同意。同时，各考核主体充分了解被考核人的考核维度和指标，建立日常考核台账，记录考核内容，作为考核打分的依据。处理。检查结果的确认量化指标评估结果的确认量化指标的考核结果直接根据被考核人对指标的实际完成情况和指标权重确定。考核结果二工（各考核指标得分X对应权重）定性指标评估结果的确认定性指标按照四个标准进行评分：“A：超过目标，B：达到目标,C:接近目标，D：远低于目标”，每个标准对应一个对应的得分范围，总分范围为0720分，以5分为计分单位。评价结果的具体定义及对应关系见表3-2o表3-2定性指标等级定义评估分数120-1051
11、00-9085-7065-0标准A：超过目标B:达到目标C:接近目标D：远低于目标实际表现明显实际业绩符实际业绩实际业绩未超过预期的计合预期的计基本符合达到预期计划/目标或工作划/目标或预期的计划/目标或当然职责/分工要岗位职责/划/目标或岗位职责/求，取得特别突分工要求，岗位职责/分工要求，正义出的成绩取得了较好分工要求，存在重大失的效果存在明显口沃不足或错口伏测试结果分布总则员工的个人绩效考核结果按部门或项目分组。每组按最终考核分数排序，分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级。对比率进行强制排序，使每个员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,从而打通考核结果，真正发挥奖惩优劣的作用。
12、坏的。部门负责人的考核结果不进行强制排序。考核结果按表4直接分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，绩效工资按薪酬管理制度规定的考核系数计算。各科室的考核结果不强制排序，按照表4的实际成绩评定成绩。图1.评估结果的参考分布高考分数低表3-3考核结果强制分布对照表（参考）综合评分出色的好的中间基本资格失败的力分配比5%-10%15%-20%剩余的15%-20%5%-10%表3-4考核结果与考核等级对照表（供参考）评估分数110-120105-11095-10585-9585综合评分出色的好的中间基本资格失败的月度和季度评估月度和季度评估维度各级部门负责人部门负责人的月度和季度考核只从绩效的角度
13、进行考核，包括任务绩效和管理绩效。权重如下表所示：表4-1各级部门负责人（含副职）考核维度及权重评估维度季度评估权重考官任务绩效关键绩效指标70%直属上司月度和季度工作计划（重要任务）管理绩效工作任务管理30%人员管理其他员工其他员工的月度和季度评估从任务绩效和态度两个维度进行评估。权重如下表所示：表4-1其他员工考核维度和权重评估维度季度评估权重考官任务绩效关键绩效指标80%直属上司月度和季度工作计划（重要任务）方式20%月度和季度评估流程月度和季度评估流程包括以下步骤：启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期考核与下期工作计划确定同时启动。确定任务绩效目标期初五日内（遇节假日顺延），
14、直属上级根据本期主要工作任务、考核标准、指标权重等情况与被考核人面谈。结合公司经营计划和实际工作要求，共同讨论填写绩效考核表。对易于量化评价的内容，采用3-5个关键绩效指标进行评价（参考关键绩效考核表）绩效评价指标”）,对于难以量化评价的内容，采取设定工作目标的方式，然后确定所需的目标值和各项指标。/任务的权重。确认后，双方将保存一份，作为月度和季度工作指导和考核的依据。在计划实施过程中，评估双方应当及时沟通。被考核人的直属上级要及时掌握方案的执行情况，明确指出工作中存在的问题，提出改进意见。如有重大计划调整，须重新填写相应的绩效考核表，报上级批准。收集数据并评估任务绩效评估期结束后，各相关部
15、门将提供公司在评估期内财务和经营情况的详细数据。直属上级应根据数据明确被考核人各项指标的实际完成值，比较目标值，计算各项指标的得分，填写绩效考核表中考核得分部分。统计汇总评估结果各部门负责人汇总本部门被考核人的考核数据，办公厅汇总公司考核分数数据，汇总考核结果。审批和审查结果各部门负责人的考核结果，由公司总经理提出质疑和批准；各部门其他人员的考核结果，由公司分管领导提出质疑和批准。评估结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方对考核结果进行面谈。直接上级明确指出被考核人的表现、优势和需要改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。评估表的设计及填表说明载于附录第二部分。使用月度和季度评估
16、结果月度和季度考核结果直接影响月度和季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对薪酬的具体影响，请参见薪酬管理制度。转岗员工在试用期内不进行考核，考核结果为中等，试用期满后参加考核。个人年度评估个人年度考核对象年度考核的对象是公司除下列员工外的所有员工：新员工、全年在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，不得参加年度考核。公司的批准。所有未参加年度考核的员工将被视为“中”O其中：公司总经理年度考核由董事会考核，公司其他高级管理人员年度考核由公司总经理考核。个人年度考核维度年度考核以个人全年月、季度、项目考核结果为依据，综合考虑个人周边表现和部门年度考核结果，总结个人年度综合考核结果。同时
17、，为了对员工的素质和发展潜力进行评价和跟踪，增加了能力维度的考核，但能力评价结果与工资、奖金不直接挂钩，只是员工的重要依据自主发展和员工选拔。个人年度评估流程每年1月1日至10日，办公厅组织对公司内部外围设备进行绩效考核。每年1月10日至15日，各部门负责人将对考生的成绩进行汇总。每年1月15日前，各部门将考核结果报公司办公厅。办公厅确定最终考核结果，提出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准实施。薪酬与考核管理委员会每年1月1日至10日组织各部门负责人召开年度绩效询问会，询问考核结果。其他员工的考核结果报公司主管提出质疑和批准，确定最终考核结果，作出奖惩决定。直接上级将考核结果和奖惩决定反馈给
18、被考核人，双方讨论，确定被考核人下一步改进和接受培训计划，制定具体改进措施。评估者将在下一个评估年度跟踪评估者改进计划的执行情况。第一节个人年度综合评估个人年度综合考核维度及权重对于不同的评估对象，评估的维度和权重是不同的。公司高管表5-1公司高管评价维度及权重评估维度考官年度考核权重绩效合同分数董事会或总经理90%外围性能同一水平10%部门主管表5-2部门负责人（不含部门副职）考核维度及权重评估维度考官年度考核权重年度部门考核值营业所30%每月和每季度的个人和项目评估平均值办公厅60%外围性能同一水平10%其他员工表5-3其他员工考核维度和权重评估维度考官年度考核权重年度部门考核值营业所10
19、%每月和每季度的个人和项目评估平均值办公厅90%个人年度综合考核结果的使用个人年度综合考核结果主要作为工作等级、工资等级晋升、年终奖金、岗位聘任、培训等的依据。公司根据考核结果的不同，做出不同的奖惩决定，总则分为以下几类：职位等级提升优秀的业绩是升职的前提。在年度综合考核中被评为“优秀”的员工，被列为人才梯队后备人选和岗位晋升人选。年度综合考核“不合格”或连续两年考核“基本合格”的，终止劳动合同或等待工作。薪资等级涨跌年度综合考核为“优秀”的，提升一级，但达到该岗位最高薪酬水平者不予提升；年度综合考核为“基本合格”的员工降一级，但达到该岗位最低工资标准的不降级。年度奖金分配在年度奖金的分配中，
20、不同的考核结果对应不同的考核系数。详情请参阅薪酬管理制度。职位预约年度综合考核将优先作为应聘人选。训练针对考核结果，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合评价为“优秀”的员工将优先作为进修对象。对考核为“基本合格”的员工，由办公厅会同各部门负责人进行培训，帮助其提高绩效。第二节个人年度能力评估能力定义指被考核人完成各项专业活动的特殊能力和岗位所要求的素质能力。不同的评价对象有不同的评价主体和能力指标。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思维能力、分析决策能力、计划组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评价、员工教练、激励、授权、工作效率、适应能力、
21、知识能力。指标定义见附录一表1-4。评估目的年度能力评估是对员工素质和发展潜力的评估和跟踪。考核结果与工资、奖金不直接挂钩，是员工自主发展和选拔员工的重要依据。评价关系表6评价关系表评价对象评价关系各部门负责人（含部门副职）直接上级、同行、下级评价总则职员直接上级、部门同行评价部门评估部门绩效考核的目的部门绩效考核是衡量整个部门的工作绩效，补充个人绩效考核只针对个人职责的偏颇性，不针对个人权限外的工作。通过部门绩效考核，可以从部门负责人到普通员工，提升部门乃至整个公司的整体绩效。部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容。对于不同的考核对象，个人的年度综合考核结果将包含不同的权重。评估周期部门考
22、核为年度考核，应在次年1月15日前完成。评估关系管理处是部门考核的负责人。考核期初，在分析公司上期考核业绩和当前经营目标的基础上，经营处提出了本期各部门考核指标和权重的方案，并将实施经薪酬与考核管理委员会批准后。评估过程考核流程和方法详见个人年度考核。评估维度和权重部门考核的维度和权重如下表所示：评估维度考官年度考核权重任务绩效指标评估营业所90%满意度调查营业所10%门任务绩效指标可以参考部门负责人的任务绩效指标。满意度调查包括员工满意度调查和协作满意度调查（调查表见附件），由运营机构公司的员工和部门填写。项目评估方法项目评估对象这里所指的项目包括房地产部的寻址项目、工程部的装修项目和技术中
23、心的技术开发项目。因此，参与项目评估的对象包括房地产部、工程部、技术中心的负责人，以及项目的所有参与者。业务办公室的业务技术人员和许可证处理人员。评估周期项目评审周期按照每个项目自身的周期进行评审，评审时间为每个项目结束后10日内。评估机构项目评审以公司项目评审委员会为评审主体，运营办公室为具体组织部门进行。项目评审委员会由地产部、工程部、门店管理部、单店、技术中心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外部专家组成，主要负责：负责项目难度系数的确定，项目评审工作的组织、指导和监督管理；负责对工程质量、进度、安全等进行检查；负责纠正项目评估工作中的违规行为；会同运营办公室对项目评价结果进行初审，形
24、成推荐报告报薪酬与考核委员会批准；协助确定项目进度、项目资金、项目质量要求、项目工时等项目计划；负责组织项目建设过程中关键技术问题的解决和技术协调；项目评价指标及权重项目评价指标及权重见下表：评估维度考官年度考核权重工程质量审查小组40%项目进度控制审查小组20%项目成本控制审查小组30%项目效益审查小组10%不同类型的项目有不同的考核指标和权重，由考核双方在项目立项时根据项目计划确定。项目评估流程项目获批后，项目评审委员会将从项目的重要性、项目周期、项目的潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等方面对项目进行预评价，确定项目难度系数。根据各个项目的特点，结合公司业务需要，运营办公室组织项
25、目评审委员会、财务部等相关部门制定并确定项目资金、项目周期、参与人数、技术水平等。项目人员、质量要求等指标。评估指标。项目结束后10日内，项目评审委员会将对项目完成情况进行评审，确定最终考核结果，提出奖惩建议，并报考核管理委员会批准实施。房地产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为部门内所有项目考核结果的平均值。项目成员的个人评估项目成员由部门负责人或项目负责人考核。评估周期与项目评估周期相同。考核指标根据项目计划中确定的工作任务和目标确定。或项目负责人审核。测试结果的使用项目评审结果直接作为颁发项目奖励的依据。详情请参阅薪酬管理制度。投诉及处理申诉受理机构被评估人对评估结果不清楚或有异议
26、的，可以书面向办公厅提出申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终受理机构。办公厅是薪酬与考核管理委员会的日常办公场所。总则由办公厅负责调查、协调投诉并提出建议。提交上诉员工向办公厅提交书面投诉。申诉信内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。上诉受理办公厅接到员工投诉后，受理与否应当在五个工作日内作出答复。投诉无客观事实依据，不受理仅凭主观臆断提出的投诉。在受理投诉的情况下，办公厅首先对员工的投诉内容进行调查，然后与员工的直接上级和共同主管进行协调沟通。无法协调的，报公司薪酬与考核管理委员会处理。申诉表见表8-1和表8-2o上诉程序如下:U员工对考核结果有异议二提交申述表综
27、合办调查情况NN表8-1员工申诉表解释原因投诉人姓名部邮政抱怨（）评估（）薪金和福利（）其他投诉内容接待员上诉日期上报考核管理委员会处理表8-2员工申诉处理记录表投诉人姓名部邮政抱怨（）评估（）薪金和福利（）其他投诉内容面试时间接待员处理记录问题的简要描述：调查：推荐解决方案：协调结果：经理：评论：按照法律规定考核过程文件（考核成绩单、统计表）由办公厅严格保密，考核结果仅由直属上级反馈给被考核人，不对外公布。本制度由营运办公室会同总办公室制定、修订，总经理办公会议审议,公司薪酬与考核管理委员会批准。本制度由公司办公厅负责解释。本制度实施后，与本制度相抵触的，以本制度为准。本办法自发布之日起施行
28、。附录一：管理绩效指标定义表A：超过目标B:达到目标C：接近目标D:远低于目标工作安排很工作安排合工作安排不工作安排非工作任务管合理，工作理，大部分够合理，工常不合理，理做得很好工作按时保质完成作未完全完成工作完成度差员工的工作员工的工作部分员工的很多员工的与能力非常与其能力相工作与能力工作与能力匹配，非常对匹配，善不匹配，有不相称，基善于调动员于调动员工时无法调动本无法调动人员管理工的积极的积极性，员工的积极员工的积极性，对员工对员工的评性，对员工性，对员工的评价、奖价、奖惩合的评价、奖的考核奖惩惩非常合理理惩有时不合理很不合理附录二：外设性能指标定义表A：超过目标B:达到目标C：接近目标D
29、:远低于目标当其他部门当其他部门当其他部门其他部门/人员提出/人员提出/人员提出人员提出合合理的工作合理的工作合理的工作理的工作协协助请求协助请求协助请求助请求时，时，每次都时，大多及时，少数及从不及时回会及时响时响应，在时响应，超应，对需要应，解决问预期时间内出预期时间协助解决的协同时效题的时间远解决问题。解决问题。问题不予处低于预期时协助工作完协助工作完理。间。协助工成后，大多成后，偶尔作完成后，能及时将完可将完成情将及时将完成情况反馈况及时反馈成情况反馈给需要协助给请求部门给申请部门的部门/人/人员/人员。员服务质量其他部门对帮扶工作成果非常满意其他部门对帮扶工作成果表示满意其他部门对帮
30、扶工作成果不满意其他部门对帮扶工作成果非常不满意附录三：姿态指标定义表A：超过目标B：达到目标C：接近目标D:远低于目标长期坚持学积极学习业偶尔主动学基本不主动习商业知务知识；主习商业知学习商业知识；能够主动承担总则识；有时会识；很少要动提出额外性附加任主动完成总求额外的任的任务并高务；有时在则的附加任务；不能提积极性质量完成；工作中提出务；能提出出新的想法善于发现工新的想法和个人的新想和建议作中的问建议法和建议题，经常提出新的想法和建议。协作主动协助同事做好本职工作能够与同事保持良好的工作关系并协助完成工作能够应同事的要求提供总则协助无法积极回应同事的要求或协作任务质量差以强烈的责以强烈的责
31、有一定责任工作责任感责任感任感工作任感工作感的工作差能够长期严能遵守工作基本能遵守不遵守工作格遵守工作的规章制度工作规定和规定和标规定和标和标准，有标准，基本准，经常违准，具有较较强的自觉能遵守纪规，自主意纪律强的自主意识和纪律性性和纪律性律，但有时也会出现自主要求不严格的情况识和纪律差附件四：能力评价指标定义表这部分由几个项目组成，每个项目包括几个指标。请对相应栏中的每个指标进行评分。A：超过目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标沟通能力建立关系：一个乙CD易于与他人与他人建立更自私，更霸道，难与建立长期关可信赖的长难与他人建人相处，自系，可以信期关系的能立长期关系闭任和积极发力展团队合
32、作：一个乙CD善于与人合能够与他人团队精神不无法与他人作，相互支协同工作，强，影响工合作，随心持，发挥各相互支持，作所欲自优势，保确保完成团持良好的团队任务队工作氛围解决冲突：一个乙CD巧妙而建设能够在不对化解矛盾的我不知道如性地解决不工作造成重方法生硬，何解决冲突同的矛盾大负面影响影响工作的的情况下解顺利进行决已经发生的冲突灵敏度：一个乙CD关心他人，能关心他有时候我可不太关心别容易感知他人，体谅他以关心别人，对别人人的想法，人，理解他人，理解别的需求没有为他人着人的要求，人的艰辛感觉想，善于理有时会帮助解他人的要寻找解决方求，付出适案当的言行影响团队发展：一个乙CD轻松与他人能够根据公还能
33、与人合无法与人协沟通，积极司要求努力作，但协调调促进团队合工作，促进不好影响工作，成为团团队协作和作队中天生的沟通，使工中心人物，作顺利进行能够指导团队实现组织目标劝说：一个乙CD能够表达自己的主张、论据和理由，并且比较容易说服他人接受某种观点和意见说服下属、同事和上级接受观点或意见的能力很难说服别人无法说服他人，或具有攻击性，或避免屈服A：超过目标B:达到目标C：接近目标D：远低于目标弹力：乙CD与人打交道为人处事灵不适应公司与人交往刻非常灵活，活，能够根变动或角色板，适应能善于评估形据公司要变动，工作力差势，容易适求，认清公开展困难应职位、职司变化带来位或管理层的影响，并变动的影能顺利完成
34、响，并能迅转型速适应变化以适应环境，主动出击影响力：乙CD能积极影响能用自己积有时会影响对他人影响他人的思维极的言行带他人很小或没有方式和发展领大家努力影响或完全方向操纵领导评估：.一个乙CD能合理评价他人的技能和表现，说服下属，使下属明确自己的努力方向能合理评价他人的技能和表现，并指出自己的不足能够按公司要求评价他人无法正确评价他人反馈和培乙CD训：善于通过一根据实际情反馈和培训没有对下属对一的反馈况通过培训使用不当工作的反馈和培训，了和反馈帮助和培训解下属的需他人成长和求，帮助他发展的能力人成长和发展授权：I一个乙CD善于分配工作和权力，能积极传授工作知识，指导下属完成任务能够顺利分配工作
35、和权力，有效传授工作知识，完成任务缺乏分配工作、权力和指挥下属的方法，偶尔难以执行任务工作和权力分配不均，缺乏引导员工的方法，内部抱怨励磁：乙CD了解他人的有一个系统有一定的制主要按命令需求，善于可以使用激度，但不能和指示工作引导下属主励和认可来充分发挥作动工作，用提高员工的用，没有改奖励和认可积极性进措施，员来提高积极工积极性不性，使员工高工作积极、努力A：超过目标B:达到目标C：接近目标D：远低于目标建立期望：一个乙CD善于与员工沟通，为下属设定清晰合理的工作目标和标准，建立合理的期望能够与员工沟通并为下属设定明确的期望和标准能够设定工作标准并将任务分配给下属无法为员工设定期望责任管理：乙
36、CD能够与下属能够与下属虽然能够与放手吧充分沟通，沟通，注重员工沟通，监督员工的流程管理，但缺乏对员工作进度并指导和协助工的指导和及时提供反员工完成任帮助馈和培训，务让下属对自己的工作负责沟通技巧口头交流：一个乙CD简洁，具有直奔主题，语言不清模棱两可的出色的会话表达意图，楚，但能表词，不明确技巧，易于陈述意见，达意图，有的意图理解减少重复时需要重复解释听：乙CD能够很好地专注倾听并善于倾听，不仔细听，倾听别人的努力理解的有时无知往往不知道讲话，并能能力对方在说什很快理解别么人的想法和要求书面沟通：一个乙CD清晰、简洁、几乎不需要文章不够清看不懂，意易懂、无可修改和补楚，但还是图不明确，挑剔充
37、，更准确能清楚表达需要大修地表达意见主要意图判断和决策能力战略思维：一个乙CD能看透现象本质，把握组织面临的挑战和机遇，兼顾短期和长期目标能够根据当前形势了解组织面临的挑战和机遇主要忙于事务性工作，有时关注公司的前景和对策不太关心公司的未来，不关注工作中可能出现的机遇和挑战创造力：乙CD能够在工作能够在工作放轻松，很遵循老路，中不断提出中努力学少想出新的遵守规则新思路、新习，提出新想法、措施举措，善于思路、新措和新的工作学习，注意施、新工作方式规避风险，方法，并具锐意创新，有风险意识在工作上有很大的创新精神A：超过目标B:达到目标C:接近目标D：远低于目标解决问题的乙CD能力：.能快速理解出现
38、问题出现问题时当有问题和把握复杂后，能够识能想到解决时，你无能的事物，找别关键问办法，但有为力到清晰的关题，找到解时不注意重键问题，找决方案，并点到解决方案尝试解决推理评估能一个乙CD力：对做出的决总则能够做对事物有一经常误判日定进行良好出正确的判个普遍的判常工作，耽的权衡和判断和评估断和评价，误工作进程断性评估缺乏方法和手段，结果不能很可信决策能力：一个乙CD善于确定决善于确定决能够确定决优柔寡断，策时机，提策时机并提策的时机，缺乏意见出可行方出可行方但很少提出案，合理取案，但在权可行的解决舍，优化选衡和选择时方案，经常择，果断妥偶尔适当，求助于员工善处理疑难大部分日常问题事务处理得当当、得体计划和执行能力准确性：乙CD能够严格按能按计划执可以大致按计划外的工照计划执行，更注重计划执行，作，随机的，行，确保在细节，偶尔很少注意细经常犯错误每一个细节犯错能迅速节和偶尔的上都减少错改正错误7天效率：.一个乙CD时间和资源使用最优，工作效率高，任务完成快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能按时完成工作，质量基本有保障工作效率低，需要他人帮
