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1、S国际酒店员工绩效管理优化研究目录1结论11.1研究背景及意义错误!未定义书签。1.2研究现状错误!未定义书签。2员工绩效管理理论综述22.1 员工绩效管理建立的理论基础错误!未定义书签。2.2 国内外研究现状错误!未定义书签。2.3 绩效管理研究对象错误!未定义书签。2.4 员工绩效管理的流程22.5 员工绩效管理的内容及方法23阳泉S国际酒店员工绩效管理现状及诊断33.1 阳泉S国际酒店概况33.2 公司员工绩效管理现状43.3 员工绩效管理存在的问题及原因分析53.2.1 员工绩效管理存在的问题错误!未定义书签。3.2.2 员工绩效管理存在问题的原因分析错误!未定义书签。4阳泉S国际酒店
2、员工绩效管理优化对策64.1 改进原则74.2 绩效管理模式的选择74.3 加强员工绩效管理的培训84.4 绩效管理指标的确定84.5 建立绩效管理的跟踪和反馈机制9总结错误!5书签。参考文献101引言1.l研究背景及意义21世纪是以知识经济为主导的时代，是经济全球化、知识化、信息化空前加快的时代。在这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，不确定性大大增加，企业之间的竞争条件发生了深刻变化。由于产品寿命周期越来越短，信息、决策、研发、创新等对企业生存与发展具有了至关重要的意义。因此，打造企业核心竞争能力己经成为企业最为关注的问题。企业核心竞争能力的提高必须依靠产品创新能力、财
3、务管理能力和市场营销能力的提高，而这三者又与人力资源密切相关。企业的竞争实质是人才的竞争。所以，提高企业的核心竞争力关键在于人力资源素质的提高和人才的合理利用。也就是说，组织的成功很大程度上取决于人力资源。这不仅意味着企业要关注其占有多少人力资源，更要重视人力资源的使用情况，还要重视人力资源的开发方向。如何来了解人力资源的使用状况，如何让企业的员工明确自己的成就和努力的方向，如何通过满足他们的不同需求来获得企业的最大竞争力一富有献身精神的人力资源，上述三方面目标的实现，需要由人力资源的绩效管理来实现。员工绩效管理是人力资源管理的核心。1.2研究现状本世纪初，随着改革开放市场的蓬勃发展，使得酒店
4、行业的发展进入了快车道。各大城市的高端酒店成为了我国酒店行业的领头羊。酒店发展至今，酒店的经济发展水平已成为当地经济发展的重要一环。酒店行业作为第三产业的支柱，对于扩大市场内需，拉动经济发展起到促进作用，因此，越来越受到国家政府的关注。2010年商务部明确提出了大力发展酒店旅游业，更是把酒店行业的发展推向了一个新的高潮。中国酒店协会预测到2019年，我国酒店的消费额将达到10万亿元，酒店行业已成为当今市场最具投资的行业之一。阳泉S国际酒店作为当地一家高端型酒店从成立至今，由于对人力资源的管理仅仅停留在了传统的人事管理方面，在员工绩效管理方面显得力不从心，这些因素严重影响了酒店的运行效率，并出现
5、了员工满意度低离职率高的后果，这些问题的因素)1备会直接影响酒店的业绩和形象。自从1978年美国管理学家奥布里丹尼尔提出“绩效管理”的概念之后，关于绩效管理的研究就开始走进了相关专家学者的视线。其中在国外，1995年布雷德拉普提出组织应确立适合自身发展的战略目标和战略规划，安斯沃斯和史密斯(1993)在总结了之前学者们研究成果的基础上，提出绩效管理包括三方面的内容：计划，估计，修正。相对于国外绩效管理项目研究来讲，国内起步时间晚，90年代才开始重视项目绩效管理的研究，其中杜胜(2000)等学者认为绩效管理应以企业全部成员为对象，以持续改进员工和组织绩效为目的，以设计应用合理有效的薪酬制度以及科
6、学完善的绩效考评体系为主要方法和手段。赵日磊(2003)和曾庆学(2002)把绩效管理系统的管理对象扩大到了所有可能获益的组织和企业成员，并且他们还指出将绩效管理视为一个相互而持续交流的过程。2员工绩效管理理论综述2.1 员工绩效管理的流程一般而言，绩效管理工作大致要经历制定绩效管理计划、确定管理标准和方法、收集数据、分析评价和结果运用五个阶段。绩效管理计划是开展员工绩效管理的开始,对于整个管理工作的开展都是至关重要的，其中涉及到运用什么方法、人员的配备、部门之间的协调等环节；制定完管理计划后，就需要确立管理标准和方法，用以衡量员工的绩效水平；收集数据是整个管理过程的关键环节，数据能说明一切，
7、因此数据的准确性和可分析性对于整个流程来说至关重要；完成数据收集后就需要根据先前制定的标准来对每个员工进行分析和评价,最后则是运用管理的结果对员工来进行激励。2.2 员工绩效管理的内容及方法员工绩效管理内容，一般可概括为德、能、勤、绩四个方面。品德、才能是人才内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和才能的外在表现。员工的品德“德”指人的政治思想素质和道德素质。品德从三个方面决定了员工对组织可能的贡献大小：它决定了人的行为方向一一为什么目的而奋斗；它决定了人行为的方式为达到目的所做努力的程度;它决定了人行为的方式一一采取什么手段达到目的。对员工品德的管理就是从这三个方面与组织的一致性加以管理。具体到
8、一个企业来说,道德的管理主要是看员工的价值观是否与企业一致。员工的能力“能”是指人的能力素质，能力由四部分构成，一是常识、专业知识和相关知识;二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。对能力的管理，重点在于管理员工在职务工作中发挥出来的能力，管理员工在与职务工作相关的能力。员工的工作态度员工的工作态度主要指员工的工作积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率。勤的管理就是工作态度的管理。勤的管理包括：工作积极性、工作责任心、工作协作性、工作纪律性。员工的绩效“绩”指人员的工作绩效(在这里绩效，相比较于本文研究的“绩效”是狭义的概念)，指员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果
9、、效率和效益。主要体现在工作效率、工作任务完成的质与量和工作效益三个方面。3阳泉S国际酒店员工绩效管理现状及诊断3.1 阳泉S国际酒店概况S国际酒店是按五星级酒店标准设计、兴建的一家集餐饮、住宿、休闲、娱乐、洗浴、会议等为一体的综合型酒店，建筑面积达4万多平米，位于中国山西省阳泉市泉中路一号，设施完善、设备齐全，地理位置优越，交通极为便利。酒店建筑外观豪华气派，尽显尊贵奢华，是您商务之旅和休闲旅游的最佳首选。S国际酒店拥有各式客房（套房）206间，温馨舒适、清新典雅，并配备先进的电脑网络系统及全套商务设施。风格各异的中式包房以粤菜、川菜、湘菜及本地菜为主,山珍海味、精美点心、南北精品、应有尽有
10、，既是商务活动的理想之地、也是朋友家人聚会的最佳场所。轻松惬意的时光，您可以在旋转餐厅悠然度过。高雅前卫的娱乐天地，国际化都市的时尚标签，为您展现至尚的休闲生活。洗浴、健身、足疗等各式特色服务，给您的闲暇生活划上愉悦的弧线。S以真诚、周到的服务，打造属于自己的特色。处处为顾客着想，共创一流优质品牌，期待各界人士的光临。酒店设有豪华包厢、宴会大厅、零点餐厅，是您商务度假会友下榻的最佳选择。高雅舒适温馨体验,尽在S国际酒店，向东走步行5分钟以内皆是阳泉重要的商赞金融汇集中心；具备优越的地理环境、舒心的服务。经营理念是：感受S服务，畅享尊贵生活，S国际酒店把五星大厨带回家！幸福时光，尽在S,精品菜系
11、，传承中国饮食文化精神！豪华独特设备，一流专业团队，带您进入休闲娱乐佳境。挑逗你的味蕾，我们一直为您把灯亮着恭候您的光临！公司目前共有人员148人，无退休人员，全部在岗工作，其中男员工90人、女员工58人，平均年龄为28岁，学历情况如图31所示：醛I研究生本科g大学D大，以下I图3-1阳泉S国际酒店人员结构情况a任职情况I层中层O班组长口员工I图3-2阳泉S国际酒店人员结构情况b因为公司成立时间不长，人员结构也相对比较简单，目前阳泉S国际酒店有员工148人，人员均来源于社会招聘。所有人员统一和公司签订劳动合同，享受同样的社保政策，实行同工同酬。3.2 公司员工绩效管理现状阳泉S国际酒店目前对员
12、工的绩效管理主要包括对员工的月度绩效管理和年终管理两部分，具体工作由人力资源部负责。阳泉S国际酒店的员工年终绩效管理方法较为简单，销售员工平时都采取绩效工资的模式，相同岗位的年终奖都是一样的。述职报告或个人工作总结要提交给直接领导，领导要根据述职人和汇报人的一年业绩进行文字方面的评价，最后要提交到公司的人力资源部，作为年度评先评优和发放年终奖的依据。通过上面对阳泉S国际酒店发展现状和现有的绩效管理做法的分析，我们不难看出，随着企业的不断发展壮大，阳泉S国际酒店没有及时地调整自身的绩效管理方式方法，管理指标多为定性指标，管理的主要方式就是评分表和自我总结，管理结果呈现出随意性，体现不出绩效管理在
13、公司人力资源管理系统中的核心地位。员工看不到自己努力的前景，缺少安全感和归属感，工作积极性不高，大多数人有“吃大锅饭”的心理。这都反映出阳泉S国际酒店的员工绩效管理体系存在着一些问题，亟待改进。3.2员工绩效管理存在的问题及原因分析3.2.1 绩效管理模式模糊绩效管理的目标是通过绩效管理，检查员工在行为、能力等方面的进步表现，而管理模式的选择对于目标的实现至关重要。管理模式的模糊主要体现在片面看待管理的管理目标上，对管理目的的定位过于狭窄。公司现有的绩效管理目的主要是为了利益的分配，这就使绩效管理模式沦为利益分配的依据和工具，从短期来看，虽然会给员工带来一定的激励作用，但势必使得管理在员工心目
14、中造成一种负面的消极印象，从而产生心理上的压力。3.2.2 员工对绩效管理的参与不够在管理过程中，阳泉S国际酒店的中高层管理者由于认识不够，对自己在绩效管理中所应该承担的职责认识不够，很多人认为绩效管理是人力资源部门的事，自己只是在做配合工作。甚至有些管理者将管理作为控制员工的一种手段，甚至是展示上司权威的一种做法，在这些错误思想下，管理人员容易违背绩效管理的原理，使得员工惧怕管理，逃避管理，从而给企业的管理带来不必要的麻烦，影响企业的战略发展和管理工作的正常开展。在阳泉S国际酒店的绩效管理中，管理者在一定程度上缺少与员工的沟通，难以做到员工在绩效管理的各个环节上的参与，在分配绩效任务时容易招
15、致员工的抵触情绪，而绩效反馈难以到达普通员工的层面，难以让其发现自身不足，在一定程度上影响绩效工作的提高。除了这些，参与绩效管理管理的管理者的素质也会影响管理的效果，从前面的数据分析可以看出，阳泉S国际酒店存在大部分销售他们的学历略低，没有达到本科水平，缺少绩效管理方面的专业知识，不能很好地参与到绩效管理工作中，进一步给公司的绩效管理带来麻烦。3.2.3 员工管理指标体系不能很好的体现岗位要求一般来说，岗位工作分析、薪酬制度、绩效管理制度构成了是企业分配激励机制的三个环节，缺一不可。岗位工作分析，就是指对不同管理岗位、专业技术岗位、生产服务岗位的工作性质与内容、权力与责任、标准与要求、目的与结
16、果、能力与条件等进行准确的描述，明确界定不同岗位的目标、权责与任职条件，初步确定出绩效管理指标。缺乏岗位工作分析将给员工绩效管理带来很多的问题。因为岗位工作分析不仅是落实岗位职责和确定任职资格条件的过程，而且关键是企业层层分解目标、落实责任的过程。在我国企业中，岗位工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。阳泉S国际酒店在开展绩效管理时，由于时间问题，没有进行必要的岗位工作分析，采用的是各自制定的岗位规范。虽然这些岗位的名称相似，但这些岗位规范制定时采用的标准不一样，卤位的划分、对岗位的要求、任职条件也不一致。因此，带来了绩效管理的一些问题：一是员工对重组后公司的经营目标和上级的要求不明确，对
17、自身岗位要达到什么目标、完成工作用什么标准衡量存在模糊认识，导致部分员工的绩效管理事与愿违，与员工的实际绩效存在较大差距；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。在员工日常表现差不多、工作任务也都完成的各种情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀，造成了新的不公平现象：三是员工的职责不明确，管理幅度不明确，造成了工作重迭、劳动力重复、多头管理、人浮于事等人力资源的浪费现象。3.2.4 缺乏有效的过程控制和反馈机制绩效管理是一个系统的工作，有效的过程控制和反馈机制是必不可少的，阳泉S国际酒店的绩效管理工作在这方面有待提高。首先，阳泉S国
18、际酒店的管理缺乏有效的过程控制。绩效管理的过程比结果要重要，所以在绩效的管理过程中要进行有效的过程控制，要及时发现员工在绩效管理过程中出现的问题，并及时进行纠正。阳泉S国际酒店对员工的绩效管理工作缺少有效的过程控制，只是简单的把公司的目标分成若干绩效目标，然后招这些目标分给部门和个人，没有对管理过程的进行监管和控制，总是在看到管理结果后才发现问题，这样就会错过解决问题的最好时机。其次，阳泉S国际酒店的绩效管理缺乏有效的反馈机制。绩效管理的结果有利于被管理了解自身工作情况，在以后的工作中可以做出有针对性的改进。在一定程度上来说，阳泉S国际酒店可供反馈的管理信息较少，公司受传统的人事管理制度的影响
19、,管理工作比较流于形式，有用的管理信息较少。而且，人力资源管理者担心会引起运功的不满，在以后的工作中形成敌对情绪，不愿揩管理结果及相应解释反馈给被管理的员工，造成公司的员工不能知道自身的真实工作情况，无法在以后的工作发扬自身的优势，改进工作中的不足。4阳泉S国际酒店员工绩效管理优化对策针对公司存在的问题，根据公司目前的现状和企业未来的发展目标，在充分掌握公司相关信息的基础上，在与公司各级管理人员及员工进行充分的沟通了解他们对绩效管理的认识和想法后，在得到公司高层管理人员的支持和认可下和充分征求员工意见的基础上，运用绩效管理基本理论和国内外成功的实践经验，并根据框架流程对公司的绩效管理体系进行改
20、进设计，提出改进对策，以期建立更加符合公司治理要求的较为完善的绩效管理体系。4.1 改进原则在结合公司具体状况进行调查统计的基础之上，根据公司目前存在问题的原因分析，遵循绩效管理的理论原则，提炼出公司绩效管理体系进行构建设计时要把握的以下原则：(1)战略目标导向原则公司绩效指标来源于公司领导层确定的工作任务，也是公司战略目标的重要组成部分。绩效指标是战略目标实施计划时的分解，合理的指标分解能够保证战略目标的实现。在提炼公司绩效指标时，必须以公司中长期目标为导向，建立与战略目标相联系的绩效管理体系，让公司的每个岗位的员工从个人的绩效指标中，清楚的看到自己在公司总目标中的位置和重要作用。(2)有效
21、沟通原则由于公司历史不长，人员年龄结构比较合理，人员整体素质较高，所以有条件让全体员工参与绩效管理体系的制定。在这个过程中，整个系统的设计要与员工保持及时良好的沟通，与员工达成共识，消除员工对绩效管理的抵触情绪，并让其认同；同时在考评过程中，考评者与被考评者要保证充分的沟通，及时解决被考评者工作中存在的问题。(3)可接受性原则任何管理控制体系只有当人们开始使用它时才会发生作用，如果不能为公司的成员所接受，那么这个体系揩会提供不准确或不及时的信息，从而失去应有的作用。因此绩效管理体系应尽可能地得到公司成员的认同。4.2 绩效管理模式的选择绩效管理是绩效管理体系的重要环节，选择恰当的绩效管理模式在
22、确定绩效管理模式时显得举足轻重。绩效管理模式的选择是灵活的，没有绝对的，只要是适合的绩效管理模式就是最好的。四种常用的绩效管理模式KPk平衡记分卡、目标管理以及360度管理法。这些绩效管理模式，各自反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式又都有自己的局限与适用的条件范围。因此，需要根据阳泉S国际酒店的实际情况进行选取。首先，从绩效管理模式本身的特性来看，关键指标法和平衡记分卡都强调绩效管理的战略导向，将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适合企业重视管理的策略需要；而目标管理模式重在实现目标所期望的结果，比较适合企业追求成长的策略要求；360度反馈作为一
23、种有效的能力开发工具，适合应用于企业对主管能力的管理评估。阳泉S国际酒店自成立以后,经过几年的发展，规模不断扩大，目前迫切需要加强自身的管理和控制能力，奠定成长的内在素质；另一方面，绩效管理体系实施针对的是公司员工而非少数的管理人员。因此，从这一角度看来，关键指标法和平衡记分卡相对比较合适。其次，从绩效管理运作的成本来看，绩效管理的成本包括所有管理运作成本、组织成本以及管理信息收集与管理的成本。一般而言，量化评价的成本要高于定性评价的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较大而增加成本；所以本文结合关键事件法与平衡记分卡两种模式来进行管理，既避免了高额的管理成本，又有利于提高信息的真实度
24、。综合上述管理模式和多角度的分析，对阳泉S国际酒店而言，绩效管理体系模式应结合平衡记分卡和关键指标法两种方法，选择以平衡记分卡思想为基础的关键绩效指标管理模式。4.3 加强员工绩效管理的培训在完成绩效管理的模式选择以后，阳泉S国际酒店应在这些模式的指导下，对员工进行绩效管理方面的理论培训，培训的内容应该包括以下几点：(1)绩效管理的目的、要求和意义(2)绩效管理的理论和方法和成功绩效管理的案例(3)绩效管理实施的基本原则、职责分类和实施要点(4)管理的内容、实施的程序和有效管理体系的建立及运行(5)关键业绩指标、指标权重设计、绩效管理分值的计算(6)管理管理中应该注意的问题和解决方法(7)管理
25、过程如何避免各种误差和偏差阳泉S国际酒店在对员工进行绩效管理培训时，可以成立短期的业务培训班，按照培训需要编写教学大纲、授课计划和相应的教材，并要求授课者书写教案，教学方式灵活丰富，让员工比较集中快速地掌握管理知识。授课中，先对参与培训的员工进行理论教授，让他们掌握管理的程序和内容，并结合公司的管理实际进行研讨，加深他们的理解。公司也可以运用网站、短信平台和公司的官方微博等现代信息手段，对员工进行信息传输和反馈，这样可大大降低培训的成本和所需时间，在一定程度上提高了绩效管理的效率。4.3 绩效管理指标的确定根据员工绩效管理指标设计的原则，结合公司具体的状况及卤位工作分析(可根据员工职位说明书进
26、行分析)的结果，对不同岗位,采用观察法、访谈法等相关方法，并与员工进行充分的沟通，把握岗位的不同特点设计岗位关键指标(KPI),形成公司绩效管理的层次结构。绩效管理指标分为三个层面，公司层面、管理层面、员工层面。因为各部门由于职能不同，贡献不同，不能以同一指标来衡量不同层面的绩效。具体见表4-1:表4-1KPl绩效管理指标指标类型指标名称指标含义权重财务存量业务收入与上年度业务收入的比率35%新增业务收入发展新客户和新业务所引发的收入成本控制与预算比较固定资产投资与预算比较资产利润率与董事会确定的预算比较经营业务新增用户数与上年度新增用户数比较35%新业务发展新业务数量与总业务数量的比率用户价
27、值与上年度平均每一用户价值的比率内部运营客户服务及时率实际服务时间与流程规定的比率20%客户满意率满意客户数占总服务客户数的比率客户投诉率与上年度投诉率比较网络无故障时间与规定的平均无故障时间比较学习发展能力与素质与年度学习、培训、管理计划比较10%管理人员、普通员工绩效管理的内容和范围复杂多样，指标体系也十分复杂。根据公司的实际状况，在指标体系上主要有两级指标构成，包括三个一级指标和相应的二级指标构成。一级指标主要是从工作业绩、工作态度、工作能力三个方面进行管理;二级管理指标是在一级指标的基础上，对一级指标要素所包含的指标进一步细分为二级管理指标。根据公司的发展战略，结合各部门的工作实际，采
28、用头脑风暴法确立关键绩效指标和权重系数。根据系统设计需要，绩效管理部门要求每个成员就每一个工作岗位应该完成的业绩指标以及应该具备的素质指标提出各种各样的建议，并对其进行充分的沟通与讨论。在此基础上，与有关部门经理共同分析，确立部门的关键绩效指标和权重系数，并对部门关键绩效指标进一步细分，分解为更为详细的关键绩效指标和各岗位业绩衡量指标。由于普通员工和管理人员在角色上的不同，绩效管理指标也不一样。经充分讨论和经验借鉴，公司管理人员的一级指标权重为30%,二级指标的权重为70%;普通员工的一级指标权重为20%,二级指标的权重为80%。4.4 建立绩效管理的跟踪和反馈机制绩效面谈的过程实际上就是绩效
29、反馈的过程，良好的跟踪和反馈是面谈成功的一半，也避免子绩效管理过程中出现“黑箱操作”的现象，所以，在销售的绩效管理过程中，建立有效的绩效面谈机制时非常有必要的。作者认为，绩效管理面谈应包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。第一步，面谈准备。面谈的准备工作有三个要项：首先是明确面谈目的，管理面谈至少应明确以下几个目的：(1)双方就被管理者的表现，达成一致的看法；(2)指出被管理者优点之所在；(3)辩明被管理者的不足与努力方向；(4)共同为被管理者制订相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被管理者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭
30、的能够让被管理者感觉轻松，并便于双方沟通交流的地方。第二步，实施面谈。实施面谈应注意这样一些问题：(1)为使双方顺利的实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；(2)明确说明这次面谈的目的；(3)根据管理已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；(4)充分利用角色换位和聆听技巧；(5)避免算旧帐；(6)不要说教；(7)先表扬、后批评、再表扬；(8)让被管理者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；(9)该结束的时候(比如被管理者出现了倦意或谈话陷入了僵局)应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。第三步，面谈效果评价。面谈结束后，必须对面谈效果加以评价，作为改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样
31、一些问题：(1)此次面谈是否达到了预期目的？(2)下次面谈应怎样改进面谈方式？(3)由那些遗漏须加以补充?那些讨论显得多余？(4)此次面谈对被管理者有何帮助？(5)面谈中被管理者充分发言了吗?面谈是否增进了双方的了解？(6)在此次面谈中自己学到了那些辅助技巧？(7)自己对此次面谈结果是否满意？(8)此次面谈的总体评价如何？五总结企业员工绩效管理是一个世界性的难题，通过理论研究，我们能够发现绩效管理活动的内在规律，克服绩效管理实践的盲目性，为实现绩效管理的有效运行奠定了科学的基础。同时，理论研究要落实到实践中去。企业的绩效管理工作操作性非常强，因此可以最大化发挥理论研究的价值。在本文中，笔者运用
32、相关理论分析了阳泉S国际酒店员工绩效管理体系所存在的问题，尝试分析其内在的规律，并将研究的成果应用到员工实际的绩效管理体系中，为阳泉S国际酒店员工绩效管理实践提供行之有效的管理方案。每一个企业都需要一套符合自己真实的员工评价体系，透过员工的工作状态表面，让管理者从人力资源的角度了解酒店运营的好坏，让投资人从人力资源的角度了解企业的整体运营状况。本次研究的意义在于：通过对酒店员工绩效管理优化研究，构建绩效研究体系，让管理者更好的了解酒店的人力资源状况，为投资者决策提供参考。参考文献1胡勇军.绩效管理与管理M.北京.机械工业出版社,2007:10-25.2王泽劲.LZ公司员工绩效管理体系设计J.山
33、东大学学报,2010(8):11-13.3郑世聪.员工绩效管理指标体系模型研究J西南石油学院学报,2009(12):29-31.4杨东龙.如何评估和管理员工绩效M.北京:中国经济出版社,2010:2223.5曹晓黎.企业员工绩效管理体系研究UL武汉大学学报,2012:14-17.16黄锦撷.基于PACE模型的员工绩效管理体系研究J.北京邮电大学学报,2011:8-IL7崔红员工绩效管理存在的问题及对策探讨J.科技管理研究,2011(10).8赵文明，赵建伟.员工绩效管理与绩效管理实务手册M.北京:中国致公出版社,2010.9曹建新,顾素霞.知识型员工绩效管理方法分析J.科技创业月刊,2007(4).10谢红梅，严宗光.我国IT企业研发人员绩效管理探讨J.现代商贸工业,2008(10):17-18.11韩洪增.中小型火力发电厂员工绩效管理体系设计及应用研究D.重庆大学,2009.12张芳.鲁通高速公路集团员工绩效管理体系研究D.北京交通大学,2008.U3曹晓黎.企业员工绩效管理体系研究D.武汉大学,2009.14黄东瑞.广州港集团公司激励机制与绩效管理研究D.华南理工大学,2010.15邓国华,徐克安.我国高科技企业员工管理的现状与对策J.华东经济管理,2012,16(1):78-80.
