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1、第一章绩效管理概论1.绩效，又称工作表现,它一般包括两个方面：一方面指工作结果,相当于通常所说的业绩，如工作的效率，工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为，技能，实力和素养等.因此,绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容.两者相辅相成,结果是工作的最终目标,过程则是影响和限制目标的实现.2.绩效一般分为组织绩效和人员绩效两类.组织绩效通常包含产量，盈利，成本等财务性内容，同时也包含客户满意度，员工满意度，员工成长及发展等非财务性内容.人员绩效一般指个体性绩效,对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程,如人员的行为，技能，实力和素养等3 .组织
2、绩效是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效,也就无所谓组织绩效.组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效，部门或团队绩效，员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基,部门或团队绩效，组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大,组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大4 .通常，绩管理主要关注的是人员个体绩5 .影响人员工作绩效的主要因素,一般地说,分析这些影响因素有两种方式,一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行.一,关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者，工作本身，工作方法,
3、工作环境和组织管理.工作者主要指员工本人的工作看法，工作技能和实力，工作学问，工作动机及特性特点等；工作本身主要包括工作目标，支配,资源需求，工作困难程度，工作过程限制等；工作方法主要包括工作手段，工具，流程，协调等；工作环境主要包括工作文化氛围，工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制，政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效,这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说,假如有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效.二,系统分析,从系统角度,将影响人员绩效因素分为两类：个人和情景.个人因素主要包括特性，实力，技能，学问，阅历和动机等.情景因素主要分为工作任务特
4、征，目标责任制特征，工作角色特征，物理环境特征，社会环境特征和组织特征.对个人因素进一步划分,可分为基础性因素和确定性因素,基础性因素包括人的特性和实力，其中，实力主要指人的知觉，逻辑思维等一般实力.确定性因素包括工作所须要的学问，技能，阅历和工作动机.个人因素和情景交织在一起,从不同方面,不同程度对人员工作绩效产生影响.从系统角度来看,情景因素及个人因素作为一种输入，通过互动环节，产生工作行为过程及其行为结果的输出.6 .绩效评价,又称绩效考核，或者绩效考评，或者绩效评估.不论是在早期人事管理还是现代人力资源管理中，绩效评价都是其中的一个重要环节.美国管理大师杜拉克曾说过：你不能评价,就不能
5、管理.7,绩效评价主要是依据人力资源管理须要，对组织中人员绩效进行识别，衡量和反馈的活动过程8,全面质量管理理论的先驱爱德华戴明认为：绩效评价是美国企业管理的七大致命性弊病之一.9,绩效管理是一个完整的系统,它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到时战略管理层面.这个系统包括目标/支配指导/教练，评价/检查，回报/反馈，改进/提高等关键部分10,绩效管理及绩效评价密切相关，可以说，它是绩效评价的延长及发展，同时绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,但又不等同于绩效管理.11,绩效管理有几个主要特点：1.系统性2,目标性3,强调沟通和指导4,重视过程12,绩效管理系统，系统性是绩效管理
6、的首要特点.绩效管理是一个系统管理,它是人员绩效及组织绩效相融合的系统管理.在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理：组织层面及人员层面,这两个层面的绩效管理互为一体,构成一个有机的绩效管理系统.1,组织层面的绩效管理,组织层面的绩效管理特点是作为一种企业制度,它主要包含一些作为管理周期性的程序，如确定企业相关政策，目标和原则，明确界定系统绩效的支配，目标和指标,定期并系统地评估绩效等.国外学者布里德拉普（HBREDRUP）&布里德拉普（RBREDRUP）探讨认为,组织层面的绩效管理由三个程序构成：绩效支配，改进和检查.2,人员层面的绩效管理,人员层面的绩效管理及组织层面的绩效管理既密切相关又有
7、区分.对人员层面的绩效管理，国外许多学者从不同角度进行探讨,代表性的如安施瓦斯&施密斯探讨提出三部曲循环.三循环认为人员绩效管理由绩效支配，绩效评价和绩效反馈三环节形成一个周期.绩效支配环节包括制定绩效目标认同绩效目标并致力于绩效目标的实现.绩效评价环节包括客观评价实际绩效，比照目标绩效支配,进行分析和总结.反馈环节即比照绩效支配,通过彼此反馈,实行相应的主动行为,致力于绩效改进和员工开发的目标.学者托林顿&霍尔的探讨提出及此相像的三部曲：绩效支配支持和检查.学者海斯勒,琼斯&本海曼探讨提出绩效管理过程的四要素:指导激励限制和回报,指导主要包括指导关键成果领域，绩效指标和要求的工作行为,激励主
8、要包括设立绩效目标，建立行为期望目标，限制主要包括监控员工绩效供应绩效反不断指导和开发，回报主要指依据绩效评价赐予合理的回报.13.结合有关学者已有的探讨,我们认为：人员绩效管理侧重四个环节：绩效支配，绩效促进及辅导，绩效评估及反馈，绩效评估结果应用，是一个四部曲的循环.14,绩效管理系统的主要构成：一般绩效管理系统由五个部分组成,即制定绩效支配，持续不断的沟通，收集信息和做必要记录，年终绩效评估，绩效的诊断和提高五个部分.一,制定绩效支配,绩效支配是绩效管理的起先，即依据企业战略目标，制定绩效目标；二,持续不断的沟通,沟通是一切管理必不行少的重要手断，持续不断的沟通在绩效管理中起关键性作用；
9、三,信息的收集和必要的记录,设立的绩效目标最终须要通过绩效评估进行衡量和推断.因此,有关员工绩效的信息资料的收集就显得特殊重要；四，绩效评估,绩效评估大多在年底进行,在年中或季度有绩效检查.员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何,通过绩效评估得到反映.绩效评估也是一个总结提高的过程；五,绩效的诊断和提高没有完备无缺的绩效管理体系，任何绩效管理都须要不断改善和提高.15,通常，一份有效的绩目标必需具备这样几个条件:服务于公司的战略规划和远景目标;基于员工的职务说明书而做；目标符合SMAT原则,即SPECIFIC（明确的），MEASURAB1.E（可衡量的），ATTAINAB1.E（可获
10、得的）RE1.EVANT（相关的）TIMEBONDED（有截止期限的）.它具有确定的挑战性和激励作用16,在绩效管理中，持续不断的沟通应符合以下几个原则.1真诚的沟通2,刚好的沟3,详细的沟4,定期的沟5,建设性的沟17,绩效管理的误区1绩效评价等同于绩效管理2角色支配的偏颇3过于追求完备；4,绩效管理只是管理者单方面的事.18.绩管理的问题1绩评价目标的狭隘性2绩评价方案设计的非科学性3对绩评价方案理解的差异性4评价过程的形式化5绩评价信息来源的单一性6评价者看法的极端化7绩效评价方法的选择不当8关键业绩指标的空泛化9考核对象角度的片面性10绩效评价面谈的忽视11评价结果的资源奢侈12绩效评
11、价的政治化13评价结果全部由最高管理者审定14岗位分析缺失或不规范15传统消极文化意识和观念的影响16对国际新理念的盲目跟从19,绩效管理的地位：绩效管理是一个整合的管理系统,是人力资源管理的核心.绩效管理是整合组织绩效及个人绩效的系统管理,具有战略性地位20.绩效管理的作用：一,推动改革管理观念的不断创新,体现为几点，1,管理就是对绩效的管理,2,管理者及员工是绩效合作伙伴的关系；3,员工的绩效是管理者的重要职责；4,员工是自己的绩效专家.二，提升企业支配管理的有效性，三，促使管理者提高管理技能,绩效管理要求管理者必需具备几个方面的管理技能：1,分解目标及制定目标的实力,2,扶植员工提高绩效
12、的实力，3,沟通的技能,4,评估员工绩效的实力,5,绩效分析诊断的实力，四，有助于开发员工实力和职业.其次章绩效管理系统的开发及设计20,企业如何开发一个适合的绩管理系统，企业组织环境的分析和诊断是首要环节.通过组织环境的分析和诊断，明确企业的愿景目标和战略,组织目标和战略是开发绩管理系统的基本依据.分析和诊断的组织环境主要包括企业的目标和战略组织发展规模，组织文化和价值观，企业利益相关者竞争对手可比较的绩效标杆等因素1企业组织的目标战略因素，企业开发一个绩效管理系统,首先必需分析和明确组织发展的目标和战略.组织发展的长远目标又被称为愿景，它表明企业发展的方向和努力的目标2组织发展规模,在不同
13、规模的企业,绩管理系统所发挥的作用不完全相同，因此，在开发绩管理系统时还必需考虑企业发展的规模特点3组织文化和价值观,价值观是组织文化的核心,在确定程度上表明组织的特征及存在的理由4企业利益相关者,指及企业成功有利益关系的人,主要包括全部者或股东，管理层员工联合合作伙伴供应商客户等，金融机构政府和社区甚至竞争者在某种意义上也是企业的利益相关者5竞争对手可比较的绩效标杆,建立绩管理目标和体系，在分析和诊断内部环境的同时，须要分析相关的外部环境因素,尤其是竞争对手及其绩状况同行业可比较的绩标杆.21,战略，是企业为了达成组织目标,应对外部竞争环境的支配.它可以是产品战略，服务战略，管理战略，投资战
14、略等，也可以是整个组织的战略.这种支配是正式的，明确的，长远性，由高层管理者制定的，对组织行为有充分影响的支配.22,愿景，是企业为之奋斗而盼望达到的前景,是对企业将来发展方向的一种期望，一种预料，一种定位.23,在大中型企业，绩效管理主要发挥两个作用：一是提高整体绩效水平,通过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩实力，二是对员工进行甄选及区分,保证优秀人才脱颖面出，同时淘汰不适合的人员.在小型企业，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现.在几十人和一二百人的小企业中，建立较完善的绩效管理系统的障碍主要来自三个方面：第一，小企业支配可控性差，其次，小企业人员构成简洁，第三，小企业内部缺
15、少规范化的管理流程24,在大中型企业，绩效管理系统的有效运作须要其他管理体系的支持及合作，主要包括几个方面：第一，岗位工作标准体系，其次,支配/预算管理体系，第三，企业内外部反馈体系，第四，管理信息系统.罗宾斯认为，组织文化是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区分于其他组织2、七个特征是组织文化的本质所在：1创新及冒险2留意微小环节3结果导向4人际导向5团队定向6进取心7稳定性.26,布朗认为，组织文化是组织历史中已形成的信念范式，价值观范式及从阅历中学得的方法范式,这些往往在组织的物质或有形的设置或支配和成员行为中体现出来27,绩效目标的建立，绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要
16、环节，它是企业目标及绩效管理实践相联结的纽带,在详细的绩效管理实践中贯彻和体现.绩效目标在绩效管理中也称为目的或责任,它为评估者和被评估者供应基本的评价标准,便于探讨和衡量.28,绩效目标的意义；1,为衡量和探讨绩效供应可理解和接受的基本依据；2,有利于员工明确自己工作对组织的贡献；3,有利于员工自我管理和自我发展.29,绩效目标的类别；1,短期目标及长期目标,2,组织目标及个体目标,3,常规目标及创新目标,常规目标指绩效维持在企业可接受的范围内，分为五个层次：杰出，优秀，良好，合格，可接受但须要改进.创新目标为特定工作须要而设立，目的是激发创建力新思维,或者激励实行新方法或新思路,大多是一种
17、探究性的绩效目标.30,绩效目标的建立过程：将组织目标分解转化为绩效评估中的可操作的，明确的绩效目标,是一个从“软目标”到“硬目标”的过程.所谓“软的”，其英文单词是SOFT,也是英文“将来”的某个时间(someotherfuturetime)的每个单词中第一个字母的合成.“软的”目标更多的是面对将来某个时间而不是现在要实现的目标,因而，“软的”目标是一个比较宽泛的，模糊的目标,往往表现为意图或蓝图.从组织目标到员工工作绩效目标,是一个从“软”目标到“硬”目标的过程.所谓“硬”目标即是明确而专注的目标.在国外,这种明确的目标又称为“犀利”(SHARP)的目标，“犀利”是由详细的，硬的，可行动的
18、，现实的，支配五个单词的首字母构成，即：S一Specific,详细的H一Hard硬的，A一Actionable,可行动的，R一Realistic,现实的，PPlans,支配，换言之，“犀利”目标指详细的，硬的，可行动的，现实的支配.明确的绩效目标也就是“犀利”目标.正式确立的绩效目标须要符合SMART原则，同样SMART原则扶植企业确立规范的绩效目标.SMART其含义：S-Specific,即目标应是详细明确的，M-Measurable,即目标应依据数量或质量的标准进行量度和证明d一Attainable,E目标应当具有挑战性但可实现，RRelevent,即目标应立足于现实，及工作职责密切相关，
19、T一Time-bonded,即目标应有时间期限的.31.1,绩效目标是对确定时间内，依据数量和质量衡量的，须要实现的详细结果的陈述.绩效目供应了一种行动的方向和责任,是对行动的一种承诺.同时，绩效目标不是一成不变的，须要依据企业业务和竞争环境的变更而进行修改和完善.因此,绩效目标既具有相对稳定性又具有灵敏性，两者之间是一种平衡和适度.32,绩效目标设立的探讨：管理者及员工共同探讨设立绩效目标,是绩效管理沟通的一个重要部分.一，管理者的探讨准备，1,回顾员工相关的职务(岗位)说明书，以确定哪些职责对当前绩效周期最重要,2,分析和明确公司或部门，员工在一年中的绩效目标的优先次序或轻重缓急，系统思维
20、绩效目标,3,考察员工目前的绩效状态，4,考虑提高公司，部门或员工绩效的目标,5,判别完成果效目标所需相关的实力和技能要求,员工实际拥有的实力和技能状况,6,考虑实现绩效目标和发展员工实力和技能的行动支配,7,考虑准备提出的绩效目标及员工过去绩效进行比较和分析；二，管理者的探讨提纲，包括几个方面：1,探讨的热身及起先；2,探讨下一周期的绩效目标,征询员工对绩效目标的看法或看法,3,探讨完成果效目标所须要的实力，技能和条件，并征询员工对实力，技能等的看法；4,共同确定完成果效目标及开发员工实力的行动支配和步骤,5,记录达成一样的绩效目标和员工开发目标,包括记录达成一样的行动支配和步骤，随后，将这
21、些记录的内容制成一个表格,管理者和员工各自保留一份,6,结束探讨.三，计论中的几个麻烦问题；1,假如员工提出的绩效目标太低,怎么办？当员工提出的绩效目标低于组织的要求时，管理者不应当指责员工,或要求员工强行接受组织期望员工达到的绩效目标,应记住：探讨是一种双向沟通过程.员工提出这样的绩效目标,确定有员工的缘由或理由.因此,管理者首先应分析员工设立低目标的缘由是什么，然后，及员工一起分析阻碍达成更高绩效目标的因素或困难，并探讨克服这些障碍的途径和方法，如有可能，为员工供应更多的扶植和条件；最终,在考虑和分析员工的缘由和克服障碍所需的资源后，重新评价员工提出的绩效目标是否真的太低.假如真的太低，则
22、须要管理者激励员工，扶植员工,共同设立符合组织要求的绩效目标.2,假如员工提出的绩效目标过高，怎么办？对此,管理者不应当简洁给员工泼冷水，而应当以一种赞许的看法及员工开展沟通.首先,要求员工对实现绩效目标的行动支配作更详细的说明；然后,分析员工为什么认为能实现行动支配的缘由；同时收集更多的信息推断员工是否对一些资源或条件过于乐观或缺乏阅历.假如员工的确提出的目标不切实际,管理者应向员工说明设立一个具有挑战性但又现实的目标的重要性，并帮助员工设立一个更符合实际的绩效目标.3,假如员工不认同某个绩效目标,而该目标又对组织目标有重要意义，怎么办？管理者遇到这样的问题,首先应当让员工表述对此目标的相识
23、和不认同的缘由；然后，管理者应向员工再次表明此目标及组织目标的关系和对组织目标的重要性；同时,向员工说明须要得到员工支持和协作，须要员工接受此绩效目标，因为这是组织的须要.管理者对组织目标负有干脆责任，管理者有责任也有权利作出最终的确定，当然，这种确定应努力让员工和管理者本人都满意.32,绩管理系统设计的一般思路：绩管理系的设计是在企业经营战略和目标指导下，在确定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩管理系统本身又是组织制度和模式的一部分.明确企业经营战略及目标是设计绩管理系统的基本前提，也是绩管理的中心目标.绩管理系统是须要在确定的组织制度中运行,组织制度和模式影响绩效管理系统设计.分析和识
24、别组织文化和价值利益相关者的构成，管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作.在确定的组织背景下设计绩效管理系.绩效管理系统由系列事务和实践活动，即由绩效管理过程，内容，行为和方法等构成33,绩效管理系统设计的主要步骤：1,明确关键作用者，高层管理者,人力资源管理专业人员，一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员.2,分析当前组织背景,3,建立组织及其部门绩效目标；4,设计绩效管理系统流程；5,实施绩效管理的保障；6,评估绩效管理系统,在评价绩效管理系统的过程中，收集员工对绩效管理的反应信息很重要,为此必需具备绩效管理投诉的通道及制度.33.0,实施绩效管理的保障体系主要包括：1,绩效管理
25、培训I；2,绩效文化支持；3,沟通渠道及信息技术保证；4,人力资源管理系统的支持.33.1,人力资源管理专业人员作为绩管理系统设计的详细组织者和设计者,更多地担当开发和设计绩管理的详细程序和方法,为直线管理人员和员工供应绩管理的询问，指导和支持,组织和督促绩管理活动的有序，有效进行,并进行总结和提高33. 2,员工，传统上被认为是绩效评估中的被考评者.在绩效管理中，员工既是被考评者,也是考评者.34. 3,一般管理者，通常指直线管理者,在绩效管理中担当考评者的角色.35. 1,高层管理者是企业管理的决策人,在设计绩效管理系统中，更多从决策和总体层面调控绩效管理系统，酬劳绩效管理者的绩效，规范绩
26、效管理的基本行为和过程.34.2,绩效管理及酬劳管理是人力资源管理中的两个关键部分,绩效及酬劳两者之间又密切相关.绩效主要是酬劳的依据，酬劳能修正或强化绩效.34,绩效评估的目的主要包括几个方面：1,应用于员工薪酬管理,2,应用于员工晋升,调动和辞退的决策制定；3应用于奖惩的有效实施4应用于员工的培训开发；5,应用于扶植和促进员工成长及发展；6,服务于管理者及员工之间工作关系的改进.35.1,设计绩效管理流程：1,明确绩效管理目标；2,绩效支配；3,绩效促进及辅导；4,绩效评估及反馈.35,绩效管理系统目标主要包括三个方面：战略性目标，行政管理性目标，开发性目标.战略性目标：指将员工的绩效目标
27、及组织目标紧密相连,将员工绩效管理的实践活动及企业经营战略相结合.这一目标也是将绩效管理及绩效评估相区分的一个重要方面.行政管理性目标：主要指绩效管理服务于及绩效相关的薪酬管理，晋升，调动，保留，辞退和解雇，奖惩等人事管理决策的制定.这些及绩效评估的有关目标相像.开发性目标：指服务于员工培训,员工职业发展询问，员工绩效改进等，强调绩效管理的将来导向和开发功能.开发性目标作为绩效管理目标，是对绩效评估中的相关目标的强化.总之，一个绩效管理系统服务的目标是一个还是多个，最终取决于企业的实际须要和背景.36,绩效管理系统设计必需依据组织战略及目标，绩效管理目标绽开，绩效规划，绩效促进，绩效评估是其中
28、三个主要部分.绩效规划部分，依据确定的绩效管理目标,依据公司，部门和团队目标,设立绩效目标和标准.绩效促进又称绩效执行,绩效评估是绩效管理中的关键环节.37,可能成为绩评估的人员有:干脆主管或部门经理较高层管理者被评估者同级同事下属客户受过训练的独立视察者等第三章绩效评价指标38,绩评价指标，是对绩进行评价的维度，如产品的数量质量成本等.绩评价指标和标准共同构成果目标中的主要内容39,有效的绩效评价指标应当具备以下几个特征：1,及企业战略相一样;2,可操作性,绩效评价指标是否可以被衡量,有两个评判标准,第一是可以用数量表示,其次是可以用行为描述3,高效度，绩效评价指标包括的全部内容应当反映所要
29、求绩效的全部方面,避开出现缺失或者污染,所谓缺失,是绩效评价指标没有完全反映工作绩效的全部方面,指标的选择不全面.绩效评价指标的污染,是指绩效评价指标要求考核及工作无关的方面4,高信度，信度指绩效评价指标的一样性或稳定性程度.5,可接受性，员工是否接受绩效评价指标受两个方面影响,第一个是绩效评价指标的效度，其次个方面是绩效评价指标是否公允.39.1,通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作.43,工作职责及关键工作领域：通过工作分析明确工作职责，是设计绩效指标的基础性工作.工作职责的作用好比标签,把详细工作内容划分为几个区分.模块，并表明任职者对哪些领域的工作结果负责，这些领域，也
30、就是关键工作领域,又称为关键成果领域(KRAKeyResultArea).对关键工作领域的识别和更新，一般通过工作分析来完成.识别一个岗位的工作职责,要从全面动身，分析一个岗位怎样为促进企业整体成功做出贡献,而不能只见树木不见森林.设计绩效考核的关键绩效指标,须遵守增值产出的基本原则，所谓增值,就是考核内容能够促进企业整体成功.详细地说，也就是也获得客户，满意客户需求，获得资源和提高生产率相关联.44关键工作领域的特征是描述简洁，数量有限.一个工作岗位的关键工作领域通常不少于三个,不超过七个.关键工作领域的界定出现差错,会导致考核内容的污染或者缺失，降低绩考核的效度，或者引起员工对工作的抵触心
31、情，降低绩考核指标的可接受性.正确分析和撰写工作说明书，明确关键工作领域,就为设置工作目标打好基础40.1.绩效评价指标强调的是从哪些方面对工作产出进行评价，而评价标准留意的是在各项指标上分别应当达到什么样的水平.指标解决的是评估什么的问题,而标准解决的是要求被评估者做到什么水平，完成多少以及达到什么程度的问题.40,绩评价标准是对绩评指标的进一步明确，绩评标准可有不同的程度要求,一般又分为基本标准及卓越标准.基本标准就是合格标准,是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平.卓越标准,是指对评估对象没有做强制要求,但是通过努力，一小部分人能够达到的绩水平.卓越标准的描述没有限度，没有天花
32、板，是没有止境的.设置卓越标准的主要目的是识别角色榜样,供应努力的方向.是否达到卓越标准的绩信息，主要用来确定激励性的待遇41,设计绩评标准须要留意的问题：1,考核标准的设置压力要适中，基本标准要达到的水平，要使全部能够胜任本职工作的人有确定压力，在这种压力下，经过努力或者挖掘潜力能够实现规定的基本标准，而卓越标准，只有特殊优秀的员工才能达到，设置基本标准，要避开给员工压力过大；2,绩标的稳定性和变更性,绩标一旦设立，并证明是适当的，就要保持相对稳定，不能随领导的意志而变更，否则会丢失其权威性，当然，随着技术和管理的变更，企业间竞争加剧，会对考核标准进行修改和调整42,结果导向的评价指标：为了
33、评估员工的工作结果,首先须要弄清楚三个问题：第一，员工必需在哪些领域付出努力；其次,在每个领域之内，我们期望员工达到什么目标；第三,工作结果如何评价，以及如何对良好绩效及不良绩效进行44.1绩效评价指标设置，通常，关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)是在关键工作领域识别的基础上制定的.45关键绩指标一般都是结果导向，它要特殊详细(SPeCifiC)能够被测量(MeaSUrbIe)能够获得(Attainable)及工作职责和组织目标相关(Relevant)以及有时间制(Time-bound)总的来说，设置关键绩指标要符合五个方面的要求,也就是(SMART)目标4
34、6,评价结果指标，衡量工作产出结果的评价指标有四类：质量,数量，成本和时间.质量是企业竞争的基础.数量是四类评价指标当中运用频繁最便利的绩效评价指标,它供应多少，发生频率周期长短等计数方面的信息.成本，在学问经济时代,产品和服务成本仍是竞争主要祛码,时间指标供应工作产出速度快慢方面的信息.47,过程导向的评价指标，强调绩行为和实力观点，主要是出于几方面的考虑1在许多状况下，工作结果并不完全反映工作实力或者努力程度，而是反映及人无关的其他因素在起作用2尽管部门主管努力做到公允，照旧存在机会不同等的状况3不是全部的工作绩都能用结果来表示,或者工作绩效难以用结果表示4只问结果不管过程的考核,对改进工
35、作扶植不大,绩改进须要个人工作过程方面的信息.因此，在评价绩效时，行为和实力指标不能被忽视,探讨工作行为和工作实力也就成为必要.48,任务绩及周边绩行为：鲍曼和莫托维德罗对任务绩和周边绩进行了区分，随之形成两种行为：任务绩行为及周边绩行为.49,任务绩效指所规定的行为或及特定的工作娴熟有关的行为,这些行为干脆或者间接扶植实现企业目标,任务绩效行为及部门职能和工作岗位有关，并随部门和岗位而不同，是工作岗位预先定的角色行为.50,周边绩效行为指那些促进组织气氛，社会关系和心理环境的行为，又被称为组织公民行为,或者亲社会组织行为.周边绩效行为属于工作岗位角色之外的行为,超越工作职责描述的规定的范围，
36、在不同的部门和岗位,它们看起来都比较相像.周边绩效行为大致可分为两类,第一类周边绩效行为的目标是促进组织当前的运行良好,其次类行为的目标是促进工作程序的转变或者改进.51,考核指标的设计和执行,要妥当处理任务绩效行为和周边绩效行为之间的关系,两种行为都应当得到激励,但要支配好优先依次,首先得到激励的是任务绩效行为,然后才是周边绩效行为.52,胜任力，斯宾塞把胜任力定义为：工作情景中及有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征.潜在特征是指存在于个体性格中比较深层的，并且比较许久的实力，可以通过它来预料个体在各种条件下和工作任务中的行为.53,胜任力识别方法及应用，个人工作胜任力的考核项目，以
37、岗位工作为基准进行设计.对岗位胜任力的识别，探讨者通常运用行为事务访谈法（BEI）或者运用问卷法，并接受任务分析法作为补充.54,运用行为事务访谈法识别要考核的工作行为，首先，依据以往的业绩考核成果，评优记录以及上级领导的举荐看法等,在目标岗位的众多任职候选人中选择部分表现优秀者和一部分表现一般者.然后，由受过特地训练的访谈者对任职候选人进行行为事务访谈.访谈过程中接受双盲访谈,被选取的任职候选人和访谈者事先不知道候选人属于表现优秀组还是表现一般组.这样就有效避开了先入为主的偏见.行为事务访谈法的核心在于请访谈对象讲解并描述工作过程中发生的真实故事,访谈完毕,对访谈获得的信息进行整理，分析,将
38、获得的工作行为编码为了胜任力特征.行为访谈事务法的缺点之一是工作量很大，同时针对众多岗位进行行为事务访谈,就很困难55,过程及结果评价的动态平衡：绩效的两种观点，一种是：绩效是结果，另一种是行为和胜任力.前一种观点视察工作结束后的状态和产出，而后一种观点则关注工作的过程.这两种观点并不冲突，而是相辅相成,共同构成一个全面的绩效观.56,绩效考核的混合模型，比较适合应用于以下几种环境：1,不确定环境,2,服务性工作,3,自我管理团队,4,强调长期发展比短期目标更重要.57,优先依次和权重：对不同的绩效管理对象,绩效评价指标的重要性也不同.它们有轻重缓急之分.在详细设计和确定绩效评价指标时，须要同
39、时确定每个绩效指标的权重,或者标出优先依次.在每个考核年度的起先，员工都应当知道，在全部绩效指标当中，什么是最重要的，什么是不则不重要的.这样便于员工合理支配时间，知道应当在哪里付出最多努力.设置绩效评价指标权重并及员工沟通,可以使员工做出对自己有利的选择.58,结果导向和过程导向的评价指标一般构成果效评价的一级指标,而结果导向和过程导向的评价指标分别又有若干子指标构成,这种子指标又称为二级指标.不同级别和不同内容的评价指标反映不同的侧重点和作用.设置权重或优先依次，是为了保证最终的绩效评估结果精确反映个人为企业做出的贡献大小.59,确定绩效评价指标权重的方法一般分为定性和定量两类.常用的定性
40、方法是专家看法法和德尔菲法，定量方法主要是层次分析法.60,专家看法法，又分为专家个人看法法和专家集体看法法.专家个人看法法主要由企业高层管理者依据个人的管理阅历和认知，对员工绩效指标确定不同的权重.这是一种简洁灵敏的权重确定方法,一般适合于小型企业或处于初创期的企业.由于这种方法集中于某个人的意志和才智，假如面对比较困难的指标体系，则简洁导致主观偏差,影响绩效考评效果.60.1专家集体看法法,一般是通过组成专家评估小组，由小组探讨形式来确定绩效指标权重.专家可以是由企业管理实践专家构成,也可以由企业管理实践专家及外聘的理论或询问专家共同沟通.这种方法汇合多人的学问，阅历和才智及信息，具有较高
41、的客观性和可信度.但这种方法受到面对面的专家之间的影响和压力，屈从于某些权威或领导的看法,不能充分发挥集体成员的作用，从而影响权重决策的效果.61,德尔菲法，是一种背对背的集体决策询问方法.它不须要成员正式出席会议,一般通过匿名的通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的，独立的方式综合他们的推断.它可以避开面对面的来自于成员的影响和压力，克服受某些权威左右的不足,提高预料的牢靠性.德尔菲法的主要目的是通过一系列细心设计的问卷获得专家成员的一样看法.德尔菲法最大的特点是匿名，反复的学问启发,去除差异，提倡群体反馈,这些都是有效的群体决策所必需的要素.德尔菲法的目标不是获得唯一的答案
42、或者形成共识,而是从专家组中获得尽可能多的高质量方案以提高决策水平.2.德尔菲法最早由美国兰德公司探讨提出63,层次分析法(AHP)是扶植决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵敏而有效的方法,20世纪70年头由美国宾夕法尼亚沃顿商学院沙蒂博士探讨提出.这种方法将决策者的阅历推断予以量化,从而为决策者供应量化的决策依据.层次分析法将专家的阅历推断及理性分析相结合，通过两两比较，并予以定量,将决策推断中的不确定因素尽可能降低,从而提高决策的有效性第四章常用的绩效评价方法64,1954年，德鲁克在管理的实践一书中,首先提出了目标管理和自我限制的主见65,基于目标管理的绩效评价方法(简称为目标管理法M
43、BO),它将目标管理的支配，执行，检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，相应地，分为绩效目标支配，绩效指导，绩效检查，激励四个阶段.这种基于目标管理的绩效评价法强调过程评价,促进员工为实现企业目标而努力，同时促进个人实力的成长.从某种意义上而言，它体现了绩效管理的部分思想.65.1目标管理法的优点，可以扶植企业实现目标，在目标管理中，员工参及目标设置，评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参及管理的一种方式.参及管理可以提高员工对工作目标的认同感,调动工作主动性.而且，员工参及还可以目标设置的可行性，削减决策失误.此外，目标管理有更多员工参及，成为民主化管理的一种方式,促进企业管理向民主
44、化转变.对于调动员工的积性,增加组织的凝合力起到了很好的作用65.2,目标管理法的不足1它只考虑结果不考虑过程2忽视过程,只评估工作结果,还会纵容为达到目标不择手段的行为,损害企业利益或者消费者利益3为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以驾驭4企业设置的目标,一般都是年度或者季度目标,属于短期目标.就企业长期目标及员工沟通，引导下属完成短期目标，同时兼顾长期目标，则是须要解决的一个难题5修订一个目标体系要花费大量精力，结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程65,目标管理法的应用条件及要求：目标管理法主要依据工作产出的结果来评价绩效，比较适用那些独立性较强的岗位,这些岗位任职者对工作结
45、果负责.一般来说，企业总经理部门经理和工作团队的领导,适合接受目标管理法.假如工作业绩难以用产出来衡量,则不适用目标管理法.66,实施目标管理法要取得成功，须要遵守一些基本要求：1,充分沟通,2,确立目标有下属充分参及；3,执行目标管理,要向下属充分授权；4,营造主动的组织环境,创建良好的工作氛围.67,及工作标准相比较的评价方法：图尺度评价量表法，关键事务法，行为锚定评价量表法，混合标准量表法，评价中心法等.68,在运用图尺度评价量表法设计的评估表格中，列出绩效构成的考核要素，同时对工作绩效进行了分级，从优秀，良好合格，有待改进，至/差.五个等级对应的分数分别是5分4分，3分，2分，1分69
46、,图尺度评价量表法的特征是：列出绩效评估的维度或者考核要素，并给出评价尺度.图尺度评价量表法假设不同评价等级之间是等距的，所以，图尺度评价量表法中的评价尺度可以被视为等距量表,评价等级分数可以进行加减乘除计算.70,因为运用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理,适应了企业数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎.运用图尺度评价量表法，既可以评价工作结果，也可以评价工作过程或者员工行为，个人特点等71,图尺度评价量表法最大的不足是：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种详细状况.因此，当评价者打分时，只能依据自己的主观理解，至于评分者主观理解和客观情产况是否相符，则经常受到人们的质疑.此外,运
47、用图尺度评价量表法,管理者简洁给全部人打出最高分和最低分数,或者绩效评估分数呈现居中趋势.因此,图尺度评价量表法一般须要结合关键事务法，强迫支配法，目标管理法等应用，以克服图尺度评价量表法自身的不足.72,行为锚定评价量表法(BehaviorallyAnchoredRatingScales简称BARS)：是以图尺度评价量表法和关键行为事务法为基础开发出来的评估方法.在行为锚定评价量表法中，评估量表不仅包括极端行为,还包括中间层次的行为.这样,第个考核维度都包含从最高绩效的优秀行为到一般绩效的中间行为,直至不良绩效的不适当行为而且,每个行为层次都赐予一个分数.73,行为锚定评价量表法的优点是，它
48、通过全面，精确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度,绩效评估结果反馈信息特殊详细明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么.74,混合标准量表法：在图尺度评价量表法中，评分者的主观推断可能会偏松或者偏紧，并由此导致比较大的评价误差.混合标准量表法就是为了克服这种主观误差而设计的.设计混合标准量表法，首先要对绩效评估的维度加以界定，然后，分别对全部绩效评估维度的高，中，低表现做出详细描述.最终,将针对全部考核维度的高，中，低描述混合在一起,依据随机依次排列.75,关键事务法(CriticlIncidentMethod)：在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为,
49、依据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈.管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说,这些行为影响工作的成败.对工作成功或者失败没有干脆影响的行为,则不在记录范围之内,优点：关键行为事务记录,在绩效反馈阶段特殊有用，这些记录资料很有劝服力，可以作为给员工评价绩效分数的重要依据.更重要的是，这些记录可以用来向员工供应明确的反馈,让员工清楚地知道自己哪些方面做得好,哪些方面做得不好.可以引导员工行为和企业战略结合起来，引导员工行为支持企业战略.76,虽然关键行为事务记录法很有运用价值，但在实际管理中要面临两个主要难题,首先,管理者要知道在工作中须要视察什么，记录什么.这就要求对各个工作岗位的关键行为进行识别，确定什么样的行为是影响工作的关键行为,什么样的表现是主动行为,什么样的表现是消极行为.完成这项工作须要较高水平
