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1、森马公司绩效考核问题研究目录第1章绪论1.l选题背景在全球化经济背景上，世界各地的公司都希望企业有一个合理有效的员工管理系统。以此，员工可以了解更多的管理效率，改善他们的个人工作，实现他们的业务目标，使他们个人及职业生涯成长得更好。近年来，企业内部员工之间的竞争随着企业间的竞争的变化也日趋激烈。如何使企业内部员工能够提高工作效率成为了企业管理重要的一部分，如何更好、更科学、更有效地激励企业内部员工之间的良性竞争成了首要问题。目前,大多数上市公司的总管理层及全体员工将公司绩效管理认为仅仅是对公司工作管理结果的绩效评价,没有从指导公司制定战略目标和推动公司工作绩效不断改进的管理角度入手，来正确理解
2、公司绩效改进管理。经理级只认为提升公司能力是管理公司资源的一种非常重要的手段，没有把公司的战略与管理结合起来提高公司的能力；董事会在管理员工能力方面没有优势，在管理过程中不能处理不同的结果，而员工不知道个人能力和整个公司的战略目标之间的联系。在员工能力方面，我们应该选择一个管理体系，并根据公司的实际情况进行评价，如果公司表现合理，有严格的激励制度，能够提高员工岗位业绩，使员工得到相应的结果，它将提高员工的积极性，并在发展中发挥非常积极的作用。制度管理者是企业管理者的重要组成部分，大多数企业都有一套行之有效的效率管理体系，但随着一些中小企业的快速发展，中国企业开始意识到影响企业经营的主要原因是员
3、工，因此企业必须结合自身实际，建立和实施有效的管理制度，以使内部管理的运行管理体系高效运行，实现其目标。1.2研究的目的与意义目前，大多数企业还处于简单的企业绩效考核管理阶段，根据调查数据和适合调查企业自身实际特点的企业绩效考核管理的基本理论，再加上企业的实际情况，完善森马公司成功的管理体制及其发展的现实意义如下：一是对全体员工进行公正客观的考核，真正做到因地制宜，创造良好的工作环境，从根本上不断提高劳动者的积极性,留住优秀人才。第二，员工职业生涯能力和职业生涯的双赢发展有利于不断提高企业员工的基本职业生涯能力和促进职业生涯发展。注意与企业员工的持续有效沟通,指导促进员工工作的正常开展，从而不
4、断发展员工专业化的技术服务技能和新的职业生涯。无论一个企业现在处于什么样的市场环境中,处于什么样的企业规模中,绩效管理都是十分重要的，绩效考核管理都可以有助于企业实现整个企业的长期战略目标,提高整个企业的核心竞争力。因此,实施绩效管理至关重要。但每个创业公司的实际情况都不一样,必要的公司绩效考核管理体系或考核制度也不一样。针对绩效管理的重要主导作用和目前绩效考核管理中普遍存在的一些问题,森马公司公司是国内一家比较规模大、员工管理数量多的企业,但是进行绩效考核管理尚且还处于一个起步期的阶段。本文主要通过对森马公司员工绩效管理现状的市场调查分析研究,对森马公司的员工绩效管理进行分析研究,试图为其找
5、出根本原因并对其进行绩效分析,再通过多种绩效考核管理方法提高森马公司的工作绩效。第2章绩效管理综述2.1 绩效管理的发展绩效评价研究至今已有70多年的发展历史。深入研究了考核指标的选择、减少考核误差以及考核者的识别过程，形成了许多先进的理论和实践方法。但是，绩效评价的作用仅限于对人才的工作进行评价，给员工提高工作绩效的一种机会,并不能真正做到直接提高田何艳娜.创新人才绩效管理的过程激励之方J.领导科学,2019(06):102-104.企业人才和整个企业的工作绩效。国外科学家在本世纪末提出了绩效管理的概念，虽然企业绩效考核管理和企业绩效评价只有两个关键词的根本区别,但不同管理者在理念上有些显著
6、性的差异。绩效评估管理的主要目的之一是通过企业绩效评估反馈系统来主动引导企业人才的提升个人整体绩效,提高企业人才的整体绩效,从而推动实现我国企业组织整体人才绩效的不断提高,注重企业人才核心潜能的挖掘开发,把企业组织人才绩效的不断提高工作建立在不断提高企业人才整体绩效的根本基础。目前，绩效考核质量管理基本方法理论已被世界各国的企业所接受，并在不断发展，引起了社会各界和企业界的广泛关注。2.2 绩效管理的主要方法绩效管理是企业领导管理企业人才的一项重要活动,也是人力资源管理的一个最有实际操作性质的手段之一。考核的价值可能是有效的，工作水平、工作质量、速度、准入率等，主要用来考核公司的业务能力是否合
7、格。根据评估来分析人才是否有问题。通常，判断公司能力的标准还可以从勤勉、道德、文化和体育四个方面来衡量。根据不同公司或不同公司的具体情况，分别从四个方面对波动性估计体系和具体规范进行了界定。KPI方法是目前一种重要的考核方法。作为反映个人和企业对企业整体绩效贡献的评价依据和量化指标，KPI方法中的指标应该是可量化的。为了后期对指标进行定性分析，不仅需要规范这些指标的描述，使中小企业的绩效考核具有实用性和可操作性，还要根据不同岗位、不同层级的特点，筛选绩效考核指标。这种绩效管理方法需要建立一个完善的指标体系来支撑R图2-1显示了绩效管理评估的框架。121廉斌,王火平,吴景川.借鉴绩效管理方法建立
8、高等职业教育人才培养管理与保障体系中国电力教育,2018(11):35-36.郭云贵.地方高校高层次人才科研绩效管理体系的构建J.管理工程师,2018,23(03):69-73.陈诚.区域高层次人才创业绩效评估与改革研究D.南京大学,2018.绩效管理战略目标计划绩效管理的组织实施图2-1绩效管理考核框架2.3 中小企业绩效管理作用分析2.3.1 绩效管理可以促进企业质量管理数量和质量是组织发展和完善中国市场经济的两个重要方面，在市场竞争中竞争，近年来，质量已成为衡量组织的一个重要指标。管理者的复苏能力提升了全面质量管理(TQM)的能力，因为管理者可以认为是一种技能和工具，管理者可以提供综合资
9、源，为了使管理者考虑到综合管理是文化的重要组成部分5。科学设计的绩效管理过程本身就是追求“质量”的过程。换句话说，它使员工能够专注于质量目标以及更多目标，从而达到或超过内部和外部客户的期望。2.3.2 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化组织结构调整主要是应对社会经济条件的变化，如降低管理水平、缩小规模、战略性业务重组等，在调整组织结构后，要对管理理念和管理方式进行相应的转变，如：让员工有更多的自主权，更快更好地满足客户的需求；让员工更多地参与管理环节，促进员工的工作敬业度，提高员工的工作满意度；要给予员工更多的支持和指导，不断提高员工的能力，这些都是绩效管理的内容，因此必须建立有效的绩效管理
10、体系来实现网。2.3.3 绩效管理能够有效地避免组织冲突徐利新,雍磊.“双创”大环境下对企业知识型人才绩效管理的思考J.中国成人教育,2018(06):133-137.蒋锐.3E与SSM协同分析的人才培养绩效管理模型J.科技通报,2017,33(11):271-274.当员工意识到运行项目是一种辅助管理而不是折磨的方式时，他们才会对这个过程更加配合与诚实。绩效薪酬管理不仅应讨论员工无能的问题，而且还应始终考虑工作和员工的发展。对于所有的员工和所有薪酬管理人员来说这无疑是重要的。实施讨论不应仅限于管理评估，而应鼓励员工进行自我评估并分享他们的观点。冲突和丑闻经常发生，因为许多企业家在卷入重大管理
11、问题之前无法及时解决它们。越早解决问题，就越能解决管理问题。管理者的工作职责主要是通过观察他们发现问题,并在它的员工首次发现他的问题后及时帮助他们进行评估和制定改进他的工作,一起共同寻找有效解决问题的方法。如果绩效管理被认为是管理者和员工通过绩效管理进行合作的过程，那么冲突就会减少，合作就会加强，员工将充分理解自己的工作职责并加以利用。员工明确自己的职责范围，才有机会充分发挥自己的智慧和潜力。从这个角度来看，绩效管理是一种激励员工积极工作的管理投资。第3章森马公司行政管理人员绩效管理现状3.1 森马公司简介浙江森马于2011年9月在深圳会议中心挂牌成立。是中国一家以传统虚拟企业经营模式为主要特
12、色,以儿童休闲少儿服装、童装服饰为重要主导的童装企业文化集团,旗下目前拥有以中国森马成人品牌童装为主要代表的森马成人少儿休闲童装服饰和以巴拉巴拉品牌童装为主要代表的森马儿童休闲服饰两大童装品牌企业集群。其中,森马服饰品牌由邱光和森马创立于1996年,经过近二十年的快速发展,从一个公司资产规模不足千万的一家典型的中小企业已经逐渐发展壮大成为中国中国服饰服装行业龙头品牌企业,可见其市场前景良好。3.2 森马公司行政人员绩效管理现状3.2.1 管理层领导对行政管理部门及其员工绩效管理不重视自从2012年森马公司正式成为引入国外的企业绩效考核管理制度以来,虽然先后经历了2008年国企改革等一系列的企业
13、制度深化改革,但森马公司企业行政事务管理人员部门绩效考核管理始终没有真正引起我国企业行政管理层的高度重视,没有真正充分发挥企业行政事务管理人员部门负责组织协调、领导企业决策等重要职能,目前很多森马公司的企业171钟锐.基于组织公民行为的民营环保工程企业人才绩效管理研究D.浙江大学,2017.行政事务管理人员部门都已经沦为了企业后勤公共服务管理部门。由于森马公司的管理人员对行政部分的理解有误，认为该行政部门就是要向负责人员传达命令信息,做到上达命令口号下达信息即可,没有太大的工作难度,，因此员工的培训和教育机会有限。它不需要投入太多的资源和物质。不公平的员工福利待遇和巨大发展市场空间严重打击了企
14、业行政事务管理相关部门的从业人员管理工作主动积极性,从而不思进取,得过且过,更加容易让高层领导部门看不起,从而最终形成恶性循环3.2.2 绩效管理计划及指标体系制定不合理现在，森马分公司和总部的效率管理体系有了出路，导致多项企业绩效考核制度指标的矛盾存在,甚至在子公司有些企业绩效成本控制考核管理的绩效考核指标中可能还有很多互相冲突矛盾的问题存在点。森马管理的焦点体系缺乏工程性和系统性，不仅要考虑员工的关注问题，还要考虑制度和细节。基于数据的把握和量化创造结果困难，一些图形模糊，扭曲了权力管理，增加了当前生产工作的难度和绩效，森马公司的管理层最大的问题是其该考核指标发布内容中的分类太笼统,不细致
15、,不能给出对全体企业员工及时有效给出准确的企业绩效考核以及业绩综合分数。同时不细致模棱两可的绩效考核管理指标容易直接影响甚至造成整个部门管理绩效考核的不公正，不利于各部门的团结稳调协作气氛的有效化和营造,更不利于管理部门的工作效率。3.2.3 绩效管理中缺乏动态过程控制系统森马公司管理复杂，涉及面广，沟通多，效果不强，不能像其他管理部门以工作结果为主要指标那样制定企业绩效评价管理的工作指标体系。所以在我们制定企业绩效评价管理指标时候就应该多考虑制定一个工作开展过程中的指标。但是由于过程绩效指标考核具有一定动态性,在过程绩效考核中确定考核指标人员很容易凭借自己的主观判断观念对被确定考核指标人员进
16、行判断，形成错误的过程绩效考核结果,打出错误的绩效考核成绩。因此这就需要在企业绩效考核管理体系中充分引入绩效动态控制管理机制,通过该监控机制能够搜集完整被绩效考核管理人员日常的管理工作真实情况,从而在日常绩效考核管理工作中能够做出正确科学客观的绩效判断。但是森马公司各级行政绩效管理职能部门在高分绩效考核管理制度中往往缺乏绩效动态控制管理机制,员工在利用月末或年末假期进行高分绩效考核时都可能是因为托付于人情甚至对绩效考核工作人员长期进行收受贿赂等各冏贾晨菲.浅谈绩效管理和人才队伍建设J.中小企业管理与科技(上旬刊),2017(10):5-6.种违法行为而最终赢得了在高分企业绩效考核中的成绩,绩效
17、考核结果最终失去了公平公正性和结果客观性的准确性,让高分绩效考核中的管理流于形式,当做的只是一场管理游戏,并没有真正发挥高分绩效考核的真正主要目的和主导作用。324绩效管理主体有缺陷在森马公司管理体制制度改革之前,行政单位管理人员工作绩效考核管理指导主体一般是所有员工的企业上级领导,领导在日常工作一个周期内通过对所有员工的工作表现情况进行日常工作中的绩效评价和业绩考核,这种工作绩效考核管理指导主体比较单一和落后,不具有比较客观性和比较全面性,绩效考核中的分数完全由员工上级领导自己决定,而且上级领导本身不是企业人力资源管理专业人士出身,很难及时制定和提出比较全面的工作绩效考核管理内容,所以以员工
18、上级领导为主的绩效考核管理指导主体的考核模式在国企管理体制制度改革中被彻底废除,取而代之的也就是国家人力资源管理部门对国有企业内部全体所有员工的工作绩效考核。但是对于目前行政绩效管理相关部门来说这种考核模式仍然存在一些缺陷,因为目前行政绩效管理相关部门的考核工作繁杂细碎,不完全能够以部门工作管理结果质量作为部门绩效考核管理效果评价重要指标。同时彳亍政事务管理一个部门的很多相关工作往往具有高度保密性,很多相关工作不一定能够及时透露给机关人力资源管理部门,那这一个部门所有工作的全部绩效考核就可能无法及时记录,所以,人力资源管理部门对机关行政事务管理人员的工作绩效考核管理还是可能存在一定缺陷的。第4
19、章提升森马公同行政管理人员绩效管理水平的建议4.1 树立正确的绩效管理观念观念决定着人们的行为。因此，森马管理者建立了有效的管理系统，这是在森马实施绩效管理系统的第一步。4.1.1 以人为本的观念以人为本管理是落实科学发展观的根本核心,以人为本的现代管理发展理念始终强调将以人为本作为企业管理工作的根本出发点和发展中心,并牢固树立以人为管理中心的现代管理发展理念,工作的合理展开必然要紧紧围绕着如何激发和充分调动一个人的工作积极性、主动性、创造性,以达到实现一个人的全面健康发展要求为最终目标。在森马公司中,以人为本的实际绩效考核管理工作观念充分体现在各级领导干部重视各级行政事业管理人员的实际绩效考
20、核,想方设法推动提高各级行政事业管理人员的实际绩效考核工作的合理性,在推动提高各级行政事业管理人员实际工作效率的同时,按照各级行政事业管理人员的实际付出，根据制定绩效管理指标按照操作管理流程规定给予适当性的奖励。领导干部要多层次聆听有关行政绩效管理人员在行政绩效考核管理上的反馈意见,对于一些行政绩效管理人员当中反映比较大的注意事项等也要及时予以高度重视并逐步予以改进。4.1.2 协调发展的观念协调过程主要是指森马公司领导层必须与管理部门行为平等，与其他部门平等对待，不影响管理。森马公司行政人员的管理不到位，主要原因是行政与部门之间的协调不到位。有责任实践，没有公共知识和深厚的商业背景，不从事商
21、业活动。此外，更高级别的领导人不知道各个部分的进化发展，这就导致了两大行政部门的概念存在出路，领导干部要定期组织举办各个子部门协商工作的联调协商会议,尤其针对是企业人力资源部门和企业行政管理事务部门两个子部门的协商工作,将其作为企业管理的重点工作来统一管理。4.1.3 全员参与的观念每个业务系统的应用都离不开每个员工的努力。所以,绩效考核管理机制的贯彻落实也必然需要森马公司以及全体企业员工的共同参与和努力。这样，我们就可以为企业绩效考核管理机制的贯彻开展创造良好的文化环境，促使企业建立一种有潜力的、有效的管理机制。人力资源部是绩效管理工作的主要机构，需要与各部门共同做好整合管理工作，实现管理者
22、全员参与，我们需要建立自我评价机制，将自我绩效考核管理权限适当性地下放。这是一个复杂的、高度保护的过程，管理人员应该加强工作记录，充分了解行动管理的控制协议，测试你的能力，然后送一个自动评估给人力部门考虑，不仅可以保证测试的公正性和准确性，确定测试的可能性，也可以在不同的部门之间进行交流，形成良好的公司企业社会文化氛围。4.2 建立PDCA理念的绩效管理循环机制4.2.1 形成完善的绩效管理计划森马公司的项目绩效考核管理目标计划书的制定根据要求可分为总项目计划和子项目计划两个大部分。总管理计划书的制定包括绩效资源管理各职能部门的主体权责、绩效管理周期和每个管理周期每个管理阶段的绩效相关管理工作
23、以及确定相应的主体责任人等,总管理计划由各级人力资源管理部门统一负责组织拟定。子计划工作是总年度计划的具体细分与细化具体安排,按照总年度计划的具体目标对各职能部门各年度工作各个环节任务进行具体工作计划部署与具体安排,确保总年度计划工作得以顺利完成。由于所属行政事务管理工作流程具有临时性、琐碎性和高度不确定性,其实际工作管理成果难以及时进行有效量化,所以,在组织制定行政绩效考核管理工作计划时就需要针对所属行政事务管理事业部门的工作人员职责进行分岗定人或对定岗的岗位职责检查落实,并以人员职责情况分析报告和相关岗位职责说明的两种形式及时呈交给上级人力资源保障部门,让其人员进行相关合理安排,将所属行政
24、事务管理专门部的工作人员及其绩效考核管理工作安排全部列入总管理计划中,避免出现遗漏。422强化绩效考核与评价机制绩效考核工作机制和绩效评价考核机制主要包括绩效考核工作周期、考核质量标准和工作考核内容等。例如,在森马公司中对高层企业行政部门管理人员，实际工作考核内容较少,但内容综合性强,时间跨度较大,考核工作周期不易显得过小,有利于从长远角度把握监控中高层企业行政管理者的实际工作考核内容;基层行政部门管理者对基层人员考核工作比较细,工作量大,考核工作周期不易显得过大,这样也就有利于充分的及时收集相关基层企业行政管理人员的实际工作情况信息,保证企业绩效考核工作内容无任何疏漏。他们可以在本周内完成工
25、作并评估主要员工、业务和安排工作，工作的质量和负责人每周进行一次例会，这有利于标准测试的成功管理，是操作系统中最重要和最困难的一点。标准测试基于单位时间内完成的工作和工作质量。但是，管理工作不能重质量、重质量，要提高对管理者行为检验的准确性和客观性。4.2.3 加强绩效管理反馈机制建设绩效管理反馈机制是体现绩效管理以人为本和公平公正原则途径,同时也是绩效管理进行自我纠偏和机制完善的过程。以森马公司行政管理人员绩效为例，人力资源部应经常对行政管理人员的考核结果作出反应。在对员工进行绩效考核面谈反馈前应做好充分准备，包含具体面谈内容以及面谈过程中预期得到的结果。面谈一般包含以下四个方面：本次绩效考
26、核的结果公布、考核具体指标依据、考核过程及结果中体现的问题、协商针对出现问题的具体改进措施。在面谈过程中，人力资源部的考核人员应转变身份，作为倾听者,将员工对于考核结果的想法及意见进行记录，挖掘考核过程中没有体现出来的问题，并根据反馈结果制定下一步的绩效管理机制改进完善措施。与此同时，建设网络平台，揩完善考核的内容及指标公开，员工可在平台对考核的结果进行提问，形成公众监督的环境，定期答疑解惑，逐步完善企业的绩效管理机制。4.3 加强企业文化建设4.3.1 团队合作在绩效管理中，其结果会根本影响到员工的切身利益，因此，如果企业强制性向员工进行绩效考核，员工本着绩效分数高就会能拿到更高的奖金或者更
27、高的晋升的想法，揩形成恶性竞争的企业氛围。员工会通过各种手段，提升自己的考核分数，甚至部门联合，打击其他业务部分等情况就会出现，整个企业就会失控，失去了绩效考核的真正意义。因此在森马公司，公司应情调团队合作，在效率管理中，通过员工之间的情感交流、同事之间的相互推动、培训师之间的相互帮助，使员工充分认识到绩效管理的本质和重要性，并本着团结协作的企业精神，认真对待经营管理制度，使之促进企业的发展。4.3.2 学习型团队建设随着森马公司体制的改革，市场竞争更加开放，森马公司的“稳定工作”揩不复存在。员工需要依靠他们真正的才能在企业中生存和发展。按照市场经济的规律，每个岗位都应是能者居之，因此建设学习
28、型团队就是绩效考核环节中的重中之重，也是企业内部岗位竞争的需要。这样人力资源部就需要进一步了解员工的工作情况，创造更精确的对话，与各级领导合作，控制评估结果，发挥评估的价值。揩考核结果落实与员工，为员工提供学习及发展的方向。4.4 全面提高行政管理人员绩效各主体的专业素质仅仅是转变绩效管理理念、建设良好企业文化两方面外部因素是不够的，还不足以支持绩效考核工作的顺利开展，还需要全面提升行政管理人员的理论基础及专业素质以应对复杂多变的绩效考核问题，及时解决避免问题的扩大。4.4.1 加强绩效管理培训力度人力资源部是森马公司管理者行为管理的重要部门。它是操作部门的主体，也是设计人员和实施能力管理的人
29、。人力资源部直接影响着各个部门乃至整个企业绩效考核工作的成败，企业领导首先要对人力资源部门加强管理，任贤用贤，优化人员架构。使人力资源工作可以高效运作。与此同时对负责业务管理的人力资源人员进行培训，可以邀请一位老师或者一位经济学家到公司去培训，或者给员工发材料去培训和教育，如果他们没有通过测试，他们需要测试下一个学习，如果他们两次考试都不及格，他们就会被解雇，以达到优胜劣汰，优秀的员工相应作出物质奖励或晋升，实现人的生存战略。442合理利用人力资源外包人力资源外包是让企业外部的专业人力资源服务企业对本公司的人力资源管理工作进行专业化管理，其中就包含了绩效考核这一环节。企业通过支付相应的费用，利
30、用外部专业化资源，使企业内部的管理工作更高效，尽快达到预期效果，并节省企业内部的人力物力的投入，减少试错成本，是一种高效高性价比的管理方法。但该方法并不是毫无缺点,对于森马公司来说，首先外聘的服务公司存在对公司业务、组织架构不熟悉的情况，在前期需要大量时间进行调查研究，并且投入实施后也需要一定的适应过程。其次，目前人力资源服务公司迅速发展，鱼龙混杂，森马公司在选择前需要进行充分的市场调查，对外包企业的背景、诚信度、员工能力进行深入了解。最后就是外包企业在服务过程中会接触到企业的机密工作或信息，针对外包企业保密程度也会较难把控。结论中小型企业进行绩效管理是企业内部管理控制的核心工作，是为实现运营
31、目标而对其运营过程做出的一种价值判断。目前虽然许多企业已经意识到了绩效管理的重要性，但其在制定绩效评估指标、绩效管理体系过程中还存在不少问题。为此，本文提出，应有针对性的结合企业的实际情况，建立其科学合理的绩效评估体系，组建绩效管理监督和执行机构，选取可定量评估的绩效评价指标。此外，在进行绩效管理时还应与人力资源环环相扣而不是孤立进行。但是，由于作者精力与水平有限，所提出的方案还有待进一步完善，未来在进行绩效管理研究时可从绩效指标的定量评估计算着手，进行更深入的探索。参考文献1AdamGAlotaibi.AntecedentsofOrganizationalCitizenshipBehavio
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