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1、延锋汽车饰品公司现行绩效考核制度现状、问题及完善对策目录1引言11.1 研究背景11.2 研究意义21.3 研究方法和内容32相关理论概述42.1 绩效42.2 绩效管理体系42.3 绩效考核与绩效管理的关系52.4 文献综述63延锋公司现行绩效考核制度现状分析83.1 延锋公司概况83.2 公司人力资源现状83.3 延锋公司现行绩效考核现状94延锋公司绩效考核存在的问题及原因分析124.1 缺少科学的绩效考核制度124.2 绩效考核内容不完善134.3 绩效考核指标不合理135延锋公司员工绩效考核改进对策145.1 完善延锋公司员工的考核制度145.2 明确绩效考核内容1653完善绩效考核的
2、指标16结论18参考文献191引言1.l研究背景随着社会经济快速发展，科学完善的管理模式在企业发展中的作用，已经备受关注。而在企业管理的各环节中，人力资源管理是核心问题，因为“人”是推动企业发展的原动力，因此人力资源绩效管理很具研究价值。上世纪70年代，绩效管理的概念被学术界正式提出。到了80年代后期，美国学者詹姆斯沃克揭开了战略性人力资源管理的帷幕，提出应该把企业战略规划与人力资源规划联系起来。90年代早期，随着西方经济进一步发展，人力资源绩效考核管理更关注理论与实践的统一，注重理论体系的应用价值。之后，企业要求绩效管理与发展战略达成无缝对接，这就给管理者带来了极大的挑战。他们不仅要在战略选
3、择上研究、探索，而且还要在企业的发展实践中不断思考、摸索、总结和创新绩效管理及改进的手段与工具。绩效考核是将人才职业发展与企业战略发展统一的有效途径，作为企业管理的重要工具，绩效考核工作开展方法，以及在企业管理中发挥的作用，也充分体现了企业的现代化管理水平。企业绩效管理背景下，各级管理者和员工为了相同的目标，更容建立互相协作、积极沟通、互相约束，良性竞争的工作机制，有利于明确职业奋斗目标，才能在工作业绩上取得更好的成绩。所以从时代发展背景来分析，绩效管理机制更适合当下企业所面临的激烈的竞争局面。当前,国内许多企业的绩效考核成了“走过场”,不仅没有在实际工作发挥促进作用，还掣肘日常管理工作,因此
4、必须规范绩效考核管理方法,把绩效考核的作用充分发挥出来,不要走向科学管理的其对立面,影响企业发展。如何规避绩效管理中的各类问题、建立与企业相适应的、有效的绩效考核机制,充分调动员工的积极性和凝聚力,促进企业目标相实现需要社会广泛思考,同时也是一项值得研究的课题。人力资源管理在本质上是激发人才潜在能力为企业发展服务。但是员工有能力是一回事情，能否为企业所用，或者能否适应企业绩效状态是另外一回事情。人力资源部门可以通过竞聘、培训、评估、薪酬管理等方法吸引、选用高质量的人才资源。但是如何使这些人才快速融入企业文化适应企业管理模式，找准职业发展定位，还需要通过绩效考核规范、协调、鼓励在职员工认识到个人
5、利益与企业利益相统一的重要性，人才潜在能力的激发，也需要通过绩效考核管理途径，应用特定的工作方法，如奖惩机制和薪资管理方法等调动员工的积极性和创造性。再者绩效管理最为人力资源管理体系的基础，必须要符合岗位特色，把绩效考核与卤位权限、职责、工作内容紧密联系起来，绩效考核才更科学、更可行，把工作做得更细，才能激发员工的绩效状态。1.2研究意义绩效管理对于企业发展的影响意义是重大的。首先，人力资源是社会竞争中最具竞争优势的资源。当前企业要保持较强的竞争实力，必须保证人力资源管理与企业战略发展相适应，充分发挥企业各资源优势，才能激发企业竞争力。其次，对于员工个人来说，完善的绩效管理体系，为有能力的员工
6、提供更广阔的发展空间，员工也能科学制定职业规划，从而更加积极主动的投入工作。最后，绩效管理目标科学而明确，于企业来说，既能合理调配资源，把重要资源集中到主要工作上，提升工作效率，又能减少浪费，少做一些无用工作，企业经济效益提升了，同样员工也会获得更好的回报。1.3研究方法和内容本文作者采用的研究方法主要是：(1)文献法。研究人力资源开发与绩效管理相关的研究资料和著作，收集国内外先进的管理方法和工作经验，并结合企业自身实际情况吸收其中的精华为我所用。(2)调查法。通过对企业的绩效管理情况进行调查，挖掘他们的相关信息，掌握企业的绩效考核现状，然后进行总结和分析，取其精华，弃其糟粕。本文通过对延锋公
7、司现存绩效考核的分析，首先介绍了绩效考核的国内外研究现状,然后分析了延锋公司现行的绩效考核制度，包括延锋公司概况，延锋公司的人力资源现状，延锋公司现行绩效考核方案；进一步分析了延锋公司绩效考核存在的问题，主要从考核制度、考核模式、考核结构以及考核管理等方面进行探讨，最后从相关可行的角度提出了改进建议和方法。本文研究的课题主要分成以下几个部分：第一部分绪论主要是对选题的行业背景以及研究目的进行简单阐述。第二部分选择有代表性的国内外关于人力资源管理研究文献，梳理总结有代表性的观点和思想，并结合自己的观点进行阐述。第三部分是对延锋公司的绩效问题分析。首先介绍延锋公司的基本情况，通过理论和实际对延锋公
8、司的绩效问题进行分析。第四部分完善延锋公同绩效考核的对策建议。第五部分是对全文的总结以及对公司的展望。2相关理论概述2.1 绩效传统理念下，绩效考核视为被视为单一的概念：就是笼统的将绩效考核完全视为任务绩效，没有关注到绩效管理与其他管理要素之间的联系；或者避实务虚，把绩效目标定得尖端宏观却不管实际工作中但能否实现，所以业绩目标最终沦为泡沫。绩效考核不是简单的可以预计的因变量，也不是单一的工作行为及其结果的效能与价值表现，而是一个综合的概念。在Borman和MotoWidIo工作绩效问卷编制的探讨中提出了“关系绩效和任务绩效”协同的理念，也就是说绩效考核中团队合作关系，组织内部的人际和意志行为与
9、任务绩效的完成同样重要。Campbell.McCloy在研究中则更加全面的提出与工作绩效理论相关的管理要素，首先直接指出绩效管理是涉及多维度的概念，而不是单一的一个影响变量；其次绩效组织工作方法是多种多样的；最后绩效考核既要关注过程也要关注结果。综上所述，绩效考核管理发展也经历了由浅入深，由单一到综合的过程：绩效考核过程与结果同样重要，所以行为论者或者绩效产出结果论者的认识都过于片面。绩效考核关系到每个个体,知识、技能、能力是否被激发并且转化为企业发展中可量化的贡献。从管理层的角度看，绩效考核则是衡量是团队合作能力、组织能力、以及为达到管理目标的工作态度和业务能力水平等综合素质的体现，所以绩效
10、考核是一个综合性的指标。2.2 绩效管理体系（1）绩效管理体系的定义绩效管理体系是所有管理要素管理效能的有机结合，现代化绩效管理体系，核心工作是绩效信息数据的搜集、处理和整合应用。绩效管理体系则是是企业通过研究考察论证，制定科学合理的绩效管理指标，员工根据部门目标制定个人目标，并采取一系列措施来激发员工潜能与积极性，保证各项目标有效完成。（2）绩效管理体系运作流程绩效管理PDCA循环管理体系是指PIan（计划）、do（行动）、ChCek（检查）和act（修正），这几个工作流程的缩写。许婉莹（2016）利用PDCA理论对企业的绩效管理进行研究，其绩效管理流程如下图所示。图2-1绩效管理流程图2.
11、3 绩效考核与绩效管理的关系严世群(2016)认为，绩效考核是绩效管理工作的主要内容，也是绩效管理不可或缺的组成部分。绩效考核为企业绩效管理实施提供信息数据和参考资料，保证企业绩效管理工作建立在实际信息基础上，所以可以有效提升绩效管理水平。绩效考核使工作目标更加明确，帮助员工提高绩效管理理念，最终使企业获得理想的绩效管理水平。付小非(2016)对于绩效考核与绩效管理则有不同的理解，认为绩效考核是绩效管理工作中的一个环节。脱离绩效管理的绩效考核，是无本之木发挥不了实际作用，同样绩效管理中缺少绩效考核就会缺乏最基本的信息资料，所以两者关系密切相辅相成。从绩效管理发展过程来看，绩效考核经过不断的完善
12、优化，发展成为绩效管理。同时企业绩效管理工作进展成功取决于绩效规划的及时性与合理性。绩效管理与绩效考核的不同主要表现如表2.1所示。表2.1绩效管理与绩效考核的区别区别绩效管理绩效考核目的整体绩效的改进与提高指定标准、方法来评定绩效水平对象事人范围严密的管理过程管理的一个环节涉及周期整个周期特定时段主动参与度主动被动2.4.1 国外文献综述查阅早期关于绩效考核的资料我们发展，传统绩效考核眼光很短浅，只关注到眼前利益，例如Neely(1997)指出，绩效评估的重点是短期的财务增长，没有衡量绩效考管理对长期发展的影响，绩效考核仅仅是促进效率和效益的工具。经过近20年发展，绩效管理愈来愈注重对企业长
13、期发展的影响和促进。因此绩效评估更加全面，包括员工对企业的情感、工作态度、创新水平、客户满意度等各方面因素。研究近年来绩效管理成功案例，会发现绩效管理与企业战略发展有机结合非常重要。例如FredrikNiIsson,MagnusKald(2002)将战略目标与企业运营计划和绩效管理目标整合，转化为企业各部门发展目标。因为各部门绩效目标制定过程，就是企业战略目标在各部门逐级分解的过程，表现为具体的定量或定性目标。还要注意绩效目标制定要结合实际市场环境、内部生产经营能力通盘考虑，科学规划合理设计。ManuelLondon,JamesWsther(2002)研究结果可以看出，绩效管理不是一劳永逸的管
14、理模式，所以在整个活动期间的，需要结合实际情况不断完善、优化，所以绩效考核管理模式是长期的循序渐进的过程。而整个绩效管理过程就是预防措施、收集和反应、处理反馈；使用反馈的过程，这样才能不断完善。团队或个人绩效目标确定，需要上下沟通并做好宣贯，保证每个人了解团队目标,明确各自的任务，保证思路一致，方向一致才能保证目标有效完成，因此无论是哪一个管理阶段要保证公开透明。GaryB.Brumback(2003)指出绩效管理中辅导、沟通的重要性。要重视各部门及员工对绩效管理工作问题或不足进行辅导；辅导工作要按照工作进度，安排事前进行，不能遇到问题才行动，要把握整体过程和动态，对员工评价要做到公正、客观。
15、ZoeJ.RInor&DavidBames(2007)则提出绩效管理最终管理目标是效率和效益，因此要通过科学、合理的工作方法，落实绩效管理实效。比如目前在实际工作中应用广泛的目标管理法(MBc)、平衡计分卡(BSC)、关键指标法(KPI)等，Frigo&Krumwiede(2000)对绩效管理方法特点及应用进行阐述。例如，平衡计分卡管理法是实现战略制导”的有效方法，通过运营、培训I、客户、财务等管理配合，将企业战略落实到各部门，成为操作性比较强的衡量指标和管理目标，这样就与绩效管理有效连接，帮助整合绩效与评估。关键指标法(KPI)则是对关键参数进行重点分析的一种目标式量化管理指标。通过KPl管
16、理，部门主管更方便明确主要责任，从而通过控制重点指标做好绩效管理。2.4.2 国内文献综述张长令(2014)在完善电动汽车分时租赁模式已文中表明，分时租赁模式是新能源汽车推广消费者使用环节的一种创新，推行分时租赁新模式需要考虑三部分内容,明确运营主体，识别潜在消费者，整合相关资源，只有确定运营主体才能开展工作，识别潜在消费者才能够制定合适的营销策略，整合相关资源才能够更好的为开展新能源汽车分时租赁业务。国内研究者在绩效管理的指标落实方面主导将个管理方法的优势整合，如饶蓝、方勤敏(2009)就主张绩效管理中将KPl与BSC优点进行整合，形成独具特色的战略绩效管理体系。白刚、李朝晖(2008)指出
17、绩效管理过程指标要与企业战略目标相融合，避免以考核代管理、或者以财务管理替代绩效管理，绩效短期管理与长期管理相结合。刘得明、龙立荣(2009)在研究文献中提出企业各部门采用联合基数法确定绩效管理指标，更加科学合理的解决部门绩效考核指标设计问题。对于绩效考核评价机制，国内企业管理也很有特点。例如孙航(2008)提出考核评价应该方便操作，并且考核要更加全面。推荐使用模糊评价法，这种评价方法既适用于较复杂的评价指标，也适用于不同卤位任职者。李庆丽(2008)研究绩效评价机制，结合实际情况得出绩效评价结果能激发员工工作动力，这样绩效考核工作推行就会变被动为主动，员工在完成职业发展目标的同时也实现了业务
18、绩效考核目标。于新匣(2009)则提出新时代，绩效考核评价需要与时俱进进行创新。全面落实以人为本的管理策略，建立人力资源管理全新理念，在绩效管理工作中也要发挥主观性、艺术性，借助现代管理理论和技术方法的建立系统综合的刚柔相济的考核评价方法。绩效考核结果应用到实践中，采用先进的管理技术提升管理水平。王孟(2008)提出利用现代信息化管理模式例如默克公司设计的绩效加薪矩阵，这种考核形式兼顾公平的同时，能突出对个人绩效差异的评定，并且能控制薪酬成本。赵日磊(2008)在研究报告中提出绩效考核中面谈的的作用，作者充分肯定面谈解决问题的优势，能正面观察被考核者的心理与情绪，还可以通过正面激励鞭策提升被考
19、核者的信心。创新思想在绩效管理中的作用越来越受关注，张彩虹，凌文轻(2008)提出创新研究将哲学理念应用到人力资源绩效管理当中，提出个人绩效与团体绩效需要有机融合,采用相互调和循序渐进的管理措施；另外提出目标管理与自我控制相融合，激励员工发挥潜能与特长就是在更好的向团体目标靠近。杨晶照(2008)提出为了激发员工的创新思想和需要有效的激励机制，建立科学合理的奖励创新绩效考核的办法，激励员工创新积极性。3延锋公同现行绩效考核制度现状分析3.1 延锋公司概况延锋汽车饰件系统有限公司有一定的发展历史，公司成立已有近30年历史。公司作为老牌独立汽车零部件供应商，已经形成比较成熟的营运体系，公司立足上海
20、，辐射全国在汽车制造商集聚区建立工厂，以便提供供货与服务。但是，随着汽车配件市场竞争日益激烈，公司要在同类企业中赢得竞争优势，只有吸纳人才，用好人才，企业绩效管理的重要性赢得关注。随着2013年公司被收购并进行股权分配改革后，企业绩效管理机制也需要重构。3.2 公同人力资源现状延锋公司现有员工850人，按岗位、文化程度、年龄划分情况分别见表3.1,表3.2和表3.3o表3.1延锋公司员工岗位情况划分表分类项行政管理工程前期管理工程项日管理其他比例(%)1875223资料来源：上述资料来源于延锋公司统计资料表3.2延锋公司员工文化程度划分情况表文化程度小学及以下中学毕业大专木科硕士及以上比例(%
21、)01826506资料来源：上述资料来源于延锋公司统计资料表3.3延锋公司员工年龄划分情况表分类项25岁及以下25岁35岁45岁比例(%)7.464.223.54.9资料来源：上述资料来源于延锋公司统计资料延锋公司内部设有党委、纪委，党委办公室、组织部、宣传部、人力资源部、保卫处、工会、团委、妇工委；行政这边设有总经理办公室、副总经理办公室、财务部、审核部、项目部、技术部、绑定组等。延锋公司经过多年发展，各项管理机制比较健全,但是人力资源管理理念比较落后，尤其绩效考核领域被传统管理思想束缚比较产，所以具有一定的代表性和研究价值。因此，作者选择以延锋公司为研究对象，就是寻找一些大型企业在人力资源
22、管理和绩效管理方面存在问题，通过研究解决这些管理问题的思路和方法，为国有大中型企业绩效管理寻找一条创新发展的道路。3.3 延锋公司现行绩效考核现状3.3.1 延锋公司绩效考核管理理念需要转变首先延锋公司在传统绩效管理模式下，公司绩效管理以考察员工业绩为主要内容,这样无论员工还是部门都以追逐业绩为工作重心，反而因为争聘豆期利益，造成长期发展不协调。再者有企业传统的薪酬分配机制，不符合现代管理思想。传统的薪酬分配制度，虽然秉着公平合理原则，却无法调动员工的积极性和创造性。绩效考核与薪酬管理之间没有形成科学、合理的融合措施，所以无法形成良性激励和竞争，这对员工个人和企业发展都非常不利。市场经济背景下
23、绩效管理能科学评估劳动价值，考核员工工作能力，科学规划薪酬分配机制，才能有效地提高人力资源利用率。3.3.2 延锋公司年度绩效考核年初公司对基层部门下达具体任务，并按分解后的各项指标进行考核。考核过程中主要依据业绩考核指导意见、员工工作管理规定、公司员工奖惩管理办法、员工考勤管理制度等进行日常结果性的考核。这样随着企业改革发展不断完善绩效考核管理制度，对延锋公司的企业效益提高发挥了积极作用。其次延锋公司目前的员工绩效考核体系需要完善，除了完善考核标准、还要加强执行绩效考核和分析，考核结果应用，管理工作结构如图3-1所示：员工绩效考核流程图3-1延锋公司的员工的绩效考核过程3.3.3 单位绩效考
24、核指标已经不符合当前发展要求企业不同发展阶段，绩效考核指标会根据实际情况进行调整。但是延锋公司没有及时对考核指标进行阶段性评估，所以考核指标反应问题不全面，没有反应各管理部门和个人的实际发展状况。另一方面，很多企业绩效考核指标设置还是依照人事管理的理念来制定，考核指标以定性指标为主如思想动态、工作态度等，关于能力指标的描述不够全面，只有专业能力，没有基本能力的评价，所以说评价指标设置不合理。延锋公司考核主要包括月度绩效考核和年度绩效考核。绩效考核指标制定需要结合岗位和工作性质的不同，细化考核指标。公司现行的考核体系中：a类属于部门负责人和高层管理人员、b类一般中、低层的管理人员、C类公司技术人
25、员、d类基层销售人员、e类一线工作人员。不同工作卤位，考核内容和绩效评估方法完全不同。例如公司一线操作员工的人数在公司所占比例最高，以其为例，每月的绩效考核指标如表3.4所示：表3.4延锋公向一线操作员工的绩效考核指标表考核指标指标说明考核所属项目专业技术完成本职工作需要的专业技术综合素质熟练程度运用技术进行工作的熟练程度团体协作能否与同事较好地协调和合作学习能力持续获得工作需要的知识和能力完成数量生产或服务所应该达到的数量工作绩效完成质量生产或服务所应该达到的质量业务规范按照规范的要求和标准完成任务工作效率能否按时高效的完成任务目标对于a和b类管理层工作人员侧重考核其管理能力和领导能力叫c类
26、的技术员工侧重于考核研发能力和创新能力,d类销售人员员工侧重于考核交流沟通能力和销售能力,而对于e类一线操作人员，要根据工作内容考核操作能力和工作纪律。延锋公司员工绩效考核主要通过领导评价、员工自评、人力资源部门绩效复评完成,公司将依据考核结果为员工发放薪酬和奖金叫比如一名一线操作员工的某月绩效考核情况将于该员工所在的班组长负责人填写，由部门领导审定，再由人力资源部门结合综合评估进行系统分析统，表3.5是一线操作员工的月度绩效考核情况：表3.5一名一线操作员工的月度绩效考核考核指标所得分数所占比例（）得分专业技术90分1514分熟练程度90分109分团体协作85分54分学习能力80分54分完成
27、数量90分2018分完成质量95分1514分业务规范90分109分工作效率95分2019分合计91分从上表不难发现，延锋公司考核指标中大都是定性指标，主观随意性太强，比较容易失去客观性，很多时候这种考核有失公允或者流于形式，不利于发挥绩效考核在公司人力资源管理中应用的作用。3.3.4 延锋公司年度绩效考核延锋公司的员工年终绩效以往考核方法较为简单，高层管理人员和部门负责人要在年终撰写述职报告，汇报一年来工作上的成绩，总结自身在工作方面存在的不足之处.并提出改进和提高工作效率的措施，最后是提出下一年度之工作规划。中低层管理人员则需要完成个人工作总结，总结工作中的成绩，反思存在的问题。技术人员除了
28、迸行工作总结外，还要汇报本年度自身的科研成果。一线操作员工和销售员工平时都采取绩效工资的模式，因此不需写工作报告或总结，相同岗位的年终奖都是一样的。4延锋公司绩效考核存在的问题及原因分析4.1缺少科学的绩效考核制度延锋公司作为国有大型企业，绩效考核和应用管理体系需要健全完善。因为内部管理机制是影响绩效管理正常运行的主要因素。对于国有企业来说，内部管理的重要性与外部环境同样重要，外部环境不可控因素多，但内部管理机制可以通过人为控制。内部机制主要通过制度和规范约束管理职工行为，没有规矩不成方圆，只有在健全的管理机制下，全体员工和部门才能知道什么能做，什么不能做，才能保证各部门分工明确、协调运作。但
29、是，实际工作中由于绩效考核工作具有复杂性，员工思想、性格也具有差异性，所以内部管理机制不健全，很难保证形成统一的战略联盟。其次绩效考核目标没有主次之分管理泛化。参与绩效考核内容过多，就容易淡化关键绩效指标。内部管理机制不突出主次，眉毛胡子一把抓，不利于解决重点问题和重点矛盾。还有一种情况就是片面追求量化目标，导致考核指标覆盖不全面，忽略了部分指标。在延锋公司管理中，理论界比较认可建立一套完整的绩效考核制度，应该做好六个方面的工作，具体就是：(1)考核依据的准则。(2)企业考核体系的有效制定。(3)考核过程的实施和管理。(4)考核结果的有效应用。(5)面谈考核与绩效改进。(6)考核结果的应用与管
30、理。随着延锋公司的发展，员工绩效考核制度已经成为企业运营和管理诸多机制的核心。它的作用是发掘人的价值和潜力，通过制度的建立切实体现了“以人为本”的科学发展观念巴科学合理的绩效考核制度会有效调节公司员工的心理健康状态，引导员工的心理朝着健康正确的方向发展，把员工利益和价值与企业发展协调统一，使员工对公司有着更多的认同和归属感。与一些绩效考核工作做得较好的国有企业相比，延锋公司现在还是缺少一套科学有效的绩效考核体系，考核体系还缺乏一些必备要素，考核结果往往只是与工资报酬挂钩，考核结果的反馈和应用管理还有待于提高。延锋公司绩效管理体系完善的第一步就是要建立一套科学的、系统地、适合自身情况的考核体系，
31、以便在激烈的市场竞争中获得竞争优势。4.2 绩效考核内容不完善绩效考核内容主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、考核结果应用四个方面内容。首先，延锋公司绩效考核内容最显著的问题考核流程不完善。绩效考核计划编制不合理，主要表现在经营计划与考核计划脱节，导致考核与应用衔接不紧密。这样考核结果不能反映员工的实际绩效结果。公司绩效计划编制没有正确认识内部、外部环境条件,导致计划编制不合理，公司经营计划会被迫修改，经营策略反复变动，从而影响员工对考核产肃性的信心。其次，有效的绩效考核是循环的过程，但实际工作中只要有一个绩效实施环节工作不到位，就会导致绩效工作流程无法连接，绩效执行过程中无法有效沟通。员工
32、无法发现在绩效管理中的问题，领导也不能及时了解工作人员在绩效执行过程中遇到的困难。最后，绩效考核执行过程中，没有抓住经营管理的核心问题和绩效考核的根本目的,被动的执行，机械处理问题也是造成绩效管理浮于表面的主要的因素。4.3 绩效考核指标不合理首先，绩效考核指标设计没有考虑到员工的实际需求。对延锋公司这样的科层结构复杂，岗位职责要求细化的企业，绩效考核指标设定要充分考虑员工实际需求。不同科层、不同岗位员工工作内容，岗位责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业绩效考核指标搞一刀切、一票否决制，这样的管理方式不科学。不同岗位员工对企业利润的贡献度不同，所以需要采用科学的绩效管理指标，评估员工对
33、企业的实际贡献。企业绩效考核指标与战略目标结合不紧密。面对激烈的外部竞争环境，公司绩效考核指标必需是建立在支持企业战略实现的基础上的，将战略目标转化分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。延锋公司的调查问卷中，许多被调查者对绩效考核指标不满意，其中有人认为绩效指标设计过于复杂化，因为指标太多，不容易分清主次，考核结果往往掩盖最终的绩效真相；有人认为缺少对个人行为过程的考核指标，对员工工作行为的能力素质考核则会直接影响工作业绩的好坏，同时也是企业文化和行为准则的直接体现。5延锋公司员工绩效考核改进对策5.1 完善延锋公司员工的考核制
34、度推进企业绩效管理完善发展，制定科学合理且可操作强的内部绩效管理机制是至关重要，其目的是引导员工作中采用规范、标准的行为，以便提升绩效管理水平。因此根据公司实际情况打造符合本公司特色的绩效考核管理体系。延锋公司绩效管理制度遵循适用、公正、公开、协同、动态的原则。适用性原则是指绩效管理制度需要根据内部、外部发展环境及时调整，能贴合公司发展状况指导实际工作，不能机械的参照其他成功的绩效管理办法。公正、公开原则是指对于同级别、同部门、同岗位绩效考核和评价要保证公正公开，这样员工清楚意识到自身为企业发展做出的贡献及存在的不足。协同性是指公司管理部门，要保持良好的沟通交流，绩效管理委员会、人力资源部要协
35、调公司各职能部门协同配合保证绩效管理机制有效落实。动态性原则是因为绩效考核指标不是一成不变的，要根据反馈信息及时调整，增加评价者和被评价者的双向沟通机会。完善的绩效管理制度应该包括制定本项制度的背景、望达成的目标、设计的原则、执行程序、管理主体等内容；绩效考核制度必须深入人心，落实到位才能保证工作有序推进。5.1.1 完善绩效考核的组织机构及职责绩效考核的组织结构在公司的绩效考核中起着重要的作用，其成员由哪些人组成,要取决于被考核者的岗位类型和考核指标的设定，而不是一种组织结构模式适用于所有的员工1。在考核一线操作员工的时候要以员工的直接领导为主要考核者，因为他们最了解一线操作工人的工作情况，
36、能做出最合理的评价。在考核销售人员时，要以销售经理为主要考核者，他们最能了解销售人员的销售业绩，要考核公司的技术人员时，就不能由其主管领导为主要考核者，因为主管领导未必能熟悉技术性的业务，可由主管领导召开考核会，让考核者本人、同部门同事以及其他相关人员共同参与考核，考核的主要指标必须以技术绩效为主。由于延锋公司的集团高管人员是年薪制，其绩效考核不由人力资源部管。延锋公司员工的绩效考核的组织机构成员要以人力资源工作人员和部门主管为主,但一定要结合不同的工作卤位情况。具体情况见表5.1所示：表5.1延锋公司员工绩效考核组织机构工作职位组织机构一线服务员工班组长+部门主任+人力资源部技术人员其他技木
37、员工+技木恿监+人力资源部替通营悄人员悄售主管+区城经理+人力资源部基层管理人员部门经理+人力资源部中层管理人员公司董事会+人力资源部在延锋公司的绩效考核组织机构中，人力资源部要只起到组织工作和统计分析的作用，具体工作要由员工的直接上司完成，人力资源部只需要把各级主管的考核数据进行汇总，就能了解员工绩效水平。员工考核结果要备案并且及时反馈，做到公正、公开、透明,让员工了解自己工作短板，同时员工晋升、加薪或者培训也需要这些资料作参考。5.1.2 完善考核的规章和细则完善科学的绩效考核制度需要包括一些具体的规章和细则，延锋公司一起的考核制度不够完善，所以在考核规章和细则上需要增加详细具体内容。（1
38、）绩效考核的目的和用途延锋公司员工绩效考核的目的应为：适应现代企业规范运作的需要，提升股份公司的公司价值，以追求股东投资回报率最大，股份分红最多为中心，以保证公司能够持续稳定地发展为目标。科学的绩效管理体系能自上而下建立科学系统的管理目标，在企业文化与管理机制带动下，只要每个职工完成指标，每个职能部门担负责任，依照贡献制定奖惩激励措施，提升职工归属感就能与企业荣辱与共。（2）绩效考核的原则延锋公司的绩效考核要取得较好发展，需遵循以下原则：D以业绩和能力作为考核价值导向原则。作为企业员工业绩和业务能力应该成为工作追求的主要目标，也是不断完善提升自我的价值导向。再者要科学、准确地对工作人员履职情况
39、和任务完成情况迸行评价，最好的方法就是通过定量或者定性对员工业绩和能力水平进行分析比较客观也比较具体。2）针对性考核的原则，绩效考核工作要细化、并且有针对性，需要详细的分层分类、逐级逐步进行考核。员工工作职责和岗位性质的不同，制定绩效考核指标也是一门学问，要能激发员工潜力，还要接地气，不要太繁杂需要逐级依次有针对性的制定考核指标。3）公正公平的原则。国有企业传统的管理理念讲究论资排辈，但是现代科学管理理念讲究围绕公司制定的工作目标，充分考虑到影响完成业绩的各种客观因素，力求要贴近实际情况，科学合理地订制考核评价方法，务必保证整个过程公平公开，才能够起到引导和激励的作用。4）发展性原则。绩效考核
40、制度和规范制定不能只顾眼前问题,要结合企业发展战略做长期规划。绩效考核是系统的管理体系，同时要注意反馈、沟通、辅导等工作，因为绩效考核不仅是薪酬依据，对企业良性发展有更深远的影响。5）注重实效的原则，绩效考核对于企业运营的实际影响主要表现在工作效率和创造效益上。落实管理实效主要通过科学合理的绩效考核指标、根据实际需要设定合理的考核周期，把绩效考核结果与实际工作密切挂钩，通过绩效合理拉开薪酬差距，才能激发员工工作动力。6）有效沟通的原则。绩效管理工作每个环节都很重要，加强沟通才能保证工作理念和管理意识一致。5.2 明确绩效考核内容延锋公司在人力资源管理方面最大的任务就是引进人才，用好人才，激发员
41、工的工作积极性，为公司的发展提供保障，要实现这一切，需要有明确的考核内容。对于延锋公司而言，不仅明确员工个体绩效考核内容，还要明确各分管部门的绩效考核内容。对于考核内容的确定，人事部可以先制定一个指导性的框架规定，而里面那些比较详细、具体的规定则由相关的直线部门来制定。员工绩效考核重点内容有业务能力和工作结果两方面，业务能力除了对技能、业务水平进行考核此之外，还要员工在开展业务过程中表现出来的态度、品质、精神状态、价值观念等，都是绩效考核的内容；工作结果考核，一般是指定量的指标，是指制定的操作任务指标即“任务绩效”o企业人事部门制定绩效考核内容框架，需要结合职位、职能、结合员工的具体情况去考虑
42、。绩效考核内容确定不能单独、鼓励的考虑要多角度、全方位的考虑。要考虑到职位、职责、稳定性考核内容（绩效产出数量、质量、创造效益、成本投入等）、灵活性考核内容（计划、领导、组织、协调、业绩等领导管理能力）等。一般情况下，指则较为固定负责具体工作的岗位，如操作员、业务员、一线工作人员，绩效考核内容比较稳定,可灵活发挥的内容较少，而行政、管理部门工作人员，绩效考核要求是比较高的。他们工作重点在于计划、组织、领导、协调和控制上，所以稳定性的考核内容会变少，灵活性可自由发挥的内容占比较大。绩效考核内容设定也要根据实际情况分清主次，对于主要考核内容要尽量细化，突出个体差异，次要内容考虑也要劲量全面，以便职
43、工能直观发现自己的不足及时改正。5.3 完善绩效考核的指标对于延锋公司这样的国有企业，绩效考核指标设定要贴合企业发展战略目标，还要融合企业文化核心内容。因为企业文化中价值观、企业精神、思维方式、管理标准等内容可以发挥导向功能，通过约束、管理、激励、团结等文化理念影响保证职工思想道德水平、价值观念不会向错误方向发展，再者绩效考核指标与战略目标结合，能有效促企业战略逐层分解，有计划的完成，所以企业文化与战略目标这两者对于绩效考核指标的影响意义重大。确定绩效考核指标的主体。制定绩效考核指标要明确认定考核的主体，这样才能有针对性的规划设定。企业内考核主体就是企业员工或者是以部门为单位的团体，人力资源部
44、门要联合企业各管理部门共同讨论，通过的绩效考核要实现的各层次的目标。同时要注意在完成考核指标的过程中会有一些动态因素干扰、如外部竞争环境、还有不可抗力的自然因素等，保证考核指标务实，可操作性强。绩效考核指标要覆盖全面。企业希望通过绩效考核，更加全面的了解各部门及员工个人的实际情况。设置绩效考核目标要根据实际需要设置更加全面的考核信息，而不是单一的，片面化的。设置考核指标时要考虑量化标准和定性标准相结合，全面考察员工的工作能力，覆盖德、能、勤、绩等各方面指标。单纯的只考核工作业绩指标或者出勤状况等某一方，不能准确评价一个人。延锋公司采用的绩效指标包括工作量的完成情况和工作态度等因素。延锋公司虽然
45、是从两方面进行了考虑，但是对于科学地确定绩效考核的指标体系和具体的可操作性仍没有考虑周到。考核指标的确定应该依据考核内容从周边绩效和任务绩效这两个方面来制定。虽然周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献,但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。其主要作用是对公司员工的能力、素质、潜能等品质进行考核，所以要设置的指标要相对全面一些，像工作目标完成情况、人员素质结构、智体结构等来进行考核。结论绩效考核研究本质上是为了激励而不是惩罚，绩效考核制定要科学合理，保证有效落实，而不是高标准没有缓解梯度不可实现的目标。再者每个企业有其独有的发展特点,制定的绩效考核管理
46、措施需要结合实际情况，也要考虑基层员工的需求，不搞生搬硬套一刀切的呆板做法，制定积极有序的绩效考核工作模式。因此本文作者结合延锋公司经营管理特点和员工实际情况，制定符合其管理需求的绩效考核完善措施如：（1）领导层需要重视绩效考核体系的设计和实施，及时转变工作理念，保证以先进的管理思想和科学的管理方案推进绩效考核工作。（2）绩效考核工作要细化、量化，但又不能过分繁琐限制实际工作开展，因此绩效管理工作也要具备灵活性。（3）重视绩效评估与反馈，保持好与员工的良好沟通，加强必要的宣传和培训I。总的来说绩效考核机制不是一成不变的，需要在实践中不断总结问题，优化完善才能保证有效完成。参考文献1马靓.苏钢强
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